企业管理方案

时间:2020-06-02 20:01:49 企业管理 我要投稿

精选企业管理方案集锦7篇

  为了确保工作或事情顺利进行,通常会被要求事先制定方案,方案是书面计划,是具体行动实施办法细则,步骤等。那么方案应该怎么制定才合适呢?下面是小编收集整理的企业管理方案7篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

精选企业管理方案集锦7篇

企业管理方案 篇1

  一、从离职开始

  好的开始是成功的一半,好的离职则始于好的结束。一个好的离职,是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。

  首先接到下属的辞呈时,立刻放下手中工作,处理这件事,以表示对该员工的重视。一般应由该员工的直接领导或人力资源经理与其面谈,主要内容包括:肯定该员工的业绩,了解离职原因,根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议,同时征求他对企业的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,msn,qq等。

  二、定期维护与更新

  建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。

  在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,linkedin这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。

  三、制度管理

  规范的操作流程会提高执行效率,设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,企业可单独设立一套行政操作流程。

  四、功夫下在离职前

  普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。

企业管理方案 篇2

  提纲:

  一、家族式企业的的产生及其意义

  二、家族企业财务管理的现状和存在的问题

  (一)股权状况不明晰,企业家族化

  (二)资信度较低,融资难,抗风险能力较差

  1. 从银行信贷方面

  2. 从在资本市场直接融资方面

  (三)投资能力较弱,缺乏科学性

  (四)财务管理观念淡薄,财务控制薄弱,财务管理混乱

  (五)企业内部控制制度不完善,缺乏社会审计监督

  三、改善家族企业财务管理问题的对策

  (一)明晰股权,明确责任:决定家族企业兴衰的杠杆

  1. 股权集中的方法

  2. 分散化股权安排。

  (二)积极开拓融资渠道,提高家族企业的资信度

  (三)规范投资程序,建立项目评估体系,提高资产回报率

  (四)建立现代企业制度,加强企业的财务控制

  1. 建立规范的会计核算体系,遵守相关法律。

  2. 加强对存货和应收账款的管理,降低企业风险。

  3. 进行合理避税,树立企业形象

  (五)建立科学的内部控制制度,加强企业的财务监督

  1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构,明确各自职责,形成有效的内部牵 制,做到“统而不死,分而不乱”

  2.是要加强内部稽查工作

  3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。

  4.严格区分家务事与公司事务,建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度,增加财务管理的透明度。

  5.投资要面向市场,正确进行投资决策,努力降低投资风险:应以对内投资方式为主;分散资金投向,降低投资风险;扩大投资范围,力争实现全球化。

  6.家族式企业要苦练内功,强化资金管理,加强财务控制;这就要求提高认识,强化资金管理;努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。

  7.加强财会队伍建设,全面提升企业财务人员素质

  四、结论

企业管理方案 篇3

  [摘要]标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司采购物流、生产物流和销售物流的现状分析,指出了它们各自存在的问题,并就这些问题的成因做了探讨,并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。

  [关键词]标准件公司;企业内部物流;解决方案

  物流可分为社会物流和企业内部物流,良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用,也有助于物流社会化的顺利进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未给予足够的重视,企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈,成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言,也同样存在严重的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节,分析存在问题,找出解决办法。

  一、标准公司内部物流管理存在的问题及成因

  1、标准件公司内部物流管理存在的问题

  从目前标准件公司的内部物流现状和职能分配上,可以看出其内部物流管理存在一定的问题,具体如下:

  (l)在采购物流管理系统中,采购物资品质不良、采购周期长、到货不及时、采购计划的紧急追加减,造成采购成本较高。·

  (2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低;在标准件公司,虽然有较清晰的流程,但受着市场和研发的影响,再加上缺料缺工装频繁,事实上计划链经常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好,并且因材料到货不及时造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。

  (3)由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡,导致存货或在制品过多,存货周转率较低,不良品过高,占用了大量的流动资金。

  (4)在采购、生产和销售物流系统中,库房较多,功能单一,储区空间利用效率低,不便于集中管理,导致人工成本较高,增加了仓储及运输费用,物料摆放混乱,存取不易,无法实现先进先出,增加了返工成本和包装成本。

  (5)在标准件公司各物流系统中,现在各种数据仍然采用手工录入方式,数据录入工作变的繁重和重复,增大了数据录入错误的风险,浪费人力和物力,提高了生产成本,降低了生产效率。

  (6)标准件公司的各项规章制度都很完善,并执行的却不好,大家在工作中的主动性并不高,形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况,大大降低了工作效率。

  (7)标准件公司现有的工位器具种类太多,如:大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种,并且还有一些专用的工位器具,可以说是五花八门,流动起来极不方便,增加了产品的装卸搬运次数。

  (8)标准件公司在采购和销售物流系统中,现在经常存在货物发出以后,就无法进行跟踪,只能知道大致什么时间到,无法知道准确时间,因此,经常存在由于到货不及时,而导致公司采取一些迂回措施进行生产,增加了成本。

  2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因

  分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题,现将造成标准件公司目前问题的原因总结归纳如下:

  (1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面,所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。

  (2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。

  (3)管理水平跟不上企业发展的步伐。

  (4)由于现有供应商的质量保证能力、生产能力和供应商比较分散、资源不足造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定,并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带,距离公司较远,因此,所带来的采购运费较高。

  (5)各部门协作度不高,本位思想严重。

  (6)由于标准件公司的物流器具标准不配套,物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接,致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化,所以导致标准件公司库房较多,反复装卸拆包等现象较严重。

  (7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪,是因为公司本身和供应商都没有采用专业的信息管理系统和第三方物流公司,只是委托给一些个人进行运输,并且有的还是个人配货,这也就必然导致货物到达不及时的情况。

  二、标准件公司物流管理系统的改进建议

  标准件公司之所以存在以上诸多问题,是由于物流理念尚未在公司得到普及,缺乏战略研究和发展的总体规划,缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控,条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费,缺乏物流成本的独立核算,企业还未发现降低物流成本是提高企业利润的第三源泉,从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力,对标准件公司物流管理系统进行优化,从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。

  1、强化物流的数量管理

  物流数量管理在物流中是第一位的,是物流管理最基础的工作。

  其一,增强数量的准确度,其二、强化物流数量的分析功能。其三,明确数量管理的重点。其四,强化废旧物品的数量管理。最后,物流的数量管理必须建立一系列的规章制度,并且各级物流管理职能部门必须严格按照规章制度进行操作。

  2、加强物流的质量管理

  物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区,只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及,并未给予足够的重视。有鉴于此,必须将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴,并由专人负责统一管理并监督考核。 ·首先由物流管理部门制定物流质量管理规范,其次,要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的'管理技术,在进行数量统计的同时进行质量统计,对统计出的残次废品,采用质量分析因素法进行质量分析,若属工艺质量问题,提交质量保证部处理;若属材质问题,提交采购部处理,若属物流中的问题,由物流管理部门负责处理。对于严重的质量问题,做出责任分析,提交总经理。

  3、加强物流的时间管理

  首先作好库存时间管理。其次,由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行详细的研究,减少非加工制造时间比例。

  4、加强物流的成本管理

  现行的企业成本财务管理中,没有物流成本项目。在标准件公司,谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西,没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分离出来,正确划分企业物流成本会计项目,即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、采购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改,按照现行财务会计制度规定进行核算,但在核算的同时另外设置管理会计记录簿,并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本,,以便进行物流成本的分析与考核,有利于物流成本的管理与控制。

  标准件公司物流成本的单独集中核算可以采用ABC法:企业通过物流成本核算可以协助企业决策物流活动是否需要外包,既物流活动是否选择第三方物流服务。

  5、加强物流的信息管理

  物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来,力求准确掌握中转库的品种数量,便于进行产销平衡分析,不但有利于本厂产品的销售,同时也有利于开展电子商务,为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统,以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好准备,避免重复劳动,适应整个集团的发展需要。

  6、强化物流知识的培训和物流人才的培养

  标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统,就必须要加强对物流人才的培养和物流从业人员的知识和技能水平的提高,必须要形成一支具有专业素质水平的物流管理人员队伍。

  7、加快产品结构调整

  针对目前标准件公司多品种小批量现状,标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利能力多方面人手,对那些年批量小、产值低的产品采取不供货或向其它企业扩散的办法。并且标准件公司要改变现有的价格制订策略,根据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格,从而可以促使用户实行批量采购,这样标准件公司才能减少现在每月所生产的品种,从而可减少设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用,提高了劳动生产率,增加企业竞争的实力。

  8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作

  标准件公司业内部应根据自身的生产特点,以供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向,借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化,逐步实行技术改造,提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些,但对于满足用户,提高服务水平和工作效率,降低物流成本是很有帮助的。

  9、充分发挥“第三方物流”作用

  标准件公司在优化内部物流的过程中,必然涉及到以下环节:内部物流流程的改造;物流基础设施的改造;物流信息系统的改造;物流操作的执行和质量控制;依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发,标准件公司若想开发“第三利润源”,进一步降低成本,使用社会资源是最经济、最科学的方式,这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上,第三方与第四方物流服务商具有更专业的经验与履行能力。比如专业的物流设施投资商:美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司,还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱,但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资能力。复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任,但却是第三方物流公司的专长。所以,对于标准件公司来说就应该将精力集中在自己的核心业务上,在不需多大投资的情况下,整合内部物流,把外部物流交由第三方去做,但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送,而是要委托给那些有专业能力的能提供一体化物流服务的,能根据客户需求,提供从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款,为客户提供实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司,这样才会获得更好的效果,充分发挥“第三方物流”的作用。

企业管理方案 篇4

  要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上,明确部门职能跟职位关系,人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上,比较流行的如Hay模式跟CRG模式,是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。

  科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。

  薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力,是重要影响因素。

  同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

企业管理方案 篇5

  中层管理培训分析中层干部管理者主要负责制定具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层干部管理培训为您介绍中层干部管理者的工作特点,中层干部管理培训创新。

  中层干部管理者和高层管理者以及基层管理者的工作是有差异的,他有自己独特的特征主要表现在:

  1、不是决策者

  企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任,不同层次的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略,然后再把自己的想法传递各中层干部,所以企业的中层干部不是决策者,只是起到任务分解的作用。

  2、不是执行者

  上级有了决策,策略之后再传递个中层,中层再传递给基层领导,然后基层的领导才让下属的员工付诸实施,中层是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。

  3、是协调控制者

  中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带;发挥得不好,就是基层与高层之间的一堵墙。所以中层干部扮演者协调员的角色。管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。而中层干部更接近员工,更能体会和理解员工,可以从中斡旋、协调,使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

  中层管理培训创新

  中层干部管理培训是企业一项非常重要的工作,中层干部在企业所处的地位也是非常重要的,所以在培训的时候不能按照以前的方法进行培训有有所创新,具体要要做到:

  1、培训多样化

  中层改那不培训多样化不只是形式多样化,内容也要多样化,培训形式多样化就是要举行各种各样的培训,不能只让中层干部坐在屋里学习,要结合具体的情况进行演练;内容多样化是要公司的中层领导掌握多种多样的知识,不管是管理能力,还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的知识。

  2、培训目标化

  培训要有一个目标,要确立一个目标,为了达到这个目标而培训。比如通过这次培训认识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系,学会如何认识到管理中的核心要则;通过下次培训掌握员工管理中的识人、用人、育人、励人和留人的技巧;再一次培训能够运用员工激励技术,提升下属工作意愿等。

  3、考核具体化

  培训过后为了见效果还要进行考核,考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合,坚持定量考核与定性考核相结合,坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合,坚持纵向考核与横向考核相结合,坚持考核结果与干部任用和奖惩相结合等。

企业管理方案 篇6

  在市场环境、人员专业素质、动力管理系统、核心资源等方面因素彰显不足的情况下,对战略架构进行调整,草拟20xx年公司经营战略发展方案,虽然困难重重,只求探索性推进,争取达到预期的效果。

  一、满足现有内部关联客户的服务及延伸

  预计完成营业额: 万元。

  二、经营方案:

  通过市场调研定位选出p1、p2主要服务产品及p3、p4辅助(开发)服务类产品,计划第一年营业额: 万元 ,净利润: 万元。

  1.计划预期:

  (1)主要产品和业务范围:

  目前计划主要面对的是北京市场。

  设定的主要服务产品是p1、p2,代理p3、p4服务类产品,为以后的持续经营做好准备。 主要服务产品

  (2)竞争对手概貌:

  市场按市场调研结果,

  2.市场计划:

  (1)产品的市场需求量;

  未来五年国内市场对p1、p2、p3、p4服务产品的需求量有所不同。需求量具体分布如下表所示:

  需求量市场分布表

  (2)产品市场价格及其变动趋势

  对p1、p2、p3、p4产品在未来5年各市场的价格变动趋势进行预测。对产品价格进行预测,并制定价格策略。此外,供求双方还应考虑供求关系、促销效果、价格折扣等因素,确定最终产品价格。

  产品价格变动趋势

  (3)产品的市场前景预测;

  各种服务产品总的市场需求量预测如下图:

  市场需求量预测

  (单位:项)

  各个产品详细的市场需求趋势: ①p1市场需求趋势:

  ②p2市场需求趋势

  ③p3市场需求趋势

  ④p4市场需求趋势

  在第一年主要经营p1、p2两种产品,是因为锁定他们的市场需求量比较大,但是公司也不放弃对p3、p4服务类产品的开发与经营,因为p3、p4的发展潜力比较大,发展前景可观。所经营的产品都将是经过认证、在市场上具有口碑的产品,并且尽量做到系统化,品质化,来获得更多的客户群体。

  信息中心及时地跟进其经营策略,及时的对自己的营销战略进行调整,以保证自身的竞争能力,达到预期的销售目标。

  3.营销计划:

  营销是企业经营中最富有挑战性的环节,影响营销策略的主要因素有:

  (1)消费者的特点;按目前的北京市场产品需求量来看,p1产品普遍的顾客需求量比较多;从长远来看,p1、p2产品的需求量以后将会逐年减少,而p3、p4产品的发展潜力很大,需求量在以后也会逐渐增大。

  (2)产品的特性:

  p1产品目前市场需求量大,但在以后的市场需求量会逐年减少,并且在第一年价格会有小幅度上升,第一年以后产品价格会逐年下降;

  p2产品目前市场需求量较大,而在以后的市场需求量的增加量会逐年减少,并且在第一、二年价格会有小幅度上升,之后产品价格会逐年下降;

  p3服务产品目前市场需求量较小,但在以后的市场需求量会逐年增加,价格增长幅度逐年增加,到第三年开始才有小幅度的下降;

  p4服务产品目前市场需求量很小,但在以后的市场学求量会逐年增加,而且增加幅度很大,价格也一直在上涨。

  (3)企业自身的状况:

  公司拥有资金余额 万元,无任何负债情况。

  (4)渠道推广策略:

  将主要投资于p1和p2的渠道推广费用上,在吸引顾客的同时,顺便介绍公司的p3、p4产品,建立良好的客户关系。

  (5)价格策略:

  待与信息中心获得资料并进行市场调研后再详细制定价格定价策略。

  (6)战略合作:

  4.财务规划

  财务规划需要花费较多的精力来做具体分析,其中就包括现金流量表,资产负债表以及损益表的制定。流动资金是企业的生命线。因此企业在初创或扩展时,对流动资金需要有预先周详的计划和过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况,它是企业在一段时间运转后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻企业的状况,投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。 (1)商业计划书的条件假设:

  假设公司能与低于市场价格1-10%或更低的单位价格缺的资源,并全部销售出去,服务内容每年20%更新或延伸。

  (2)预计的资产负债表:

  (3)预计的损益表;

  (4)资金的来源和使用。

  三、建立以销售为核心的管理、动力系统,完善核算体系。

  四、根据销售的需求建立产品推广渠道和信息中心,按销售方案开展专业的市场调研和产品定位工作。

企业管理方案 篇7

  摘要:煤炭作为重要的能源,为国家的发展提供源源不断的动力支持,在我国能源结构中占据着主导位置.煤炭企业作为国民经济的重要组成部分,煤炭企业的发展状况直接影响着社会的正常运转。近年来,中国的对外开放程度不断扩大,市场环境越发复杂,煤炭企业在迎来发展机遇的同时也面对着越来越多的挑战,在新形势下,加大对于企业内部经营管理的研究,结合当前的煤炭行情对其进行改进和创新,顺应时代发展的需要,提升企业的竞争力和经营管理效益,进而推动煤炭企业可持续发展。

  关键词:煤炭行情;煤炭企业;经营管理;方案

  自本世纪初中国加入世界贸易组织之后,国家加大了与世界各国的经济文化往来,改变以往的市场环境,企业迎来了新的转型期,当前我国煤炭企业虽然通过改革摆脱了计划经济的影响,但由于其在经济发展中的独特地位,致使其在经营管理工作中仍存在许多不足,像企业经营管理理念滞后,管理模式和方法陈旧、机械设备及技术落后,影响企业的长远发展,根据当前煤炭行业发展的新行情改进企业经营管理模式,以便更好地应对市场的挑战,发挥其竞争优势,提高企业的经济效益,推动煤炭企业稳定运行。

  一、当前的煤炭行情及对煤炭企业的影响

  煤炭作为重要的能源,是国家发展的能源支柱,在能源消费结构中占到65%,在社会发展中发挥着不可替代的作用,但近年来由于能源紧缺和环境污染问题愈发严重,人们将目光转向了清洁可再生能源,以期取代煤炭,各种新能源的出现对煤炭行业造成巨大的冲击。近年来我国煤炭企业的发展状况一直不容乐观,更是出现供大于求,营业额亏损的情况。20xx年煤炭行业的风光景象已不复存在,20xx年全国煤炭销售量草草收场,中煤股价更是陷入窘迫境地,连续四年的下跌惨状,越发引起人们的重视。据统计20xx年我国26家上市煤炭企业负债金额高达8276.17亿,比20xx年增加了近1000亿,使煤炭行业陷入前所未有的低迷情境。在新的煤炭行情下,以往粗放式的经营管理模式已然无法适应新时期企业发展的需要,势必会对企业发展中的财务、生产、安全管理方面产生冲击,加重企业运营的风险,根据企业发展的新情况对经营管理方式进行创新,改变以往经营管理中的不足,对企业的生产运营过程进行科学管控,规避投资风险,推动企业持续健康发展。新时期,竞争激烈的煤炭市场给煤炭企业带来了新的发展机遇,企业可以借此机遇整合内部资源,对其进行优化配置,为企业发展寻找新的突破口,进而为人们提供更多更好的能源支持,方便人们的生活,推动社会又好又快发展。

  二、煤炭企业在经营管理中存在的问题

  由于当下市场竞争愈发激烈,煤炭企业领导干部过于追求企业的经济效益,在企业经营管理时多重视成本控制,忽视了企业生产环节中的生产技术,生产结构单一,在进行煤炭开采时错误的认为只要进行多点采集,投入足够的人力就能完成任务,忽视了机械设备和工人施工技术的更新,经营管理理念滞后,缺乏健全的财务管理,像煤炭企业在进行成本核算时仍然沿用传统的方法对生产销售中某一点进行核算,未从全局出发考虑问题,这势必会对企业的发展产生阻碍,影响人们对于企业真实发展状况的了解,进而影响领导干部的决策,不利于企业的长远发展。

  三、新形势下煤炭企业的经营管理策略

  首先,企业领导人应该重视经营管理策略,树立多元化的经营管理理念,在企业发展过程中重视市场的作用,跳出计划经济的牢笼,企业的一切经营活动都要建立在正常供需的基础上,将市场需求作为企业生产的出发点,对企业生产经营活动进行科学规划,避免出现供过于求或供求不足的局面,稳定煤炭市场。建立相应的市场调查小组,对市场和民众的煤炭需求情况进行科学统计,掌握市场最新动态,合理规划生产量,优化产品结构和经营活动,以便更好的迎合市场的需求,推动煤炭企业良性运转。像煤炭企业在生产过程中也有淡旺季,根据市场的实际需求调整生产结构和价格,维护企业和消费者的合法权益,推动二者共同向前迈进。其次,当前能源紧张局面越发严峻,煤炭企业在开展经营活动时也可以向外拓展,改变以往单一的经营模式,提高企业的经济收益和竞争力,实现可持续发展。在开展经营管理活动时应该重视企业的营销管理,招聘优秀员工,重视员工专业技能和素质的培养,提高员工的责任意识和服务意识,便于员工能从企业发展的角度出发开展销售工作,建立完善的奖励机制,将员工的薪资和业绩直接挂钩,激发员工的工作热情,进而提高企业的经济效益。随着互联网技术的发展,数字化信息技术改变了人们以往的工作和生活方式,可以建立完善的网络销售体系,及时掌握市场信息,拓展销售渠道,便于在激烈的市场竞争中站稳脚步。煤炭的开采需要专业人才和机械设备,及时组织员工开展培训工作,更新机械设备,不仅能够提高工作效率和产品质量,还能减少安全事故的发生,减少企业经济损失。重视企业内部经营成本的管理,建立健全的财务管理体系,运用信息技术对企业运行中的资金状况进行实时把控,严格进行生产预算的审核工作,作好记录,分析额外支出的原因,定期组织员工进行总结,严格计划,科学管控,减少不必要的资金支出,提高企业的经济效益。建立完善的监管机关,对企业生产运营过程进行管控,及时调整企业战略,推动煤炭企业稳定运行。

  四、结语

  总而言之,煤炭企业的经营管理关乎企业的生死存亡,企业经营者必须重视经营管理活动,根据当前煤炭行业发展的新背景,对经营管理工作进行完善和创新,引导煤炭企业越发向精细化管理方向靠拢,提高企业的经济效益,推动煤炭企业可持续发展。

  作者:黄旭 单福龙 单位:枣庄矿业集团中兴建安工程有限公司

  参考文献:

  [1]汪广华.浅谈煤炭企业经营管理[J].煤矿现代化,20xx(z1):119-119.

  [2]杨磊.浅谈煤矿企业经营管理之精细化管理[J].经营管理者,20xx(8):91-91.

  [3]胡青梅.当前煤炭行情下煤炭企业经营管理策略探讨[J].现代经济信息,20xx(22):38-38.

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