企业管理方案

时间:2020-07-06 12:01:32 企业管理 我要投稿

企业管理方案模板汇总五篇

  为了确保事情或工作有效开展,通常需要提前准备好一份方案,方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。方案应该怎么制定呢?以下是小编为大家收集的企业管理方案5篇,欢迎大家分享。

企业管理方案模板汇总五篇

企业管理方案 篇1

  一.公司管理现状:(1)公司高层管理思想落后,管理方式粗俗.多采用集中式独裁管理,员工没有有发言权,机械地执行中高层指示,命令,政策,挫伤员工积极性和创造性.

  (2)公司中高层疏于授权,授权文化氛围不浓厚,管理层上行下效.公司不论处于萌芽期,成长期,还是发展期,管理层管理方式单一,缺乏创新,造成管理层殚精竭虑,工作异常繁忙,但工作成果微薄,绩效不显著,而这又导致管理层单纯认为,员工努力程度不够,自己监督不严所致,从而加强监管,由此公司管理陷入恶性循环.

  (3)公司岗位分工不明确,员工工作秩序混乱.公司高层根据现有公司状况和自己情绪,随意安排工作,公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明,员工无所适从,工作情绪低落.

  (4)绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶.鉴于公司高层管理思想落后,未能设立人事管理部门,由此导致缺乏正规绩效管理,对于员工考评不合理,不公平,绩效与薪酬极度失衡,员工流失率居高不下.

  (5)薪酬制度不规范,薪酬方式单一,结构失衡.薪酬制度最明显的特点是内在公平性,外在竞争性,对员工激励性.绩效考核不合理,直接引起利益分配不均,同时由于薪酬的不稳定性,员工缺乏安全感.员工被迫离职或跳槽.

  (6)缺乏对员工职业生涯规划.职海航行航行图必不可少,但公司制度不健全,管理层不具备相应的素质和思想观念,加上管理对于员

  工职业生涯规划的忽视,仅仅将眼光放在公司盈利和成本上,缺乏长远打算.员工因未能拥有指导,看不到未来职业前进方向和目标,在公司中晋升无望,只有转投别家公司.

  (7)公司管理层和基层员工淡于沟通交流.公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情,管理层未能通过与基层员工沟通交流,导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性.员工缺乏与中高层管理者交流,未能反馈自身意见和目标,加深对中高层管理者失望程度.

  (8)关于离职员工处理方式不当.高层管理者关注个人感情发泄,,未能充分利用离职员工.

  二.管理改进意见

  (1)公司所有者应该尝试与公司基层员工交流,倾听来自基层的声音,通过沟通交流,发现公司存在的问题和弊端,以及潜在威胁.

  (2)公司管理层人员要学会转变自身角色,现在企业管理中,管理层的角色不仅仅是监督者,与基层员工相对地位,还应该是基层员工引领者和忠实倾听者.

  (3)通过进一步调查,了解公司经营现状和员工工作状态,制定多元化的薪酬模式,根据不同工作类型员工,综合应用稳定薪酬模式,弹性薪酬模式,以及调和薪酬模式.根据公司的发展现状,完善薪酬结构,根据员工不同工作能力,即使公司职务有限,同样可以采取,同工不同酬,扩大薪酬宽度.为调动员工积极性,调整基本工资,奖金,福利等各项比重,综合应用公司分红.

  (4)为适应公司发展,设立相应专业部门人事部,或者将公司关于是管理工作外包,健全公司绩效管理制度和工作分析.下设人事部,制定绩效管理制度,采取相应的绩效管理工具,科学的绩效考核方法,完善绩效管理过程,做好绩效管理计划,绩效沟通,绩效控制,绩效反馈工作.确保绩效考核公平,公正,公开,合理,科学,同时改进绩效管理工作,让员工无话可说.

  (5)为正确应用绩效考核结果,配套使用员工培训与开发,员工晋升.依据绩效考核结果,针对员工出现的工作问题,设置培训课程,合理安排培训内容,提升员工工作能力和知识水平,进一步提高公司绩效水平.对于工作绩效突出的员工,再配合公司培训和开发,在适当时机,提升员工职位.

  (6)运用各种现代通讯方式和信息技术,加强公司内部员工广泛交流沟通,集思广益,员工自由发挥,建言献策,改进公司管理. (7)外聘培训师结合本公司实际水平,针对不同类型员工,通过运用多种测试方式,了解员工性格特点和职业倾向,制定具有个性化和操作性的职业生涯规划,让员工树立目标,建立属于自己的职业锚,同时引导员工将个人目标与公司目标相接合,相得益彰.

  (8)应用专业人事管理人员,将公司的工作分门别类,通过访谈法,问卷法,工作日志法,观察法等编制职务说明书,将公司工作拉入正轨,各项工作有章可依.

  (9)善于处理离职员工,对于离职人员,召开离职员工面谈,听取员工意见,总结公司存在问题,同时反馈员工意见,提出解决方案.

企业管理方案 篇2

  中层管理培训分析中层干部管理者主要负责制定具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。中层干部管理培训为您介绍中层干部管理者的工作特点,中层干部管理培训创新。

  中层干部管理者和高层管理者以及基层管理者的工作是有差异的,他有自己独特的特征主要表现在:

  1、不是决策者

  企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任,不同层次的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略,然后再把自己的想法传递各中层干部,所以企业的中层干部不是决策者,只是起到任务分解的作用。

  2、不是执行者

  上级有了决策,策略之后再传递个中层,中层再传递给基层领导,然后基层的领导才让下属的员工付诸实施,中层是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。

  3、是协调控制者

  中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带;发挥得不好,就是基层与高层之间的一堵墙。所以中层干部扮演者协调员的角色。管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。而中层干部更接近员工,更能体会和理解员工,可以从中斡旋、协调,使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

  中层管理培训创新

  中层干部管理培训是企业一项非常重要的工作,中层干部在企业所处的地位也是非常重要的,所以在培训的时候不能按照以前的方法进行培训有有所创新,具体要要做到:

  1、培训多样化

  中层改那不培训多样化不只是形式多样化,内容也要多样化,培训形式多样化就是要举行各种各样的培训,不能只让中层干部坐在屋里学习,要结合具体的情况进行演练;内容多样化是要公司的中层领导掌握多种多样的知识,不管是管理能力,还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的知识。

  2、培训目标化

  培训要有一个目标,要确立一个目标,为了达到这个目标而培训。比如通过这次培训认识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系,学会如何认识到管理中的核心要则;通过下次培训掌握员工管理中的识人、用人、育人、励人和留人的技巧;再一次培训能够运用员工激励技术,提升下属工作意愿等。

  3、考核具体化

  培训过后为了见效果还要进行考核,考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合,坚持定量考核与定性考核相结合,坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合,坚持纵向考核与横向考核相结合,坚持考核结果与干部任用和奖惩相结合等。

企业管理方案 篇3

  按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神,结合矿业公司工作实际,为了切实搞好绩效管理,有效开展中层管理人员的绩效评价,依据岗位职责确定工作目标,以目标为导向激励和促进业绩增长,从而实现矿业公司的共同愿景,特制定本方案。

  一、基本原则

  (一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解,以工作业绩为重点,以责任目标为导向,实行过程监督,注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

  (二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限,实行自下而上逐级负责,以及自上而下的逐级考核。在考核过程中,注重落实责任,用数据说话,不讲客观;对于未完成责任目标的,进行责任追究。

  (三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化,确定量化目标,进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型,将定性评价转化为考核数据后,再进行综合分析评价。

  (四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式,达到社会公允。

  二、考核范围

  本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

  对各单位、部室经营管理者的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

  对其他中层管理人员的考核流程是:考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

  三、考核内容、方法

  对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据,从方法上是以目标管理为基础,从时间上是以年度为考核周期,采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式,以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度,其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

  (一)对单位经营者及领导班子的考核

  经营指标(权重60%):体现单位的经营状况,主要考核经营者的经营业绩。重点包括:成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

  管理指标(权重20%):体现单位的管理水平,主要考核经营者的工作业绩。重点包括:质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

  党委指标(权重10%):体现党组织在单位发展稳定中的作用,主要考核管理者的思想政治工作。重点包括:稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

  日常考核(权重5%):体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  评议指标(权重5%):体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

  (二)对部室管理者及领导班子的考核

  1、专业指标(权重70%):体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

  2、管理指标(权重15%):体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

  3、日常考核(权重10%):体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  4、评议指标(权重5%):体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设,主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

  (三)对其他中层管理人员的`考核

  对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中,岗位绩效管理指标重点包括:承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分,经月份累计折算后纳入年度考核。

  四、考核分析、评价

  首先,汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后,分别进行对比排序,综合分析考核结果;最后,根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准,分别进行综合分析与评价。

  (一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

  1、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,经营领导者为优秀。

  2、单位经营指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,经营领导者为良好。

  3、单位经营指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,经营领导者为基本称职。(注:以上含本数,以下不含本数)

  (二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

  1、部室专业管理指标全面完成,且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为一流班子,管理领导者为优秀。

  2、部室管理指标全面完成,且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为二流班子,管理领导者为良好。

  3、部室管理指标未完成,或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数),领导班子为三流班子,管理领导者为基本称职。

  (三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

  1、岗位绩效管理指标全面完成,且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上,且评议指标为优秀的,综合考核评价为优秀。

  2、岗位绩效管理指标完成90分以上,且评议指标为良好以上的,综合考核评价为良好。

  3、岗位绩效管理指标完成90分以下,或是业绩平平且评议指标为一般的,综合考核评价为基本称职。

  4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员,取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的,直接列为基本称职。

  五、考核结果使用

  (一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整。

  (二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的,给予黄牌警告或调整,并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

  (三)领导班子被评为一流班子的前三个单位,其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪3%。

  (四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,奖励绩效年薪2%,如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的,个人评为优秀的不再重复奖励。

  (五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员,以个人基本年薪为基数,扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的,其职位重新组织公开竞聘。

  (六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标),若上半年未完成,对其提醒谈话;若年度未完成,对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的,年度内就调整。

企业管理方案 篇4

  一、房地产开发企业预售商品房应当符合下列条件:

  (一)已交付全部土地使用权出让金,取得土地使用权证书。

  (二)持有建设工程规划许可证和施工许可证。

  (三)按提供预售的商品房计算,投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上,并已经确定施工进度和竣工交付日期。

  (四)向住建局申请预售许可,取得《商品房预售许可证》;未取得《商品房预售许可证》的,不得进行商品房预售,不得向买受人收取任何预订款性质的费用。

  二、委托房地产中介服务机构预售商品房的,应符合下列条件:

  (一)受委托房地产中介服务机构应依法设立,取得营业执照,并在住建局备案。

  (二)受委托房地产中介服务机构不得代理不符合预售条件的商品房。

  三、房地产开发企业预售商品房必须遵守下列规定:

  (一)应当向买受人出示《商品房预售许可证》,售楼广告和说明书应当载明《商品房预售许可证》的批准文号,房地产广告内容必须合法、真实、准确,不得发布虚假的广告。未取得《商品房预售许可证》的楼盘不得以任何形式发布广告。

  (二)应当执行明码标价的有关规定,不得在标价之外加价预售商品房,不得收取任何未予标明的费用。

  (三)应当与买受人签订商品房预售合同。开发企业应当自签约之日起30日内,向住建局办理商品房预售合同备案。

  (四)预售商品房所得款项应当用于本项目的工程建设,不得挪用。

  四、关于对违规预售商品房有关问题的处理:

  (一)未取得《国有土地使用权证》和《建设工程规划许可证》,对外宣传和预售不能确定具体位置的房屋,依照国家住房和城乡建设部《关于在房地产行业开展非法集资风险排查有关工作的通知》(建房函〔20xx〕272号)精神,属非法集资和合同诈骗行为,由公安局依法查处。

  (二)已取得《国有土地使用权证》、《建设工程规划许可证》,尚未取得《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》,对外以认购、预订、排号、发放VIP卡等方式向买受人收取或变相收取预付款性质的费用进行销售的,属违规预售行为,由住建局依法查处。

  (三)未按规定实行商品住房明码标价、哄抬房价或价格欺诈的,由物价局依法查处。

  (四)未取得《商品房预售许可证》违规发布房地产预售广告,或者房地产预售广告未载明预售许可证书号的,由工商局依法查处。

  (五)房地产中介服务机构未按规定到住建局备案,代理不具备预(销)售条件的商品房,由住建局依法查处。

  (六)不按规定使用商品房预售款项的,由住建局依法查处。

  (七)对违反规定情节严重的房地产开发企业、中介服务机构,在依法查处的同时,由新闻媒体曝光,记入企业信用档案,直至清出房地产市场。

  县住建、物价、工商、公安等职能部门要依法加强商品房市场的监管,规范商品房预(销)售行为,促进房地产市场平稳健康发展。

  五、本通知有效期为20xx年1月27日至20xx年6月30日。

企业管理方案 篇5

  一、考核周期

  对企业管理部经理的考核,实行季度考核与年度考核相结合的办法。

  二、考核实施小组

  1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

  2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

  3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。

  三、考核方法

  1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

  2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

  四、考核内容

  (一)任务绩效考核(55%)

  任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验,其考核内容如下表所示。

  任务绩效考核内容

  考核内容考核标准

  部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中,缺失的重要内容项数为0,一般工作事项不超过____项

  部门工作计划完成率达到100%

  部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

  质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

  方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

  部门培训计划完成率达到100%

  工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

  (二)工作态度考核(10%)

  对工作态度的考核,主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

  (三)工作能力考核(35%)

  ①专业知识。

  ②计划组织能力。

  ③领导能力。

  ④分析决策能力。

  ⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

  五、考核结果应用

  (一)考核结果划分

  1、A——优秀,工作成绩优异,有创新成果。

  2、B——良好,工作成果达到企业要求且成绩突出。

  3、C——好,工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

  4、D——合格,工作成绩达到企业要求。

  5、E——较差,工作成绩不能达到企业要求。

  (二)考核结果应用

  1、薪资调整。

  2、员工培训。

  3、岗位调整。

  4、人事变动。

  5、其他相关人事政策。