人力资源部的岗位职责

时间:2019-11-24

  篇一:人力资源部岗位职责范文

  职位名称:人力资源部经理主要工作职责

  1:负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定,主导公司“目标管理”绩效考核的推行;

  2:建立和规范公司人力资源管理体系;

  3:组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革;

  4:深化公司的企业文化,建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围,建立学习型企业;

  5:规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统,以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。

  主要工作内容

  1、主导公司各部门进行SWOT(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析,协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针,协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划;

  2、依据公司的年度经营目标及经营计划,拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划,编制并控制部门年度财务成本预算,配合公司的“目标管理责任制”,确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成;

  3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划,拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划,每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理;

  4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行,与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表,发现问题及时向总经理汇报;

  5、参与公司重大决策事项的讨论;

  6、依据公司的经营目标及经营计划,主导设置企业组织机构,进行全公司各岗位的定岗、定员、定编,进行职位分析与岗位描述,明确各岗位权、责、利及任职资格要求;

  7、建立并执行公司的薪资、福利制度;

  8、依公司经营发展战略的人力需求,开发短、中、长期人力资源,合理调配公司的人力资源;

  9、建立规范化的招聘系统,并实施各类管理、技术人员的招幕工作;

  10、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划,外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划;

  11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订,使员工的管理有章可循;

  12、各类人事表单及人事工作流程制定,修订及呈报;

  13、深化与宣传公司企业文化,将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围,建立学习型企业;

  14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队;

  15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作,主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施;

  16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定;

  17、组织商情资料,技术情报,文书档案及汇总公司年度综合性资料,掌握全公司主要活动情况;

  18、草拟公司年度总结,工作计划和其它综合性文稿,及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作;

  19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施;

  20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能,站在人力资源的角度管理下属;

  21、根据公司实际营运状况,决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜;

  22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录,并检查督促会议决议的贯彻实施;

  23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。

  篇二:人力资源部岗位职责

  1.负责建立、建全公司人力资源管理系统,确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化,规范化。

  2.负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施,并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。

  3.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制,对公司人员的档案进行统一的管理。

  4.定期收集公司内外人力资源资讯,建立公司人才库,保证人才储备。

  5.依据公司的人力资源需求计划,组织各种形式的招聘工作,收集招聘信息,进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。

  6.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订,并对公司薪酬情况进行监控。

  7.负责建立公司的培训体系,制定公司的年度培训计划,全面负责公司管理层的培训与能力开发工作,并对公司的培训工作进行监督和考核。

  8.根据公司发展规划,对公司的各个职能部门进行职务分析,编制各岗位的岗位说明书。

  9.负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。

  10.建立员工沟通渠道,定期收集信息,拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。

  11.负责劳动合同的签定与管理工作,进行劳动关系管理,代表公司解决劳动争议和纠纷。

  12.负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。

  13.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作,并办理员工晋升、奖惩等人事手续。

  14.建立、完善员工职业生涯管理系统。

  15.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系,负责对内、对外劳资统计工作。

  16.公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责,各驻点经理不得干涉。

  篇三:人力资源部职责-经理

  1根据公司总体发展战略目标,制订公司人力资源战略发展规划

  2负责编制年度人力资源需求计划表,经公司领导批准后,组织实施

  3负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作,组织各岗位工作分析和人员定岗定编

  4建立公司人员招聘体系,根据公司人力资源需求,拟定公司年度招聘计划

  5根据各关键岗位任职要求及人员素质特点,编制公司总部关键岗位职业发展通道

  6依据国家各类技术资质/等级规定,编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划

  7根据培训需求调查,编制公司年度的培训计划,制定培训预算,并将年度培训计划分解到月度培训计划

  8制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案,并督导相关人员执行

  9负责绩效考核体系的建设和完善工作,规范绩效管理各项流程

  10根据公司战略发展目标,协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标,并分解到岗位绩效指标

  11负责绩效考核委员会的日常工作,协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作

  12做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活动,及荣誉称号授予等相关工作

  13制定和修订公司薪酬福利管理制度,设计公司薪酬体系,编制员工薪资方案及福利计划,报公司领导审批

  14编制及完善公司员工劳动合同条款,建立劳动合同名册

  15负责建立畅通的沟通渠道,听取员工合理化建议,组织处理员工投诉和劳动争议

  16负责主持部门管理工作例会,制定部门工作计划并分派落实,定期完成工作总结报告,监督部门一体化管理体系的运行并确保有效运行

  17组织工作手册的编写、评审、修订等工作,组织建立和完善公司的人力资源管理体系,呈报审批并监督实施

  18拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求,开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核

  19完成上级交办的其它临时性工作

  篇四:人力资源部经理岗位职责规定

  第一条认真贯彻执行国家有关劳动人事部门的方针、政策、法令和指示,组织制定计划,经公司领导批准后实施。

  第二条全面负责人事部工作,掌握业务范围,拟订本部门的工作计划,定期召开例会,布置、检查、总结工作。如有重大事项应及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决定。

  第三条组织本部门管理人员的业务学习,提高人事管理水平和业务能力,加强对本部门员工的思想教育,团结本部门员工,调动每个人的工作积极性,保证完成各项工作任务。

  第四条对上级下达给本部门的工作,定期进行检查考核,表扬先进、带动后进,搞好本部门员工队伍的建设。

  第五条抓好员工的管理工作,经常深入基层研究,掌握情况。合理安排使用管理人员,发现人才,及时提出管理人员调整意见。

  第六条组织制定、修改、充实各项规章制度,做到管理规范化、科学化。

  第七条根据用人计划组织招聘工作,负责调入、招聘、招收、辞退、辞职、调出、停薪留职员工的审核,负责员工内部调配的审核。

  第八条按照有关政策,结合同行业标准和公司实际情况,制定本公司工资、奖金、劳保福利标准,报领导审核批准;负责工资、奖金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。

  第九条按制度负责审批办理各类休假期的期限和有关费用报销标准。

  第十条负责人事档案的管理工作;负责办理员工调入、调出档案的接收和传递工作。

  第十一条完成总经理交办的其他各项工作。

  篇五:人力资源部门工作职责

  人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调,以激励人的创造力,发掘人的潜能,以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。当然,人力资源管理内容较多,涉及面较广。为此,现在仅就非人力资源主管即职能部门主管经理人的人力资源管理功能这个专题,将自己的实务经验及所学、所得作一些归纳、整理,阐述如下。

  一、人力资源管理架构

  (一)人力资源管理与传统人事管理的区别。

  20世纪90年代以前,传统人事管理偏重于人事行政,只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作,其原则是在合适的时间、合适的地点,使用合适数量的人。传统人事管理也做新人入职培训等一些培训工作,但很不深入,没有体系,目标把握性不强。由于传统人事管理工作技术含量少,大都只是属于行政或者总务职责里一小部分,往往被定位为后勤服务工作,国企的劳资部门即是如此。

  由于人力、物力、财力构成了企业三力,人力是企业的一个非常重要、不可或缺的生产要素。物力是我们所指的.产品、设备等等,财力指的是资金之类,它们都是静态的资源;而人力资源,除了利用物力、财力资源之外,其自身就是一种活性化的、动态的资源,它有一个突出的特征就是可以再生、挖掘、可持续发展。同样要说明的是,人力资源千差万别,每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识。传统的人事管理往往强调对人的“管理”,偏重于管理层面,有强烈的“控制”味道。传统人事管理更强调个人对组织、个人对规章制度的服从;因而忽视人性化,缺少对人力资源的差异化管理。

  90年代以后,随着企业基础管理模式的深刻变革,在企业管理中,人作为一项资源,而且是一项重要的战略资源的思想得到了广泛认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立,并逐渐显示出其重要作用。进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

  显然现代人力资源管理已从Personnel(人事)转变为HumanResources(人力资源管理),强调人不仅是要Management(管理),而是要Development(发展),它侧重于把人力当成资源来看待,强调人性化管理与人力资源开发,也更强调对组织目标的把握,其工作具前瞻性,成为企业策略性规划的一部分。其原则是为组织的目标而在确定的时间、确定的岗位,用正确的方法激励准确数量的确当的人。人力资源部门亦由原来非主流的行政事务部门,成为企业经营业务部门的战略伙伴和绩效部门。据此,人力资源管理工作者也逐渐由过去那种行政福利角色转变为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者,成为绩效改善的顾问,成为专职的Teacher(教练)和企业文化最有力的推动者,而参与到企业的各个层面。

  同时,现代人力资源管理强调人力资源管理工作不仅是由人力资源部门来承担具体的事务性工作,更是职能部门主管经理人员的日常管理工作之一,即职能主管也成为人力资源主管,这也是现代人力资源管理与传统人事管理的一个显著区别。

  (二)人力资源管理体系

  总体来说,整个人力资源管理体系可以归纳为“征”、“选”、“育”、“用”、“留”、“查”等六个字,即征才、选才、育才、用才、留才、查才(考核),加上其基础工作-“工作分析”,

  就是人力资源管理的全过程。

  (三)、人力资源发展。

  人力预估、人力培育、绩效管理构成了人力资源发展的三个动作。

  1、人力预估与非人力资源主管关系密切。

  在人力预估里面,“现阶段及未来用多少人,工作发生变化需要什么样的人”,此项工作需要职能部门主管来做,因为他最清楚,而不是人力资源部门主管最清楚。人力资源主管当然要知道如何去控制人力,但少不了职能主管的协助。

  2、由于人力资源是企业的第一资源,现代管理必须注重发挥人的作用,围绕人来构筑企业的核心能力。教育训练作为开发与发展人力的基本手段,以突破了纯教育意义,而成为现代企业管理的重要手段以及企业竞争力的重要组成部分。

  人力培育包括几个大项:(1)OFFJT;(2)DST,即OJT;(3)SD;(4)TT。其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING),实际也就是我们所说的“OJT”,主要是指“部门专业训练”,即在岗位上的训练(ONTHEJOBTRAINING);

  OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“养成训练”,也就是我们所讲的内训、外训;

  SD(SELFDEVELOPMENT)指个人“自我启发式训练”;

  TT(TEACHERTRAINING)指的是“内部讲师训练”。

  以上这些都不仅仅是人力资源部的工作,而是所有主管经理人的工作。实际上做得最多的就是“DST”,即部门工作教导,是所有主管随时随地在工作岗位上的教导,比如说经验传承就是在这里体现的。

  人力资源部侧重点是在整合公司的训练,规划公司的培训体系。而具体的训练讲授,是那种属于公共性的训练,比如管理理念的训练、如何做工作教导等等;还有“TT”,也就是内部讲师训练等,这一些才是人力资源部的工作。

  3、绩效管理是衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平,其目的是让员工明白企业、团队对其要求的是什么,以及他如何开展工作和改进工作。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。考核中主管人员对下属的评价不仅反馈下属的工作表现,而且可以充分表现主管人员的管理艺术。主管在工作过程中与下属不断沟通、辅导与帮助,记录下属的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善,这比考核本身更重要。因为各职能部门的管理才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过他们借助绩效管理来达到提高效益的目标。这也是职能部门主管经理人的日常工作之一。

  (四)、员工管理

  所谓的员工管理包括:考勤、奖惩、薪资、福利、离职等,都是一些人事行政的事物性工作。员工的任用、留用,员工关系的处理,员工职业发展、员工共识的产生,这一些都无疑成为职能部门主管工作之一。任何层级的主管都有员工管理的职责,都有义务让自己的下属如何提高工作意愿,如何去激发他们的工作潜能,提升他们的工作绩效。这一些都归结为员工管理。

  此外还要凝聚团队,建设员工关系。员工关系不等于劳资关系。这里所说的员工关系,即劳工关系,它涵盖了三种:A、劳资关系;B、劳管关系;C劳劳关系。A是雇佣关系;B是主从关系,即主管与下属的关系;C是同事与同事之间的关系。你是主管,你要凝聚你的团队气氛,塑造好的团队气氛,让大家能够愉快地相处、工作。实际上这也是人力资源管理里面“人性化管理”的一个必然要求。现代企业有两个重要的环境因素,一是硬体环境,二是软件环境。硬体环境指工作的硬件,如办公设施、办公环境等;软件环境指气氛和心理环境,气氛的营造是我们所有主管的事情。所有的主管都责无旁待地要为创造良好团队气氛而努力,尤其在知识员工越来越多,民主程度越来越强的今天。非常可惜的是在现实管理中,有不少的团队气氛不仅谈不上是好气氛,简直就是诡异。主管高高在上,不具备一点亲和力,他除了考虑到自己的事情以外,很少真正去关心下属;因而优秀的人才不断离职,此种状况可称之为“英才早逝”;如此又哪里会产生好的团队绩效?

  二、非人力资源主管的人力资源管理功能

  非人力资源主管应该具有如下的人力资源管理功能,这些也是其应具备的工作职责之一:

  (一)、人员的招募、任用:

  一般而言,人员的招募,人力资源部只是做初选的动作,而复选是非人事主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一;作决定任用,也由非人力资源主管根据自己的核决权限来决定。所以非人力资源主管要有面谈的技巧,要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情,甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人、聘人实际也是一门学问。许多知名大企业的决策者无一不是用人的高手,如松下幸之助。

  一定不能有这样一个错误的观念,不要以为我们施舍给应征者一个工作的机会,实际上是应征者给了公司一个机会,一个了解与合作的机会,我们要庆幸可能找到一个好的工作伙伴。

  (二)、提升部属工作意愿

  会不会做是一回事,愿不愿做又是一回事。在我们看来,部属有能力去做,但他不愿意采取行动,这是最大的管理缺失,说明在人力的运用上出了偏差。不错,我们有权利解雇这位工作不积极的下属。但是,我们是否检讨过自己呢?如果我们站在员工的立场为他想想,难道真的全是他的问题,而自己就没有一点该负担的责任?

  根据我们的实践,进入职场的员工,基本上没有人想到如何逃避工作,如何偷懒,相反都是极力想把自己的本职工作做好,期望得到上司的肯定、同事的认可。事实上确有所谓“不可救药、懒惰的家伙”存在,但肯定那不是出于他们的本意。

  部属缺少工作意愿,其原因有很多方面;作为主管人员须认真、细致地去思考、分析:

  工作不适应、工作单调、人际关系不好、不公平、薪水不满、没有发展的机会,等等都有可能影响部属的工作意愿。作为非人事主管的一个重要人力资源管理职责,就是想办法真实而全面地了解部属,本着真诚关心的态度,找出部属真正所谓“懒惰”的原因,然后再逐一解决。

  (三)、教导和训练部属

  很显然,每一个部属的绩效构成了团队的绩效,因此我们有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏,除了损害到主管自身的形象,使部属丧失信心、失望之外,再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理,遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多,就不在此做更多的说明。不过,从实务出发,我将强调如下几点。

  1、“忙”不是借口,很多的主管开口即说:太忙了,哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思:一是授权的工作没有做好,没有很好地把自己的事情分配给下属去做;二是头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口,我们应该实际承担应负责的义务。当然,正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效;但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上我们随时都可以进行训练,且实际也在做,比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果,甚至是我们的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。如果这种无意识的培训能将培训目的设计进去,收效更好。 2、没有学习的机会成为离职的原因,曾经常与离职员工作离职面谈,往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我,他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力,贡献自己的聪明才智及过去的经验,而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去,自己将成为一个时代的落伍者。因此,做为一名称职的非人力资源主管,我们一方面要善于挤压部属的能力,但另一方面一定要肩负起为部属“充电”的责任。

  3、“留一手”已不适合今天的时代,在早期资讯不发达的时代,作为主管,为了显示能力、本事,或以此维护自己的权威和影响,“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门,尽知天下事”的时代,资讯十分发达,从我们这里学不到的东西,部属可以从其他地方学到。“留一手”,除了部属或团队绩效可能不会好之外,作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。

  (四)、激励部属

  从小孩学步你会发现,由于受到妈妈的激励,小孩子会兴奋地多走几步;足球场上你会看到,由于受到球迷狂热地助威,球员会爆发出无穷的力量,这种助威也正是一种激励的方式。事实上,所有的人都要受到激励,包括我们自己。当上司在公司的会议上称赞我们的团队是一个好的团队,成绩是如何优秀,那时我们又是怎样的感觉?是否有想把工作做得更好的念头?一定会有!因此,务必记住部属与我们一样,他需要我们的激励,也不是一次就可以完成,而是要持续不断地进行。

  1、激励是一种能力:事实上,很多主管并没有认识到这点。许多主管实际上很有激励的才能,可惜没有意识到要善加运用,只用了不到自己激励才能的2%。有的主管非常“吝啬”,他吝于开口,只是在安排部属一个又一个的工作任务让部属去完成,却几乎从来没有对部属说过哪怕是“你做得太好了!”这么简单的话。

  2、激励应当因人而异:根据马斯洛的五大需求理论,每个人都有不同的需求,同一个人不同时间的需求也不一样。当一个在沙漠里长途跋涉多日,没有吃,没有喝的人,除了给他水和面包,给他黄金难道会有什么用吗?毫无疑问,优秀的主管们都能够走到部属中间,善于了解部属,善于发现部属的个人需求,从而采取不同的激励措施。