企业管理方案

时间:2020-06-20 00:01:41 企业管理 我要投稿

实用的企业管理方案三篇

  为了确保事情或工作能无误进行,就不得不需要事先制定方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那要怎么制定科学的方案呢?下面是小编帮大家整理的企业管理方案3篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

实用的企业管理方案三篇

企业管理方案 篇1

  一、总则

  1.目的

  为了稳定供应商队伍,建立长期互惠的供求关系,特制定本管理方案。

  2.适用范围

  本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。

  二、选择供应商

  1.对每类材料或设备,由材料设备部进行市场调研后,提出3~5家候选供应商名单。

  2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。

  3.评选小组初审候选厂家后,由材料设备部实地调查厂家,并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。

  表7-8供应商调查表

  调查时间:年月日

  供应商基本信息

  企业名称企业负责人

  企业地址电话

  工厂地址电话

  营业执照号码

  员工人数管理:××××人,生产:××××人

  生产设备情况

  备注

  调查及评分

  调查内容满分实际得分

  质量管理1.质量管理观念及管理组织10

  2.进料管理、生产管理9

  3.材料保管、成品保管运输10

  4.检查标准、检验标准等各种标准9

  5.设备维护保养制度6

  6.检验仪器的精密度及其校正能力6

  供应能力1.设备规模、生产能力5

  2.技术水准、操作方法5

  3.过去是否按期供应其他企业10

  价格不同供应产品的价格情况15

  内部管理1.组织制度的完善情况5

  2.生产现场管理的健全5

  3.财务状况、经营情况5

  备注得分合计

  填表人员:调查人员:调查日期:

  4.经对各候选厂家逐条对照打分,计算出总分排序后决定取舍。

  5.核准为供应商的,可进行采购;没有通过审核的,请其继续改进,保留其未来候选资格。

  三、供应商评价

  (一)材料设备部制定评价指标,如表7-9所示,并依照此指标对供应商进行级别评定。

  表7-9供应商级别评价指标

  指标指标细化权重

  质量水平1.供应材料的优良品率;2.质量保证体系;3.样品质量;4.对质量问题的处理30

  交货能力1.交货的及时性;2.扩大供货的弹性;3.样品的及时性;4.增、减定货的供应能力20

  价格水平1.优惠程度;2.消化涨价的能力;3.成本下降空间25

  技术能力1.工艺技术的先进性;2.后续研发能力;3.产品设计能力;4.技术问题的反应能力5

  后援服务1.零星订货保证;2.配套售后服务能力5

  人力资源1.经营团队;2.员工素质5

  现有合作状况1.合同履约率;2.年均供货额外负担和所占比例;3.合作年限;4.合作融洽关系10

  (二)供应商级别分为A、B、C和D级

  各个级别的得分情况如下:

  1.A级,85分(含)以上;

  2.B级,70(含)~85分;

  3.C级,60(含)~70分;

  4.D级,60分以下。

  (三)对选定的供应商,企业与之签订《长期供应合作协议》,在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。

  (四)材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价,对不合格供应商解除其长期供应合作协议。

  (五)每年对供应商予以重新评估,不符合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

  (六)企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。

  (七)对最高信用的供应商,企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇,对于被评为D级不合格的供应商,企业将中止同其开展的采购合作。

  四、供应商关系维护

  1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

  2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

  3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

  4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

  5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商,可以投资入股,建立与供应商的产权关系。

企业管理方案 篇2

  1、建立流程介绍

  1.1调研了解阶段

  理由是:①、在进入企业后,我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断,不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点,也会存在缺点,必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短,进行下一步的工作;③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改,必然会牵扯大量员工的神经,我的措施是不是会得到他们的理解,会不会起到良好的作用,这些都不清楚。一旦措施不当,只会对企业造成不可弥补的影响;④我必须在员工面前建立我自己的位置,在没有和员工建立一个和谐的关系之前,我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程,分析其特征,然后比配相应的人力资源体系

  方法:面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

  (1)找到公司的老员工,老主管,向他们询问公司的人力资源各个体系。

  (2)访谈一些新员工,了解其对人力资源各个体系的印象。

  (3)编订详细的问卷,向各个岗位各个层级上的员工发放,看他们对人力资源的有哪些满意,那些不满。

  (4)访谈公司的高层,了解其对人力资源的想法,方针和指导意见。

  (5)整理公司原有的人力资源资料,了解整个公司的人力资源体系。

  注:以上是我做人力资源规划的前期工作,如果我确定对人力资源的了解的基础上,我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

  1.2职工职位说明书编撰阶段

  建立企业的人力资源信息体系。

  (1)整理资料,进行调研,编撰人力资源问卷,了解各个职位的职责内容。

  (2)发放问卷。

  (3)收集问卷,编撰各个职位的职位说明书。

  (4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。

  注:如果企业有自己全面的资料体系,此阶段的工作可以省去,直接进入下阶段的工作。

  1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

  (1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况,这样会加大企业的管理难度,造成人员了浪费。

  (2)进行组织设计,根据企业的流程匹配相应的组织设计。

  (3)报陈公司高层,批准。

  1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

  这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立,是紧密相连的。

  (1)薪酬体系的建立,对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制,我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点,我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

  (2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

  1.5进行员工培训

  针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长,有些相关的业务还不是很熟悉的,相关技能还不够成熟,企业的文化感还不够,这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

  (1)进行培训需求分析,对培训人群,培训内容,培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

  (2)进行培训。针对培训需求分析,安排培训。进行培训管理的工作。

  (3)进行培训结果管理。监督培训结果,匹配相应的激励体系。

  1.6企业文化建设

  建立相应的企业文化,创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚,对外宣传企业。

  1.7整体的人力资源工作开展规划图

  2、薪酬体系建立

  我认为,要体现企业的薪酬激励作用,就必须要工资和工作表现相互的挂钩,即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬,绩效低的享用低的薪酬,这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法,我采用了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

  2.1薪酬标准

  在国有产权的体制下,我认为建立以下的薪酬体制。

  建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

  基本工资:按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

  浮动工资:不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。研究人员适用岗位技能工资制;行政人员,后勤人员适用于绩效工资制。

  示意图为:

  2.2薪酬设计的原因

  第一、在国有产权的结构下,企业一般只是单独的根据

  职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

  采用结构工资的样式,除了保留职务大小,入职时间长短作为工资高低的评判标准以外,增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准,即绩效表现好,技能等级高的员工就享有高工资,反之,不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围,形成有效的激励。

  第二、根据不同的工种,匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说,把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩,最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

  作为生产员工来说,把技术等级的高低,生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术,提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率,降低生产成本,起到良好的激励作用。

  第三、把绩效考核和薪酬管理,是人力资源管理的两大模块,把两个模块联系在一起,有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起,形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块,比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

  3、绩效考核体系的建立

  要做到科学的'量化,必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点,做到具体问题具体分析。我认为,绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系,不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法,反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法,我将采取kpi绩效考评体系。

  建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是:建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

  关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体战略细化,细化到每一个部门形成战略目标,然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上,形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素,进行考评的绩效考评体系。

  例如:企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”,那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”,接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20%”这样不断的细分,作为企业绩效考核的标准。

  kpi绩效考核体系设计的优点是:(1)与企业的战略挂钩,可以有效的保障战略目标的实现;

  (2)把长期战略同短期目标有机结合;

  (3)使企业的战略可衡量化,可实现化;

  (4)把个人目标,部门目标和企业的整体战略有机结合;

  3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

  (1)明确企业的战略目标

  找到企业的管理层,通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi),即企业级kpi。

  (2)进行战略目标的部门细化。

  召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系。

  (3)进一步的战略细分。

  各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分,分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  (4)召开进一步会议,设计评价标准。

  指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

  (5)审核阶段。

  对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。比如:这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。如果审核通过以后,就保留这些绩效考评体系。

  具体的流程图为:

  下面,我将初步设想几个部门的绩效考评点,我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

  3.2销售部门

  3.2.1财务指标

  (1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内,应该达到怎样的标准。

  (2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内,应该实现利润的额度。

  (3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内,应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%

  (4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内,应该扩大的销售区域。

  3.2.2运营指标

  (1)年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,发展战略目标完成程度。

  (2)销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售计划完成程度。

  (3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内,销售增长情况。

  (4)市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内,市场推广完成情况。

  3.2.3组织指标

  (1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

  (2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

  (3)客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

  (4)培训发展情况。

  3.3生产研发部门

  3.3.1财务指标

  (1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

  (2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

  (3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

  3.3.2运营指标

  (1)生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

  (2)技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

  (3)设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

  (4)产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

  3.3.3组织指标

  (1)技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

  (2)部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

  (3)员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

  3.4行政管理或后勤保障部门

  3.4.1财务指标

  部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

  3.4.2运营指标

  (1)部门工作计划按时完成率。

  (2)内部员工满意情况。

  (3)管理效度情况。

  (4)其它部门协调情况。

  3.4.3组织指标

  (1)培训计划完成情况。

  (2)部门管理情况。

  (3)员工管理情况。

  4、培训建设

  由于该公司现有员工**人,其中有尽百人是进公司不到两年的新员工,公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

  那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中,新员工太多,有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后,才能真正的解决企业的战略的实现,解决提高企业的市场竞争度。

  那么员工培训的难点也就是(1)怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多,如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营,给企业造成严重的影响。(2)同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失,给企业造成严重的影响。

  我的基本思路是:建立企业的员工培训体系,制定合理的培训方案,完善流程设计,做好培训后的薪酬绩效配套政策。

  4.1培训流程安排

  (1)培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平,员工知识水平,工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为:

  (2)培训管理。进行培训,做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行,同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

  (3)培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果,并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果,给员工以发展方向。

  5、人力资源部的作用

  5.1人力资源部门在企业管理中的作用

  企业发展是要靠人力,物力,财力的综合运用,三个方面相互配合,相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

  同时,人力资源部门作为企业的管理部门,在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导,高层制定企业的发展战略,人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解,制定自己战略目标。另一方面,又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

  所以人力资源管理部门在企业管理中,扮演了一个“执行者”的角色。

  5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

  企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中,一些文化现象在企业的发展中形成,慢慢沉淀,形成自己的特色。

  同时企业要发展,必须建立自己的精神文化,吸收文化沉淀中的积极因素,同时将这些文化作为企业自己的特色,一方面,宣传给自己的员工学习,提高企业的凝聚力,提高工作技能,保障战略实现;另一方面,对外部树立企业独特的文化特色,宣传企业,树立企业形象。

  而人力资源部门就负责将这些文化沉淀,选择那些积极的文化,统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。

  所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

企业管理方案 篇3

  一、前言

  为更好的做大做**装饰品牌,提**装饰公司知名度,扩大在**装饰市场占有率,依托育强地产强大后盾,早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好20xx年度的工作总结的基础上,针对本地市场及消费群体,加强公司内部管理,使部门之间更加协调,员工人尽其才,更大限度的发挥员工积极性和个人潜力,增强公司集体的向心力、凝聚力。

  二、20xx年度总结

  管理中我们不能及时跟进,设计、材料衔接不到位,各工种互相推诿,质检工作不负责任,售后服务也迫切需要加强,按要求必须做到一月一电话、三月一回访。巩固现有客户,扩大客户群体效应。

  三、目标**

  未来三年,公司将以设计部为龙头,发挥销售部主导地位,以打开家装市场为突破口,通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌,从而带动工装、广告,以及材料部的齐头并进。

  1、占领**市场,力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额,工装10%。

  2、加强公司内部管理,树企业文化丰碑。以设计为龙头,人力资源为主导,市场拓展为方法:,提高公司品牌、经济效益为目标^。3、强化徽骆驼公司内部向心力和凝聚力,提高人才优势,做足“人”字文章,抓施工现场形象管理,安全、文明施工,促公司整体效益健康发展。6、20xx年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万

  四、市场调研及分析

  随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神,国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快,并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响,**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计,**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上,工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起:

  1、销售部加大业务员招聘、培训力度,对业务水平高,有一定客户关系的优先录取。

  2、实行分片包干制度,对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分,家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员,做到每户有接触,并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解,争取最大可能出方案和报价。

  3、各部门紧密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算,业务员薪酬实行低保底加高提成,另加年终分红制度,销售部要对每个业务员定指标、下任务,并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。

  当然,与之同时,市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进,公司内部也应积极调整战略,由原来的等活上门到主动出击,去适应和开发本土市场,做大做强本土市场,了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色,积极稳妥的利用现有资源和业绩优势,继续走中、高档路线,强推施工工艺、施工管理及设计优势。

  我们今年的家装部市场做得就很不错,基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单,都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功,但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出,不是没人干活就是质量不达标,总之缺人,导致家家签延期单,客户反应也不是很理想,这些都有待我们共同去改善。

  五、公司内部管理

  1、设计部

  调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训,树立“人无我有,人有我新”的概念,设计出精品,增加设计部投入,从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制,确保工人能按图施工,按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门,强化责任心和公司一盘棋思想,为公司发展提供有力的保障,充分发挥龙头作用。

  2、销售部

  公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调,签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商,确认后再签单,签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划,广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势,了解和熟悉市场变化信息,为公司发展及战略调整提供第一手的资料。

  3、行政部

  主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动,充分发挥人才优势,做足“人”字文章,做到人尽其才,优势互补,并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系,为实现**公司既定目标**、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。

  4、材料部

  改革现有模式,依托公司平台,发挥自身优势,积极开展对外业务,独立核算,自负盈亏。提出可行性方案,解决与工程部争议,为公司打造坚强后盾,创造效益。

  5、质量及成本管理部

  主管公司运营成本的核算,审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责,有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。

  6、工程部

  改变原有模式,合并原家装部、工装部。强化工地现场管理,落实公司工地现场管理规范及标识张挂,增加施工队伍,实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部,每周不少于2次巡检,对工地安全、文明施工,质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。

  可以预见,以上各项在真正运行后,整体水平及效应绝对能立竿见影,目标也一定能实现**。当然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人能力原因,论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导纠正为谢!

  企业总结及未来发展和内部管理方案曾老师

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