跳出人力资源“圈子”看人力资源
人力资源部不一定非得是个强势部门，但一定要比公司成长的更快，HR需要站得高看得远。
2007年张蓉刚刚加盟住友制药那年，公司的研发人员只有个位数，而到了今年，这一数字翻了好多倍。
“我加盟住友制药4 年多了，从头组建了人力资源部。”事实上，张蓉从事人力资源工作纯属“半路出家”，做销售出身的她，一个很偶然的机会跨入人力资源领域。有着多年销售经验的张蓉比“科班”出身的HR有着更多对HR独到和精辟的见解。
1993年，日本经济发展迅猛，企业也如高速飞驰的列车般急速扩张，彼时日本各大企业都在四处招兵买马。毕业于日本横滨国立大学国际经济专业的张蓉，顺利地在东京找到了一份不错的工作，在一家名为AU R O R A的顶级服饰品牌代理公司的海外事业部从事亚洲市场开拓工作，那时公司刚刚开始拓展中国和东南亚市场。
作为一名外国人，张蓉很幸运地成为AURORA公司第一位中国员工，而最让她感到幸运的是，自己初入职场就分到海外事业部做本部长助理。凭借自己对日、英、中文三门语言的精通，她在这家日本本土公司扎扎实实学习和实践了两年多的海外拓展业务。
此后数年间，张蓉又分别在美资和日资企业任职，经历了多年的市场和销售类岗位工作，直到2002年富士胶片(中国)组建北京公司，张蓉踏入HR之河，畅游至今。
人力资源管理的变革与创新
《首席人才官》：你怎么看医药行业的人才供给状况?
张蓉：中国医药行业市场很大，跨国公司不断把国际上成熟的药品引入中国，对人才的需求也愈发急迫。尽管事实上，高端人才并没有多少量的增加，企业的发展速度超过了人才自身的发展速度，需求大于供给。近几年研发人才缺口大，薪酬水平普遍领涨于其他专业，招聘数量每年都在迅猛增长。
《首席人才官》：人才在近两年出现的个性化需求是什么?
张蓉：从人才流动角度看，医药是个比较特殊的行业，所谓的人才竞争也遵循着一定的“潜规则” 外企有外企的圈子，民企有民企的圈子，国企也有自己的人才圈子，不同性质企业的人才交集不太多，尤其是中层以下。至今，这种人才流动的规律也很少被打破，基本上人才在各自的圈内流动。跨国药企屈指可数，而且每个公司都有自己的体系制度，在人才竞争还不那么激烈的时期，各企业还可以固步自封，供求关系那个时期是“企业在选人才”。
然而近些年来，随着各外资药企之间的人才流动增加，企业间的管理慢慢呈现着更多的趋同性。原来各自固有的.制度开始呈现出更多的市场化和人性化趋势。为了更好地保有核心人才，每家企业都会尽可能为人才提供满意的硬件与软件条件。现如今已经是人才在挑选企业的供方市场时代了。
这种变化近年来愈发明显，它督促每一家企业，都不断努力调整和改善，使自己的管理更加人性化和市场化，并且都力争领先于市场和富有独特个性，以吸引更多优秀的人才为企业效力。
《首席人才官》：作为这个“圈子”里的一分子，你们如何应对这样一些趋势呢?
张蓉：除各业务部门积极应对之外，人力资源部的架构也在为更加适应市场需求而不断调整和升级。2010年以前多是单一模块运作，招聘、薪酬、培训等各自为组。这种内部架构的设置，优势在于可以深挖专业模块业务，而缺点则是各模块间缺少必然的衔接与沟通，属于较为传统和简单的人力资源管理模式。
2010年我们开始人力资源管理变革，向矩阵式过渡，在各模块小组之上设立一个统括中心，用于统括全局，承担分模块无法完成的复合型制度建设、项目运作、全国业务管理及危机管理。
《首席人才官》：这种人力资源方面的创新在日企似乎很少见。
张蓉：住友是一家很开明的日资药企，虽然是日资，但在管理上博采众长，国际化水平较高。虽然在企业规模上还赶不上TOP10，我们目前还属于“中坚力量”，然而如果从“成就个人价值”这一角度来看，这样的中型公司富有创新空间，能够吸取欧美和日企的不同优点，能够充分提供个人能量的发挥空间，真正实现企业与个人的共同成长。
《首席人才官》：吸取了欧美和日企的人力资源管理精华。
张蓉：可以这样讲。
“参谋”与“润滑剂”
《首席人才官》：统括中心是在怎样的背景下成立的?
张蓉：随着公司的不断扩张，对应内部客户的业务量剧增，HR业务的复杂性也不断上升，既有的制度需要不断修订，新制度需要及时并且富有预见性地推出，新的问题也层出不穷，可以说是业务的扩大推动了人力资源部的高速发展。
《首席人才官》：人力资源的地位也得到了提升?
张蓉：是的。我时常困惑于同行们的一个问题：“HR想在公司做一件事，却总得不到业务部门的支持，为此很苦恼，感觉没有成就感。”我个人认为这与人力资源部的自身定位有直接关系。HR首先要明晰自身存在的价值。当然这和HR负责人的性格相关，比如有的HR比较强势，但更多的则在于对人力资源管理的认知。住友也一样，我刚加盟时，公司正处在起飞前夕，各部门业务变化迅速，授权也很充分，对人力资源方面的需求都是刚性的。我们一直坚持顺应时代的需求组织与开展HR业务。
《首席人才官》：你怎么看人力资源部在企业中应该发挥的作用?
张蓉：人力资源部是润滑剂。如何帮助老板实现他想要做的变革?HR要发挥自身作用，帮助老板认清问题所在，帮助企业真正实现有效的变革。另一个作用是向老板提示问题与风险，帮助老板做出正确的判断与决策，使变革适应内部土壤，又符合大的市场法则。
《首席人才官》：HR的角色是怎样的?
张蓉：应该是类似“参谋”的角色。人力资源部不一定是强势的牵头部门，不必处处抛头露面，可以是幕后的参谋部门，幕后英雄;同时，人力资源部要比公司成长的更快，否则就难逃单一的服务功能，要了解企业的发展趋势并做出正确的判断。
所以，HR必须跳出人力资源这个“圈子”去看人力资源，站得高才能看得远。
组织变革中HR的作用
《首席人才官》：你怎么看组织变革?人力资源在企业变革中能做些什么?
张蓉：企业的发展在不同阶段呈现不同的特征，有着不同的问题亟待解决，而当每家企业长期以来形成的惯性已经明显阻碍了组织的发展时，变革就成为了必须。
然而这种变革也只有在时机成熟时，才能事半功倍实现目标。招聘工作，还有其他诸多模块的人力资源管理工作，都在不断地印证着这个观点。耐心呵护业已形成的健康文化，充分发挥有效的操作优势，HR部门始终坚持耐心等待时机并勇于抓住时机，最终因为业务部门不断提供及时和有效的专业支持与帮助，而逐渐赢得了他们的信赖。
《首席人才官》：跳出医药行业，你怎么看人力资源这些年来的发展?
张蓉：过去很多经营者都习惯把人力资源部当作成本部门，然而随着企业发展与外部市场变化的不断推进，人是企业的第一资源和财富的意识逐渐清晰，现在对待人力资源的认识又进入了一个新的阶段，即不仅仅需要用物质留人，还要营造适宜人才生存与施展才能的软环境，想方设法保留人才。人才市场正在经历不断的变革，各企业比较直观的感受就是以前企业花钱就能够招到人，而现在即使出高薪也不一定能招到合适的人才。
《首席人才官》：不仅仅是薪水的问题了。
张蓉：在人才管理时代，薪酬已经不是人才唯一的目的。尤其对于中高端人才而言，在原有基础上给予简单的工资上浮已不再是绝对的取舍标准，他们更需要的是工作与生活的平衡、外派进修、领导力发展的机会与平台，也就是所谓的全面薪酬的概念。
《首席人才官》：住友制药在这方面是怎么做的?
张蓉：我们更多时候通过提供具有吸引力的全面薪酬来招募优秀人才。进入住友制药的中高层管理者，都比较看重这里的领导力发展平台和上升空间。
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