从组织视角看人力资源
很多人都在说，人力资源管理工作，受累不讨好，做什么领导都不满意，根本和领导对不上话，这是为什么？
先给大家讲一讲，我为什么选这个主题？其实这两天讲的时候，很多人都在说，这个人力资源工作，都是受累不讨好，做点事儿老板就不满意，做什么都不满意，为什么？其实想想，我们都是做很多很基础的工作，但是真正对组织有影响的工作，关键人的认定，关键人的推选，薪酬的策略，薪酬水平的高低，是我们说了算吗，哪怕是个总监，有几个人说了算的？
我觉得很重要的一点，不让他满意的原因，是因为我们人力资源工作，尤其是从事人力资源的人员，他们的思考的视野，还有思维的方式，包括知识能力，和老板对不上话。就是这个你跟老板对话的时候，和你人力资源对话的时候，往往是两个意思。老板和人力资源人员，两个人对不上：他在说大象的事儿，你在说腿的事儿。他是一个船长，他讲的是，我这只艘船，怎么航行能够安全，更快捷；而我们想的是我们厨房的锅碗瓢盆的事儿。我们脑子总是招聘、培训、考核、薪酬，这是人力资源三十多年来最大的动向，我们总有一个模块的思维概念。所以我要讲的是更重要的一点，在老板心中，他首先有的是一个企业整体，是一个组织整体。因此就引出这个特别难的话题，组织是什么概念？
组织是什么，这实际上是一个很复杂的问题，我把它概括成（这也不是我概括的，来自于巴纳德——现在管理之父），他称之为协作性。组织就是什么呢？组织就是持续的，协调两个人以上的、组成的一个体系，这就叫组织。举个例子，比如同学聚会，一块吃饭，一次这不叫组织。但是你要想把它形成一个惯例，每年组织两次，一到点就结合，大家经费怎么花，活动怎么搞，其实这就形成组织了。这个组织是什么呢？你这里面有几个因素，你要协调的是什么？这里面的人跟人之间的关系，人跟事儿之间的关系：要搞活动。说要安排吃饭，吃什么？去哪儿玩？做什么车？人之间的关系实际上是最复杂的，五个人的关系，可不是五对关系，是几何基数的。所以你从100个人的公司变成300个人的公司的时候，你的关系不是增加了2倍，你可能增加了20倍。因为每一个人跟300人都可以发生关系，还有就是这些人，跟这件事儿，以及这些人相互之间和外部环境之间的关系，所以我讲组织很重要的，我们想组织的时候，应当是组织怎么把每个岗位上的人，每个人有自己的特征，把他集合起来，完成一件事儿，一件目标。但是人力资源一想组织，往往一下子就想到组织架构，是吧？但是这个不是真正的这个意思？
因此，我发现这里面其实很重要的一个思维，就是我们做人力资源的老是一个静态的思维模式，比如我们老说你这公司倒闭了，我把这1000个人拿过来，我就能超越它了，其实恰恰不是，1000个人在一起形成一种力量的时候，它最复杂的不是1000个个体力量之和，整体不是部分之和，是1000个人之间相互形成的这个关系，是我们人力资源工作者其实更为关注的。
薪酬激励，组织氛围等等，它们之间是有很多的交互的循环互动关系，这个其实是我们管理学的一个最基本的原则，组织其实是一个动态的管理。我们容易将组织人与人之间理解为物理关系，它实际上是个静态的，其实组织的人与人之间还有一种是情理关系，情理关系是什么？我们人是动态的，过程也是动态的，所以基于这个来说，我们的组织它是一个协调的系统，它有目标。那么就导致了我们的管理是什么呢？管理就是促进这个系统有效运行的，它就是促进合作，怎么能够促进合作？这是管理。讲一个很简单的案例，比如说我们管理什么：我们小区里边的物业，今天天这么热，如果进小区前，跟那个保安说真的好热还站在这边，好辛苦呀。你一下子就被他记住了，你下一次进入的时候，他一定提前看你来了，把那个挡车的那个杆，提前给你放出来。这就叫人与人之间的关系，但这个关系是个循环互动，像下棋一样，我下一步棋，你再下一步棋，我第三步棋是什么？第三步棋来自你的第一步棋的布局，以及你下的第二步棋给我的应对，以及这两步棋子形成的一种互动关系，会形成我第三步棋。其实我们很多的管理都是这样。而不是在做我们具体的人员管理工作的时候，脑子里一想业绩不好，就考核，这个人业绩不好了，就找他谈话，其实如果你做的这个方式，如果这个基本原理不利于促进合作，这个管理的手段就是失效的。
所以我们说管理最主要的是做对的事。那么再比如说组织，我们组织不仅仅是架构，它包括了信息，包括了后面我也会讲到的，大数据什么之类的。它会影响组织，会形成组织的特征？组织还有一个特征是有基因的。我们现在有很多传统产业、报纸、电视台，包括软件公司都在转互联网，转信息化。但非常难的，为什么？这就跟人一样，一个组织也一样，它会形成基于自己的发展，形成自己的经验模式，所以像一个机器，输进去信息，输出来的东西是经过它处理的，它选择的。所以我在讲一个东西时，你们可能能听到的，也不完全是我讲的，其实这东西是你们觉得我讲的什么东西。一个组织的基因的转变其实是非常难的，比如说很多软件公司，做EIP的，都想做EI大数据，都想做管理咨询，提升价值。我知道很多国内一些大的，都成立管理咨询部，一方面非常难的，这里有基因的因素。唯一的转基因的方式，是整合资源：你不是不会唱歌吗，运动天赋差吗？娶一个会唱歌的老婆，是吧？找一个运动天赋好的老公，就是这样。为什么游戏公司，拍出了很多新的产业的东西，它去收购整合的方式，而且收购整合之后，它的管理模式并不是采取按照价值链统一管理的方式，完全是自主管理，这就是我们说的，其实组织都是有基因的，所以不要老轻易的组织变革，你可以演进，可以调配，但没有那么多变动。
还有一个，我们就简单说一下，组织是有生命的，只要是有生命的东西，要想做的长远，一定不是整个四处做宣传的，知名度很高的，一定应该是有研究的理论和思想引领的东西，一个优秀的企业一定不是业绩最好的企业。很多企业的业绩好，只是外部的形势好。在中国这三十年经济发展中，没有一个产业持续超过了10年了，是吧？钢铁、煤碳，前十年它们是多么的辉煌，今年的银行，传统的电力业，大家知道他们都见底了，房地产都见底了，是不是？没有一个产业，没有一个行业是一直好的，所以最主要的组织要想做好，你要培育自己往土里扎的能力。我们讲一个就是说，很重要的我们中国三十年经济的发展，其实这几年很多人也在讲，都是靠资源投入的，资源投入的组织是什么特点呢？一个高高在上的控制者，集中了资源控制之后，快速产生效率，快速投入，快速产生，企业就做大了。所以我们中国的组织由于这个经济态势导致，大部分是权力性的组织，再一个你想想，民营企业老板，国营企业都是，换一个老板，换一个领导者，思路就变了。我们都知道，想法就变了。所以权力性组织都是纵向的组织关系，没有横向的组织关系，所以在一些国营企业里面，班子分工的问题上，我们都不怎么研究这个问题，其实这是真正的一个原因，最头疼的一件事儿是什么？是部门分工。说按部门分工的时候，我们中国的是权力性的组织，都是纵向的体系，每一个副总管的部门会形成它的一个利益体系，你会发现，横向这边可能行吗？都是部门墙，很难推动。
但是随着现代的经济转型，我们说，前期管理没那么重要，并没有成为经济发展的重要因素，也没有成为企业发展的重要因素，大家最后都抓资源，各种机会，各种资源，好的也好，坏的也好，正的也好，反的也好。责任型组织是什么？要促进的是纵向的权力分配和横向的协调之间的关系，比如说国有企业的管理，当初的感觉可以用爬楼梯的例子来形容：爬到12楼，到副总签完字，再回来到8楼，到部门签字。再回到9楼，让其他部门签字，再上到12楼，去找另一个总管，副总签字，来回来回的这么去循环。为什么？这就是我们组织运行的内惯的机制这样的一个。其实我们人力资源很重要的是要思考，我们组织运营的机制是个什么样的状况，这种人力资源的管理应该怎么去匹配。比如说我们现在做的比较弱的混合所有制。混合所有制的前提本质上是构造组织的运行机制，其实我们脑子里，我很想告诉大家，我们真的能不能来换个角度来想这个问题，不是人力资源的问题，是组织的问题。为什么这些混合所有制做不好？因为混合所有制没有真正的决策的机制，我们的老板都是上级的命令，他不面向市场，他没有什么效率途径。混合所有制的前提：经理人市场的成熟，十年以前，十六年以前，其实很多人的梦想，我记得都想我要做职业经理人。我们现在过来看，根本没有。
我们组织的变化，就是组织生态学。我举一个例子，很多大的企业可能都有这个问题，现在劳务派遣的问题，是吧？我们客户也是这样，一共4万人，其中1万是确定的，3万都是劳务派遣进入的。一到法规比例的要求怎么办？当时就想，要不就裁人，要不就转了，转合同制，都想的是这种方式，但其实这样的方式带来的结果是什么呢？很多内部的矛盾，其实我们可以这样从设计方案上来考虑。我们得给它提供两种方式，一种就是变专业外包公司，大家都知道提出专业外包很容易，但现实是怎么建立专业外包公司，实际上是需要我们帮助他们选择一些创业的`公司，转型的公司，也帮助管理，培育出这样专业的公司来。二是内部创业。组织内部的职员去创业，我给你训练，给你培育，其实这时候是一个企业变成什么了，是一个组织生态群，而不是把所有的资源人才都掌控在内。其实组织的变化这一点，实际上是一种战略目标，互联网，信息化带来的很大的一个变化，组织越来越人性化，而不是一个大链条。产供销，研发产供销这么一条逻辑了，这其实是一个很大的变化。
我们传统的组织其实就几个方式，一个是流程的标准化，因为这样的流程作业，我分工协作。然后是技能的专业化，技能专业的标准化，按照专业技能，还有产生结果，就是产生结果的标准化，按照这样的方式去来组织，但是你会发现，游戏公司一个特点是什么？不同的开发团队之间，目标不清楚，开发的流程不清楚，技能是多样化的，谁都不知道的，所以这种组织变的就是造梦型。其实最主要的是你给每个团队一个梦想，我给一个比较长效的机制，然后这个时候的组织变成了什么呢？管理的方式不是我们想的，我组织大了我要做集团管控。你搞什么集团管控，你有什么可管的。集团管控本身就是一种基于工业制造的一种传统的一种组织的思考的方式。
大家都在讲信息化，我还讲了一个信息精度，1988年的时候，德鲁克发表过一篇文章，专门讲信息需要精度，大家可以看看这篇文章，信息就包括大数据，包括信息系统互联网给组织带来的变化是什么？这类组织是以信息为中心的，每个部门要找准信息，贡献这个信息，这个也就是信息之间的决策分析。我们在研究轨道，交通进展行业的时候，发现一个很有意思的一件事儿，他们除了调动中心之外，有一个设备资源中心，我们都有个设备的管理部，管设备的计划，维修，这些做这个计划，这个中心干什么呢？不做任何指导，只管设备的维修的状况，有各种信息，什么时候该大修，什么时候该精简，什么时候有风险，对这些状况，它只下指令，其实下边的专业就业团队，慢慢的都变成外协，外包公司。这时候组织发生很大的变化，信息化给组织带来的是变成生态群，有的带来的是真正的信息为中，中层越来越少，职能越来越少，一线越来越重要。
最后我给三点建议，我刚才讲了几个例子，其实也没有系统，说实话我做人力资源正好20年，然后咨询也做了十几年，一个很深的体会，就是人力资源，原来的时候我就觉得人力资源是什么东西？人力资源，没什么学问这个学科，而且就是一些工具，模型，方法。几年的时间我就掌握了这些东西，真的，我们讲绩效，可以演变成很多的。最后我发现，其实我们现在的思考和做什么，很多像一个大海的上面的一个游艇，弄个小纸船在那儿游戏，真正的海底是及其多，特别大的，海底是，到底人是什么东西？人性是什么？所以老说管理有时髦的东西，有什么变化吗？现在的80后、90后和60后、70后，年纪有变化，我觉得没变化。他只是被当时的教育和生活形态被束缚了而已。从原始人的时候就有很多艺术，那时候就有精神的需求，精神的需求和物质的需求一直并列的，没有一个人是纯粹物质需求，我们都说现在人追求自由，追求平等，所有的追求，从60后、70后受的教育就导致了，是不是？所以我现在不知道人力资源，人力资源不是什么，但是人力资源真是什么？我真不知道，不是什么？它不是一些工具模型这些东西。管理的笃实并不代表生产力，我们选MBA学，人力资源的本科也好，硕士也好，这些管理都是硬件的，尤其是互联网时代，记忆的储存越来越弱，对吧？应用知识，创造知识这才是真正的金牌，你记的东西做多，也不会生产出好果子，所以我就说，大家也不用记我的东西，我们都去看《论语》，都去看国外的那些书，我们能消化多少。
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