企业管理方案

时间:2020-05-12 16:01:04 企业管理 我要投稿

关于企业管理方案四篇

企业管理方案 篇1

  1、建立流程介绍

关于企业管理方案四篇

  1.1调研了解阶段

  理由是:①、在进入企业后,我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断,不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点,也会存在缺点,必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短,进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改,必然会牵扯大量员工的神经,我的措施是不是会得到他们的理解,会不会起到良好的作用,这些都不清楚。一旦措施不当,只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置,在没有和员工建立一个和谐的关系之前,我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程,分析其特征,然后比配相应的人力资源体系

  方法:面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

  (1)找到公司的老员工,老主管,向他们询问公司的人力资源各个体系。

  (2)访谈一些新员工,了解其对人力资源各个体系的印象。

  (3)编订详细的问卷,向各个岗位各个层级上的员工发放,看他们对人力资源的有哪些满意,那些不满。

  (4)访谈公司的高层,了解其对人力资源的想法,方针和指导意见。

  (5)整理公司原有的人力资源资料,了解整个公司的人力资源体系。

  注:以上是我做人力资源规划的前期工作,如果我确定对人力资源的了解的基础上,我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

  1.2职工职位说明书编撰阶段

  建立企业的人力资源信息体系。

  (1)整理资料,进行调研,编撰人力资源问卷,了解各个职位的职责内容。

  (2)发放问卷。

  (3)收集问卷,编撰各个职位的职位说明书。

  (4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。

  注:如果企业有自己全面的资料体系,此阶段的工作可以省去,直接进入下阶段的工作。

  1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

  (1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况,这样会加大企业的管理难度,造成人员了浪费。

  (2)进行组织设计,根据企业的流程匹配相应的组织设计。

  (3)报陈公司高层,批准。

  1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

  这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立,是紧密相连的。

  (1)薪酬体系的建立,对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制,我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点,我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

  (2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

  1.5进行员工培训

  针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长,有些相关的业务还不是很熟悉的,相关技能还不够成熟,企业的文化感还不够,这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

  (1)进行培训需求分析,对培训人群,培训内容,培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

  (2)进行培训。针对培训需求分析,安排培训。进行培训管理的工作。

  (3)进行培训结果管理。监督培训结果,匹配相应的激励体系。

  1.6企业文化建设

  建立相应的企业文化,创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚,对外宣传企业。

  1.7整体的人力资源工作开展规划图

  2、薪酬体系建立

  我认为,要体现企业的薪酬激励作用,就必须要工资和工作表现相互的挂钩,即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬,绩效低的享用低的薪酬,这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法,我采用了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

  2.1薪酬标准

  在国有产权的体制下,我认为建立以下的薪酬体制。

  建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

  基本工资:按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

  浮动工资:不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。研究人员适用岗位技能工资制;行政人员,后勤人员适用于绩效工资制。

  示意图为:

  2.2薪酬设计的原因

  第一、在国有产权的结构下,企业一般只是单独的根据

  职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

  采用结构工资的样式,除了保留职务大小,入职时间长短作为工资高低的评判标准以外,增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准,即绩效表现好,技能等级高的员工就享有高工资,反之,不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围,形成有效的激励。

  第二、根据不同的工种,匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说,把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩,最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

  作为生产员工来说,把技术等级的高低,生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术,提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率,降低生产成本,起到良好的激励作用。

  第三、把绩效考核和薪酬管理,是人力资源管理的两大模块,把两个模块联系在一起,有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起,形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块,比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

  3、绩效考核体系的建立

  要做到科学的量化,必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点,做到具体问题具体分析。我认为,绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系,不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法,反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法,我将采取kpi绩效考评体系。

  建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是:建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

  关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化,细化到每一个部门形成战略目标,然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上,形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素,进行考评的绩效考评体系。

  例如:企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”,那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”,接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分,作为企业绩效考核的标准。

  kpi绩效考核体系设计的优点是:(1)与企业的战略挂钩,可以有效的保障战略目标的实现;

  (2)把长期战略同短期目标有机结合;

  (3)使企业的战略可衡量化,可实现化;

  (4)把个人目标,部门目标和企业的整体战略有机结合;

  3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

  (1)明确企业的战略目标

  找到企业的管理层,通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。

  (2)进行战略目标的部门细化。

  召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。

  (3)进一步的战略细分。

  各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  (4)召开进一步会议,设计评价标准。

  指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

  (5)审核阶段。

  对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。比如:这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。如果审核通过以后,就保留这些绩效考评体系。

  具体的流程图为:

  下面,我将初步设想几个部门的绩效考评点,我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

  3.2销售部门

  3.2.1财务指标

  (1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内,应该达到怎样的标准。

  (2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内,应该实现利润的额度。

  (3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内,应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%

  (4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内,应该扩大的销售区域。

  3.2.2运营指标

  (1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,发展战略目标完成程度。

  (2)销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售计划完成程度。

  (3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售增长情况。

  (4)市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,市场推广完成情况。

  3.2.3组织指标

  (1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

  (2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

  (3)客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

  (4)培训发展情况。

  3.3生产研发部门

  3.3.1财务指标

  (1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

  (2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

  (3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

  3.3.2运营指标

  (1)生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

  (2)技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

  (3)设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

  (4)产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

  3.3.3组织指标

  (1)技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

  (2)部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

  (3)员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

  3.4行政管理或后勤保障部门

  3.4.1财务指标

  部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

  3.4.2运营指标

  (1)部门工作计划按时完成率。

  (2)内部员工满意情况。

  (3)管理效度情况。

  (4)其它部门协调情况。

  3.4.3组织指标

  (1)培训计划完成情况。

  (2)部门管理情况。

  (3)员工管理情况。

  4、培训建设

  由于该公司现有员工**人,其中有尽百人是进公司不到两年的新员工,公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

  那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中,新员工太多,有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后,才能真正的解决企业的战略的实现,解决提高企业的市场竞争度。

  那么员工培训的难点也就是(1)怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多,如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营,给企业造成严重的影响。(2)同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失,给企业造成严重的影响。

  我的基本思路是:建立企业的员工培训体系,制定合理的培训方案,完善流程设计,做好培训后的薪酬绩效配套政策。

  4.1培训流程安排

  (1)培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平,员工知识水平,工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为:

  (2)培训管理。进行培训,做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行,同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

  (3)培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果,并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果,给员工以发展方向。

  5、人力资源部的作用

  5.1人力资源部门在企业管理中的作用

  企业发展是要靠人力,物力,财力的综合运用,三个方面相互配合,相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

  同时,人力资源部门作为企业的管理部门,在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导,高层制定企业的发展战略,人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解,制定自己战略目标。另一方面,又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

  所以人力资源管理部门在企业管理中,扮演了一个“执行者”的角色。

  5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

  企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中,一些文化现象在企业的发展中形成,慢慢沉淀,形成自己的特色。

  同时企业要发展,必须建立自己的精神文化,吸收文化沉淀中的积极因素,同时将这些文化作为企业自己的特色,一方面,宣传给自己的员工学习,提高企业的凝聚力,提高工作技能,保障战略实现;另一方面,对外部树立企业独特的文化特色,宣传企业,树立企业形象。

  而人力资源部门就负责将这些文化沉淀,选择那些积极的文化,统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。

  所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企业管理方案 篇2

  针对员工适应能力、创新能力、执行能力薄弱的现象,结合公司《五年发展规划纲要》和“十一五”总体发展战略,大力推进员工素质提升工程,突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训,为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源,全面提升公司员工的综合素质和业务能力,推进企业健康快速发展。

  一、总体目标

  1、加强公司高管人员的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

  2、加强公司中层管理人员的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

  3、加强公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

  4、加强公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强严格履行岗位职责的能力。

  5、加强公司员工的学历培训,提升各层次人员的科学文化水平,增强员工队伍的整体文化素质。

  6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训,加快持证上岗工作步伐,进一步规范管理。

  二、原则与要求

  1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求,分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训,增强教育培训的针对性和实效性,确保培训质量。

  2、坚持自主培训为主,外委培训为辅的原则。整合培训资源,建立健全以公司培训中心为主要培训基地,临近院校为外委培训基地的培训网络,立足自主培训搞好基础培训和常规培训,通过外委基地搞好相关专业培训。

  3、坚持“公司+院校”的联合办学方式,业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院校进行联合办学,开办相关专业的专本科课程进修班,组织职工利用周末和节假日集中授课,结合自学完成学业,取得学历。

  4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年,高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20xx一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。三、培训内容与方式

  公司领导与高管人员

  1、中央、国家和政府的大政方针的学习,国内外政治局势、经济形势分析,国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。

  2、开拓战略思维,提升经营理念,提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端、峰会、年会;到国内外成功企业参观学习;参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。

  3、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参加高级经营师等执业资格培训。

  中层管理干部

  1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。

  2、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试,获取执业资格证书。

  3、强化项目经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训,培训面力争达到50%以上,重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网,给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建造师报考条件,且有专业发展能力的员工,组织强化培训,参加社会建造师考试,年净增人数力争达到10人以上。

  4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观,了解生产经营情况,借鉴成功经验。

  专业技术人员

  1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座,并建设公司自己的远程教育培训基地,进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训,培养创新能力,提高研发水平。

  2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验,开阔视野。年内计划安排两批人员到XX、XX单位参观学习。

  3、加强对外出培训人员的严格管理,培训后要写出书面材料报培训中心,必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

  4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员,通过计划培训和考前辅导,提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员,聘请相关专业的专家进行专题讲座,多渠道提高专业技术人员的技术等级。

  职工基础培训

  1、新工入厂培训

  20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;

  通过实行师傅带徒弟,对新员工进行专业技能培训,基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到100%。试用期结合绩效考核评定成绩,考核不合格的予以辞退,考核优秀者给于一定的表彰奖励。

  2、转岗职工培训

  20xx年要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于8个学时。

  同时随着公司的扩建,内部就业渠道的增加,及时进行专业技术培训,培训时间不得少于20xx

  3、职工技术等级培训

  20xx年公司计划新培养高级工程师2名,副高级工程师3名。中级工以上人员占技术人员比例达到70%以上;20xx年一方面继续普及,扩大比例,工作重点是培养高级技术人员,计划培养高级技工2人,中级技工10人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上,重点培训中级工和高级工,争取中级工以上人员能占整个技术工人比例40%以上,使技术管理人员的素质有整体提高。

  4、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。今年,公司将选择部分主业工种进行轮训,并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核,力争新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理,逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使35岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。

  5、加强复合型、高层次人才培训。各部门和基层单位要积极创造条件,鼓励员工自学和参加各类组织培训,实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能,成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

  6、抓好工程施工人员的培训。

  做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作,严格执行持证上岗的规定。

  在建工程项目经理部,要按照“三位一体”管理体系标准要求,扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员的培训,以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训,确保人力资源满足施工生产要求。

  要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野,实行指导和有效的干预,消除隐患,切实维护企业信誉。

  开展职业技能比武,促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3-5个主要职业进行技能比武,并通过专业比武的形式,选拔培养年轻优秀高技能人才。

  开展学历教育

  1、公司培训中心要与一些高等院校联合办学,开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业大专班。通过全国成人高考,对符合录取条件的公司员工进行有计划的集中培训,获取学历。

  2、与一些高等院校联合办学,举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班;推荐优秀中层以上管理人员到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策能力,更好地为公司服务。

  3、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务,帮助员工报名,提供函授信息;制定或调整现有在岗职工学历进修的奖励标准;将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升的条件,增加员工学习的动力。

  四、措施及要求

  领导要高度重视,各基层单位及业务部门要积极参与配合,制定切实有效的培训实施计划,实行指导性与指令性相结合的办法,坚持在开发员工整体素质上,树立长远观念和大局观念,积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上,全员培训率达35%以上。

  培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训;各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上,要结合企业实际,因地制宜、因材施教,外培与内训相结合,基地培训和现场培训相结合,采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式;在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式,组织开展培训。

  加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度,在就近院校设置培训实习基地,并充分发挥他们的培训资源和专业特长,积极整合,合理开发,使其在公司人力资源培训开发中发挥骨干作用;二是要根据公司内部自身专业特长,建设自己的培训基地、职校功能。选择专业或课题,组织编写适合企业特点的培训教材或讲义;三是要加强企业专兼职培训师队伍建设,实行资源的有偿服务。

  确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定,即按工资总额的1.5%足额提取职教经费,由培训主管部门掌握使用,财务部门监督,其中0.5%上缴公司统一协调使用,严禁将培训经费挪作他用。

  确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度,完善制度。公司应建立完善自己的职工培训机构及场所(如职工大学、职业技术学校),并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的检查与指导;二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著,扎实有效的单位和培训机构给予表彰奖励;对培训计划落实不到位,员工培训工作滞后的单位予以通报批评;三是建立员工培训情况反馈制度,坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现员工自我培训意识的提高。

  加强为基层单位现场培训工作的服务意识,充分发挥业务主管部门的主观能动性,积极主动深入现场解决培训中的实际问题,扎扎实实把年度培训计划落实到位。

  公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实和实施。各主办部门要做好开班前的策划及教学设计,各单位要做好学员的选送工作,确保培训质量的有效性。

  培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的`有效途径,努力提高员工学习的主动性,建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长;同时,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须落实创建学习型企业,从加快职业教育和培训事业的发展入手,来提升员工队伍政治、技术的整体素质,构筑人力资源的核心竞争力,以此提高员工参与企业市场竞争的能力。

  在企业改革大发展的今天,面临着新时期所给予的机遇和挑战,只有保持员工教育培训工作的生机和活力,才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高,适应市场经济发展的员工队伍,使其更好地发挥他们的聪明才智,为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。

  人力资源作为企业发展的第一要素,但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上,优秀的员工难选、难育、难用、难留?所以,如何打造企业的核心竞争力,人才培养是关键,而人才的培养,于员工通过不断地学习和培训,不断提升自身的职业素养和知识技能,打造一支高绩效的团队,从而使企业从优秀到卓越,永远基业常青!

企业管理方案 篇3

  一、动员大会

  动员大会是企业知识管理必须优先考虑的一环,涉及到大家对知识管理的认识、认可程度,以及对参与知识管理的积极程度。

  (1)知识管理部门在公司网站发布企业将进行知识管理的明文信息。

  (2)知识管理专家与各部门经理召开小组会议。沟通知识管理建设的战略规划,讲解知识管理的理念、构思,并征求大家的意见。

  (3)各部门经理选择各部门中的积极分子,即平时比较活跃并且易于接受新事物的人员,组成知识管理的动员小组。部门经理将知识管理的核心理念传递给这个小组成员。

  (4)动员小组成员设计自己的动员方案,首先在自己部门执行一周,并且向上级汇报行动结果,统计大家的反馈情况。如利用相应的调查问卷调查大家对知识管理的了解程度,选择反馈结果最好的那组动员方案。这样做就是调动大家的兴趣,好奇心,营造氛围,让员工做好思想准备,从而对他们产生潜移默化的影响。

  (5)召开动员大会,由知识管理专家主持大会,讲解知识管理核心思想、理念以及员工需要注意的事项等,构建知识管理建设的框架。

  二、企业文化建设

  文化建设是知识管理理念建设的重要一个环节。文化包括显性文化和隐形文化建设。显性文化需要实质的文化元素来体现,隐性文化依托长时间的沟通渗透来完成。企业显性文化的建设方面需要企业加大宣传自己的价值观、文化气息的塑造。例如:

  (1)将文化符号,如企业的logo粘贴在企业醒目的位置,包括桌角,墙面,门窗等。在公司大门口张贴企业的宣传语。

  (2)在餐厅和大厅安装LED屏幕,定时播放企业的历史发展资料,企业已经建成的项目、企业愿景、价值观等内容,加强员工对企业的文化的认识。

  (3)制定相应的规章制度、行为准则。有奖征集组织宣传口号的设计。

  三、知识获取与需求分析过程

  识别企业需要的知识,本次设计按照岗位来采集信息。分层次进行信息采集与信息需求分析。包括行业信息、企业信息、部门信息、工作岗位信息。企业主要分析行业前两名企业的信息,进行标杆研究。安排专门人员标杆企业的运营、战略、技术等方面的信息进行收集,输入到企业的信息系统中。企业的技术、人员、资源等信息都是企业需要整理的信息。部门经理负责对部门知识进行统筹。根据企业已有的岗位职责说明书结合现有环境的变化,对岗位职责说明书进行修改。员工将个人从就职以来学到的专业知识,工作可以取得成功的关键因素,工作遇到的问题进行整理。将以上信息进行逐级上报,由上级直接审核,审核通过后再向更上一级提交,最终集合到知识管理部门,进行最终的整合。知识管理中心将统计好的知识按重要程度和使用频率进行整理后,筛选出经常使用的和重要的信息,输入网站,并印成方便携带的小册子,分发给员工。

  四、知识平台建设

  1.网站的维护

  即使大部分企业都建立了自己的网站,但是只涉及一些表面的企业概况,员工数量等基本的信息。企业网站是其他人认识企业的一个重要窗口,完善的网站是一个实力公司所必须的。需要加入的内容包括实时热点、国家政策方针、尤其涉及奔行业的信息,项目展示等。

  2.知识交互平台

  在分析企业现有知识以及企业需要的信息的基础上,聘请技术公司为企业打造分享平台,打通企业的沟通网络。包括设计访问各种知识模块。

  (1)建立知识分享世界。目的是对知识进行收集,交流。员工自己开发的知识经由知识专家审核,通过后在知识世界共享。该知识世界将各种新知识进行实时推送。知识是不断积累,往复循环的动态过程,不断有知识的输入,输出。知识世界还包括正能量新闻,消息的传递,促进员工心灵的建设。

  (2)知识查找。企业只有对知识有效的利用,才可以持续经营。所以为了便于员工进行知识查找,按专业、岗位对信息进行分类。同时设计一套专门的检索程序,每个员工花费给一定时间学习就可以学会。每个员工都有自己的账号,注册后就可以进行知识的免费下载。

  (3)发型公司内部刊物,每季度发行一期,汇总公司经营动态,整合公司信息,包括企业的经营状况、财务状况、阶段性目标等信息,并且包括本季度重要的已经在网站上发布的信息。这样让员工实时掌握自己企业总体的营运状况,增强员工的主人翁意识,也增强自己的责任感。

  (4)建立健全公司会议系统。使公司各种信息能以最快的速度到达每一层级。通过周会、月会、调度会等快速地交流传递信息,使每个人完成目标成为可能。

  (5)专家远程课程。除了进行专业知识信息的传递,交流以外,对员工心灵进行建设是很必要的。每月邀请心理专家给公司员工上幕课一次。即通过录像形式将课程录制下来,进行保存,需要的员工可以在进行学习,该课程非强制。

  3.个人知识管理

  (1)微课形式每周两节微课学习。员工、需要登录自己的账号进行学习。一周组成一个专题的学习。一节微课3-5分钟,然后需要员工提交满意度信息(非常满意满意不满意),由知识管理人员按周进行数据分析,了解员工的工作状态,进行相应的知识补充以及心灵建设。按岗位组成知识题库,每月月底需要员工进行测试,提交测试成绩。这项成绩将与最终的考核直接挂钩。

  (2)印象笔记印象笔记专门用于员工记录自己的工作事项,并且接受外部信息,并且可以搜集需要的信息。这款软件直接安装在员工手机上,作为以工作为导向的信息搜集工具,也是时间管理的有效工具。

  (3)目标管理根据企业的目标,逐级进行分解,具体到各个员工的目标,员工自己制定计划,并根据以前经验,不断调整自己的计划。这样有利于落实员工责任。建立导师制度,导师制度属于最直接的知识传播,有利于知识的直接传播,减小知识传递的距离,提高效率。对导师的考核形式是看他带的学员的能力提升速度,这样可以保障导师将自己掌握的知识传递给学员。

  4.考核激励机制

  随着部门职能在不断的强化,另一方面新业务对职员的专业技能的要求也越来越高。根据这种特点,人力资源的管理工作希望对员工采取一种动态的评价标准,即定期对标准进行修正,全体员工共同参与标准的修订工作。部门将不是唯一的组织维度与考核单位。使用360评价方法,员工、同事、部门主管、客户均需对员工按照一定比例进行考核。通过一系列的指标来衡量员工的绩效。如技术贡献率,目标达成率,知识贡献,创新贡献率等指标。完善考核体系在公司内确定和鼓励创新行为。开展创新奖励计划,并将其作为公司的核心考核策略,营造互动式开放创新氛围。设置定期的考核与评奖,根据员工提供的知识的有效利用率进行奖励。对有突出知识贡献与创新贡献的人员/团队进行奖励。本文在各学者对知识管理研究的理论基础上,从微观层面对知识管理方案进行详细设计,具有很高的实践与可操作意义。相信以上知识管理方案会给企业知识管理建设带来启示。不过企业知识管理方案设计要根据企业的实际环境进行合理的操作,所以本方案仍可以进一步进行优化。

企业管理方案 篇4

  一、目的

  为加强公司车辆管理,合理有效的使用各种车辆,确保车辆的正常、良好运行,保证车辆及时、可靠的进行保养和维修,特制定本制度。

  二、车辆明细

  1、浙A3S712(五菱)

  2、浙A39721(金杯)

  3、浙A5B571(金龙)

  4、浙A08E61(大霸王)

  5、浙AJ5W60(森雅)

  三、车辆用途

  1、商务车:浙A08E61(大霸王)、浙AJ5W60(森雅)

  2、货车:主:浙A3S712(五菱)、辅:浙A39721(金杯)

  3、班车:浙A5B571(金龙)、浙A39721(金杯)

  四、车辆使用管理

  1、所有车辆管理和调度权归综合保障部。

  2、公司车辆任何人不得私自对外出租和出借,如有特殊需要,需有总经理签名。

  3、商务车仅用于公司公务和接送客户等用途,由专人负责驾驶和定期保养。

  4、货车浙A3S712(五菱)用于公司货物收发专用,暂定经营部使用,由经营部指派专人负责驾驶和定期保养。浙A39721(金杯)为辅助使用,经营部需要用该车时,需向综合保障部提前一天申请用车,并填写《用车申请单》,由综合保障部负责调配。

  5、技术制造部用车暂定浙A39721(金杯),由技术制造部指派专人负责驾驶和定期保养。因该车为多用途,故须在每天16:30分前到达公司做员工班车使用,如该车临时有他用,由综合保障部负责调配。

  6、浙A39721(金杯)为多人使用,出车时还应填写随车的《出车日志》。以便做好交接工作。

  7、公司班车用于接送公司员工上、下班,仅限本公司员工乘坐,由专人负责驾驶和定期保养。班车发车时间:早晨7:15,下午16:35。

  8、班车实行定时、定点、定人乘坐。由综合保障部根据员工分布、道路状况等确定行车线路、停靠点及停靠时间,未经同意不得任意修改停靠时间,不得改变或增减停靠点;需乘班车的员工应事先提出申请,经综合保障部同意后,方可乘坐。

  9、员工乘坐班车时,应听从司机的指挥,严禁超载。

  10、所有车辆的相关证件应随车携带,驾驶员出车前应检查随车文件是否齐全,使用时应保障所有车辆车内设施的完好无损。

  11、各部门需要使用车辆时,应至少提前半天填写《用车申请单》(紧急事务除外),经部门领导核准后交综合保障部调派,无《用车申请单》的,综合保障部有权拒绝派车。

  12、公司车辆不得运载任何与公务无关的人员或物品。行车前应注意安全检查,行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则。

  13、总经理批准同意的非公派用车,申请人应负担使用里程的油资,使用完毕后,申请人应尽快将车钥匙及相关行车证件交还综合保障部。

  14、车辆驶回公司后应停放在公司指定场所,并将车门锁好;因工作需要,车辆停放在公司以外地方的,使用人应确保车辆的停放安全。

  五、车辆加油、及油耗管理

  1、公司所有车辆统一使用加油卡加油,一车一卡,随车携带。如遇特殊情况需现金加油时,须报综合保障部批准。

  2、综合保障部负责对各车辆用油情况进行统计、核算油耗、油卡充值。

  3、驾驶员加油时如发现油卡内余额不足500元时,应及时向综合保障部说明。

  六、车辆保养、维修管理

  1、驾驶员应做好车辆日常检查、保养及维护工作,出车时应检查车辆各种仪表、车胎气压、行车证是否完好,齐全。并保证车内、外的清洁。

  2、公司车辆实行定点保养和维修,由公司指定。

  3、驾驶员须严格按照车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。当车辆行驶达到5000KM时,由驾驶员提出申请,于次日开往公司指定的保养点进行保养。

  4、在行驶过程中发现故障,驾驶员应及时检查,查明原因并判断故障严重程度和对行驶安全的影响程度,主动排除故障。如驾驶员无法排除车辆故障,须将故障及时向综合保障部进行汇报,经同意后可前往公司指定的维修点或就近的维修点进行维修。

  5、车辆维修或保养后,如有配件或耗材更换时,需将更换清单带回交综合保障部。

  七、车辆投保、年检、违章管理

  1、综合保障部应根据车辆购置日期、投保情况、使用范围,及时办理车辆保险,保证车辆保险的接续及投保的险种的合理、有效。

  2、综合保障部应根据车辆登记日期,按时安排驾驶员进行车辆年检。

  3、如车辆发生交通事故时,驾驶员应第一时间联系交警进行事故处理,并连系保险公司,由保险公司进行事故鉴定,出具鉴定报告,并报公司综合保障部。

  4、驾驶员在事故处理完毕后,应及时到保险公司办理理赔相关事宜。综合保障部对事故进行全程跟踪。

  5、驾驶员应遵守交通规则,避免违章现象发生。如因驾驶员个人原因造成的车辆违章罚款由驾驶员个人承担,如因公务造成的违章罚款,由公司承担违章罚款。

  八、附件:

  1、用车申请单

  2、出车日志

  九、本制度自20xx年1月1日起实行,最终解释权归综合保障部。

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