有关人力资源方案九篇
为了确保工作或事情顺利进行，时常需要预先开展方案准备工作，方案具有可操作性和可行性的特点。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编为大家收集的人力资源方案9篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
人力资源方案 篇1
企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或资金投资，当然，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以维持、发展的重要资源，人力资源管理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案管理等人事管理工作，也不再是仅涉及到人事部门的事情，而应是公司全体管理者共同关注的一项战略性工作。
传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，无论什么员工离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事管理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。
但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了激烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流动日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳定公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而**这几年过于频繁的人才招聘、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。
要全面提升**的人力资源管理水平，从根本上提高**全体员工的综合素质，让每一位员工都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。
首先，管理层要在意识上形成以下三个观念：
资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。特别是公司的高管，在做管理决策时，对人力投入持何种观念，将直接影响到公司整体的人才布局与人员层次。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作；高层决策者在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。
全局观：不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。
相较传统的人事工作，人力资源管理工作也在不断增加新的内容：
1、加强企业内部沟通机制
在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通；
推行述职制度，定期让员工与越级主管面谈，以避免因个别管理人员致使人才长期被压制；
在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。
总之，人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。
2、改善激励机制
人才流失的一个很重要的因素还在于对人才缺乏有效的激励。
谈到激励，许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，特别是对于高级人才，经济因素对他们已不再是一个主要的考量因素，他们更看重的是精神财富，追求工作上的成就感，但这一点却往往被许多管理人员所忽视。
工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有激励作用，只具有保障作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，特别是对于高素质的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、体现个人价值。
因此，可定期举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会或规划其在公司的发展道路；在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗；推行参与式的管理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领管理人员慰问轮班的普通职员等，都是值得推行的激励措施。
3、注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，虽然可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让员工及时了解公司对他们的评价、提拔意向，勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”的念头。因素，在招聘人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。
4、加强对员工的培训
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益。
另一方面，培训也增强了员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。
从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。
人力资源方案 篇2
自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识;就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，XX下半年的主要工作计划是完成并完善人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。
1、试用期人员管理规范：
包括新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理;
2、员工培训与开发：
首先积极动员各部门提交XX上半年工作总结、培训情况和下半年工作计划、培训计划;
① 人力资源部会同用人部门完成新员工入职培训、部门内岗位技能技巧培训、部门间交叉培训以及中高层管理班子培训方案，人力资源部负责组织并保存记录;
3、员工绩效考核管理规范
①首先引进公司全员对工作计划和总结的接受意识，养成良好的工作习惯，对工作讲求日清日结、月清月结，不拖拖拉拉;
②推行将年度计划分解成半年度工作计划，再分解成月度工作计划，然后考虑是否引进“工作日志”的办法?并且每月初制定月工作计划，并在月末提交月工作总结，长此下来，公司各部门的工作才能日益规范化;
注：也许大部分的员工还没有形成这种工作意识，只是今天做今天的，明天来之后继续做，刚开始会排斥，会觉得公司管理的太严了，但考虑到我们一周五天工作制，周六周日不也可以对本周或下周工作进行个大概的规划吗?
4、薪酬结构设计、调整及管理办法：
对于员工来讲，最有效的激励方式就是工资;所谓“重赏之下，必有勇夫”，并不是说大家都是钱的奴隶，但公司可以为职工提供高工资的条件的话，员工才有希望和前景去努力，当然一切取决于公司的经营;
对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分;既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓;既要考虑薪酬体系(职位/技能)，又要考虑福利政策、绩效奖励计划;另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。
在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。
就目前的情况来说，人力资源部单方面力量不够，再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，9月份之前可能很难提出方案;我会与管理和发展研究室相结合，争取尽快提出方案。
5、劳动关系管理办法
公司现在存在的劳动关系问题是：
(1)对于人事档案归口公司管理的员工，才给予办理养老统筹;
(2)见习期满后才给予办理养老统筹;
(3)原来是以自由职业者身份缴纳，现在国家明令必须以企业集体办理社会保险。
人力资源方案 篇3
人力资源部现阶段工作存在的问题以及各部门间协作存在的问题，做出如下汇报：
一、人力资源规划方面存在的问题：
1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。
2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。 整改措施：
1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。
2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。
3、完成岗位职责说明书的初稿，已上交公司领导进行审核并批示，再做进一步修改完成确认，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。
所需协作：
1、各部门经理必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部经理进行岗位说明书的最后确认完稿。
2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。
二、人员招聘及配置方面存在的问题：
1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。
2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。
整改措施：
1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。
2、完成人事工作流程，以及公司管理体系（人事及行政管理制度），已上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解。进一步规范公司人事行政的管理体系。
所需协作：
1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。
2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直接上司完成。
三、培训与发展方面存在的问题：
1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、销售技巧、财务制度等方面的培训。
2、各部门经理要具备独立培训本部门员工的能力。
整改措施：
1、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。
2、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门经理要拟定培
训计划，按计划实施培训。
所需协作：
1、各部门经理要多收集本部门相关培训资料，要对下属进行针对性培训，让培训能达到公司目前所需的效果，我们目前的培训机制不完善，要求各部门经理能建立本部门完善的培训机制，让部门成员能不断的进行学习，从而达到提高工作效率的效果。
2、各部门员工要积极配合本部门经理制定的培训计划，参与培训课程，提高自身的学习能力和工作能力。
四、绩效管理方面存在的问题：
公司目前没有形成绩效管理机制，各部门员工对绩效没有了解。
整改措施：进行绩效管理培训，让员工充分理解绩效体系，并积极参与绩效管理的制定。 所需协作：各部门成员积极配合人力资源部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标，提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。
五、薪酬与福利方面存在的问题：
公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展。
整改措施：
1、制定完善、有竞争力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。
2、目前已完成薪酬制度最后修改方案，待公司领导确定后，开始实施。
六、员工关系方面存在的问题：
1、公司目前没有与员工签订劳动合同，让员工心里感觉到公司人事管理方面的不正规。
2、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。
整改措施：
1、建议公司在员工试用期满后，要与员工签订劳动合同，走正规化、合理化的管理道路。
2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。
异乡客
人力资源方案 篇4
一、人力资源规划方面存在的问题：
1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统，不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。
2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清楚，无法更好开展工作。 整改措施：
1、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。
2、定岗定责，职责明确，制定各位岗位的岗位说明书，让员工能清楚准确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。
3、完成岗位职责说明书的初稿，已上交公司领导进行审核并批示，再做进一步修改完成确认，发给各个部门各个岗位，让全体员工明确岗位职责，做好本职工作。
所需协作：
1、各部门经理必须参与职责岗位说明书的完善，根据本部门各岗位的实际职责进行制定，制定符合实际的岗位职责，配合人力资源部经理进行岗位说明书的最后确认完稿。
2、各部门员工必须配合本部门经理参与职责岗位说明书的完善，对自己所在岗位的实际工作内容如有疑问，可提交相关建议，人力资源部可根据实际进行修改调整。
二、人员招聘及配置方面存在的问题：
1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。
2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。
整改措施：
1、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。
2、完成人事工作流程，以及公司管理体系(人事及行政管理制度)，已上交公司领导，待领导审批后，统一进行全员培训，增进员工对公司人事行政管理制度的学习和了解。进一步规范公司人事行政的管理体系。
所需协作：
1、各部门经理必须按照公司管理体系进行各部门人员管理，根据公司相关的人事及行政管理制度进行管理，以求达到管理工作的流程化、标准化，系统化。
2、各部门员工必须严格遵守公司管理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极配合直接上司完成。
三、培训与发展方面存在的问题：
1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度、销售技巧、财务制度等方面的培训。
2、各部门经理要具备独立培训本部门员工的能力。
整改措施：
1、建立培训机制，完善各部门培训知识及相关内容，做好培训规划。
2、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热情及效率，各部门经理要拟定培训计划，按计划实施培训。
所需协作：
1、各部门经理要多收集本部门相关培训资料，要对下属进行针对性培训，让培训能达到公司目前所需的效果，我们目前的培训机制不完善，要求各部门经理能建立本部门完善的培训机制，让部门成员能不断的进行学习，从而达到提高工作效率的效果。
2、各部门员工要积极配合本部门经理制定的培训计划，参与培训课程，提高自身的学习能力和工作能力。
四、绩效管理方面存在的问题：
公司目前没有形成绩效管理机制，各部门员工对绩效没有了解。
整改措施：进行绩效管理培训，让员工充分理解绩效体系，并积极参与绩效管理的制定。 所需协作：各部门成员积极配合人力资源部，对自己所在岗位的核心价值进行深入理解，参与绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标，提高各部门工作效率，从而达到提高公司的绩效管理，为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。
五、薪酬与福利方面存在的问题：
公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，相同岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到激励作用，不利于公司的长期发展。
整改措施：
1、制定完善、有竞争力的薪酬制度，吸引有能力的人才加入公司。
2、目前已完成薪酬制度最后修改方案，待公司领导确定后，开始实施。
六、员工关系方面存在的问题：
1、公司目前没有与员工签订劳动合同，让员工心里感觉到公司人事管理方面的不正规。
2、目前没有能及时与员工进行谈话，了解员工的工作状态及心态。
整改措施：
1、建议公司在员工试用期满后，要与员工签订劳动合同，走正规化、合理化的管理道路。
2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置提供建议。
人力资源方案 篇5
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的'状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家的预测：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式()，如果20xx年销售额计划为35亿，则20xx年人员需求预测为：Y=532.4 0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指20xx年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)加强明年公司人力资源合理配置；
3)提高公司用人的计划性；
4)增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；
4)上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定20xx年人力资源规划的原则
1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)必须考虑人均效率提高的原则；
7)实事求是原则；
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配置的人员数量；
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)成本因素
年度计划完成创收额。
部门整体人均创收额。
2)项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动向
项目正常情况下配置人数
3)功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例。
上下级管理幅度。（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例。（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员等数量）
4)其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1)人力资源部根据公司20xx年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门20xx年度；
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
5)人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，并同业务部门沟通确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年18万和人均年21.8万两种情况进行整合、统一；
6)人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。
人力资源方案 篇6
减员增效是指员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
一、如何降低成本
节约成本提高效益的课题，结合人力资源部实际，我首先分析人力资源部成本的构成；其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员；第三人力资源部本部门的成本控制。从过去、现在及未来进行分析。
首先从人力资源部经费支出看，最大的部分是薪酬，其次是招聘费，其次是培训及办公费用。因此我们从20-80定律看，增收节支的着重点要根据实际支出的大小分配人力和资源去提升效益。
针对薪酬控制的大头，本人建议按员工的工作性质及价值创造方式进行分类总量控制。从集团总部来看所有的人员可以分为四类，薪酬激励及费用控制形式如下：
一类是生产效益型岗位（营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部），这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额部分按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬总额，做到业务增长到哪里，薪酬幅度相应增加到哪里；
二类是业务支撑型岗位（企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书），这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额，变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最佳配置的团队效益控制，其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业，做到业绩发展到哪里，人事经费始终得以控制，不断提升人均支撑服务的产值率；
例如：关于招聘费用，要根据历史数据，测算各级别人员的平均招聘费用，根据任务确立适合的预算。
关于集团人力资源部的人头费，现在的人员若仅服务于集团大楼的人员，显得冗余度高；仔细研究，飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有，成立江苏管理中心后，若将整个招聘都整合，任务都分配到位，每个部门都有相应的招聘联络人，则是可以考虑减少编制的；薪酬也是同样，只要审批流程畅通，不必每个子公司都需要专人做，可以1人做几个公司的；再如培训等资源都是可以整合，江苏地区课程开发，培训班组织都是可以一条龙的。
三类是高附加值高增值岗位（战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌<含企业大学>）；这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的，有的企业在会计上将研发费列入投资而不是成本费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的理念,针对实现飞阳的战略发
展目标,更快更高的目标达成,首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算，然后才实施，并做好数年实施效果的专项跟踪检查，形成书面的经验总结。这部分人事费根据计划发展指标进行分解，确立预算。专款专用。根据所需要达成的目标定薪酬，又根据实际达成的结果检讨工作成效的高低。
例如：关于培训费用，除了总额的保证外，尽可能减少在车马、旅行、食宿上的非学习开支，引进的外教要必要和有效，挤出水分。要向培训课程资源、教材、内部培训师的培养上投入。要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的知识成果。注重知识的创新。
四类是后勤服务岗（车队、保洁、办公室会务接待）。此类工作属于常规服务类，尽可能通过服务预算参照历年标准，按工作内容招标的方式，按市场价给予薪酬。按总任务承包而非像科员那样计时来考核。
二、如何培养人才
培养人才要高中低手段方法并用，首先要学会识别人才，广纳人才，为人才铺路，加强人才的带教和管理，避免人才过早夭折。
1．除了管理序列外，重视职称通道，鼓励新进人才加强业务能力的提高；尽快划定各
专业各层级岗位内部晋升通道；
2．创造更多让基层员工正式发言、述职、表达、竞聘的机会，使他们更好地展示其才
华。此项工作宜列入部门会议要项中；
3．要鼓励新人单独负责一块工作，上级领导要多扶持，少干预，多鼓励，少打击，多指导，少讽刺，创造良好的人才成长环境。每月要列出部分具有挑战性的工作让新人去承担；
4．每次部门及公司的会议，要留出一定时间，让新人有所准备并能发言。
5．每次会议要根据各人所负责的任务的重要性大小，分配汇报时间，超时按铃，并罚款1元/次；
6．注意对专业对口的大学生，在部门内定期轮岗，常半年一轮，复杂些的岗位，一年一轮；在一个部门工作3年以上的，争取安排跨部门轮岗，从而加快复合型人才培养。
7．加强师带徒等隔级带教培养体制，将大学生一部分先放在各级领导身边当秘书半年或1年，然后再外放到各部门岗位，来自生产经营一线的人员优先考虑转回领导身边培养。
8．各部门设立经理助理或见习经理助理岗位，承担部门的日常性管理，诸如考勤、绩效、会务、经营预算、外联等某一项工作，检验其成绩，从而为提升新人全面管理能力打下基础。
三、如何提升产品质量或部门工作支撑的服务质量
1．提升质量管理人员的专业水平，三年内主管以上人员都应有工程师资质；
2．优化部门工作的流程，各部门工作推进要有流程化的管控依据，减少不必要的审批；
3．各部门要适时开展专业技术大比武，以检验专业知识掌握程度；
4．评先评优时要参考个人贡献及本人收入比，反差大的优先获奖；高管的激励看业绩及股票分红，中层看绩效奖金加期权，只有无职务的专业人员才采用评先评优的方式，不能所有荣誉都归功于掌握最多资源的人。
5．对管理创新活动要留有空杯心理，各部门针对其他部门提出的合理化建议，唯有纳入部门绩效考核中，安排资源去落实才能真正落地，才能提升部门服务质量。
6．全年要设立合理化建议的落实奖，对别人合理化建议实施最彻底的得优，对众多建议置若罔闻，拒不改善的要处罚。
人力资源方案 篇7
关键词：职业胜任力；人力资源管理专业；培养方案
一、引言
近年来，随着我国高校毕业生人数的增加，就业竞争日益激烈，高校毕业生就业形势日趋严峻。这一方面源于高校扩招导致的毕业生数量逐年增加，另一方面也源于高校人才培养方案的设置不能完全适应社会需求，无法满足用人单位对高校毕业生的要求。这往往导致很多在校成绩良好的大学生，到了实际工作岗位上，却不能将所学到的知识转化为工作绩效，无法适应岗位要求，阻碍自身潜力的充分发挥。因此，高校专业人才培养方案也需要不断优化完善，本文基于职业胜任力理论，以本科人力资源管理专业为例，探讨人才培养方案的优化策略，以提升大学毕业生的综合素质和就业能力，不仅促使他们顺利就业，而且还能在以后的职业生涯发展过程中取得持续成功。
二、职业胜任力
职业胜任力并不仅仅指获取一份职业的能力，还包括个体在职业保持和职业晋升过程中所需要的各种能力，是多种能力的综合，体现了个体对环境变化的适应能力。已有研究对职业胜任力的界定涉及个体对自我职业动机、价值观、职业身份等的识别能力，与职业生涯相关的知识、技能，以及个体获取社交网络的能力三个方面。如Defillippi和Arthur（1994）指出职业胜任力包括“知道为什么”（know-why）、“知道怎么做”（know-how）、“知道联络谁”（know-whom）三个维度。
其中“know-why”能力是一种与个体的职业生涯动机、价值观以及身份识别相关的能力。这里的身份识别是指个体对自我职业生涯身份的一种认定；“know-how”能力则反映了与个体职业生涯相关的知识和技能。个体运用这些能力完成日常工作，也在日常工作中使技能得以提升。“know-whom”能力反映了个体与职业生涯相关的社交网络。个体能够从广泛的社交网络中获取有助于职业生涯发展的信息、影响力和指导（Colakoglu，20xx）。Eby（20xx）等认为这一能力还涉及个体社交网络的宽度和多样性，人们可以利用这种社交网络来促进职业生涯的进步。个体社交网络的广度和强度提升了个体寻找职业生涯发展机会的能力（Dess& Shaw，20xx）。已有研究结果显示职业胜任力对个体职业成功的预测作用。比如“know-why”能力有助于提升员工的组织认同度；“know-how”能力有助于提升个体的职业满意度，显然个体具备的与职业相关的技能越高，针对职业的认同感就越强，也越能促进职业成功。“know-whom”能力包括的内外部网络都能预测职业成功，而且外部网络的预测作用更强。
三、现有人力资源管理本科专业培养方案分析
本科培养方案是高校实现人才培养目标的总体方案，也是高校组织和管理教育教学工作的基本文件。以某高校本科人力资源管理专业为例，其目标是培养培养德、智、体全面发展的人力资源管理应用型专门人才。对学生的培养要求是：适应人力资源管理及其相关领域职业需要和人才市场需求，具备良好的心理素质，富有创新意识、团队精神和国际视野，了解国内外人力资源管理的发展动态，具有扎实的人力资源管理专业知识，具备组织领导能力和人际技能。从课程设置来看，共分为通识教育平台课（47学分，包括公共必修课和公共选修课），学科教育平台课程（58学分），专业教育平台课程（40学分，包括专业必修课和专业选修课），以及实践平台课程（25学分）。首先，从课程设置的学分比例来看，现有培养方案中实践环节过少，不能满足培养大学生职业胜任力的需求。培养方案更多注重对学生专业知识和理论的教育，实践平台课程占总学分比重约为15%，与其对学生职业胜任力培养的重要作用不相匹配，因此往往导致大学生理论知识丰富而实践能力不强，不能将所学知识有效运用于工作。其次，从课程设置的内容来看，缺乏专门的职业指导课程。尽管最近几年高校非常重视学生的就业成功率，但是对于大学生的就业指导和咨询还不能有效全面覆盖，无法帮助大学生在毕业前夕就能反思自己的职业价值观，了解自身的能力强项和优势，清楚自己的职业兴趣等，而这对于大学生顺利就业，把握职业发展机会，实现职业成功至关重要。最后，现有培养方案中实践环节的设置不够合理。从时间安排来看，主要集中在大四最后一学期，此时大学生已经面临求职就业的压力。另外实践环节的内容安排也不够合理，学科教育和专业教育两个平台中没有配置相应的实践环节内容，导致相关专业课程的授课方式还是以讲授为主，缺乏学生的参与互动。
四、基于职业胜任力的培养方案优化策略
我们认为应该本着提高大学生职业胜任力的原则去完善培养方案，在课程内容设置上既有助于大学生在提升自我专业技能和专业素养，同时还可以训练其职业洞察力，初步掌握人际网络建构的技巧，从而帮助大学生奠定职业发展所需要的知识和能力基础。具体而言，可以通过调整培养方案中通识教育、学科教育、专业教育以及实践教育各环节的内容和学分安排，来提升大学生的职业胜任力。首先，合理安排各环节的学分比例，优化各环节课程设置，适当增加实践环节的学分比例。这可以通过两个方法来实现，一是改变部分通识类、学科类以及专业类课程的授课形式，增加一些匹配课程内容的嵌入式实验项目，促使学生理论联系实际，培养其解决实际问题的能力。以人力资源管理专业为例，如人力资源管理概论课程中，可以在员工招聘、绩效考核等环节设计相关实验，让学生体验招聘面谈组织技能，以及绩效评估面谈的相关技巧；此外其他专业课程，如组织行为学、心理学等，都可以将实践环节引入课堂，增强学生的参与性。
二是借助信息化手段，增加实验类课程，让学生对企业管理流程或是相关人力资源管理体系形成直观的认识。其次，加强对社会实践环节的引导和控制。人力资源管理专业与其他管理类专业一样，在寻找实习和实践岗位的时候，面临着岗位少、专业针对性弱的困难。企业无法大批量接纳实习生，同时也无法保证企业所需要的实习生岗位正好是人力资源管理职能方向。因此为了保证大学生社会实践环节的质量，一是要通过整合各方资源，建立长期稳定的校企合作，为学生提供更多的社会实习机会；二是为学生提供必要的学习成果证明材料，提高学生应聘成功的概率；三是制订检验社会实践成果的质量指标，严格控制大学生社会实践的内容和过程，确保其社会实践环节的质量。再次，增加实践教学方式的多样性。常见的实践教学方式主要是军训、暑期实习、认知实践课与毕业实习等，方法较为单一。以人力资源管理专业为例，可以将灵活多样的实践教育活动贯穿在培养方案的执行过程中，如可以采用专题讲座、社会调查、企业课堂、校友演讲等方式，这样既可以让学生有机会走出校门，对企业展开实地调研，增强感性认识，又可以认识和了解一些校友或企业家，进而有机会建立初步的社交网络，逐步积累人脉资源。最后，在通识教育平台增加职业辅导模块。有效的职业辅导可以帮助大学生明确自己的个性特点和价值去向，使其更加理性地认识自我，从而可以更有效地进行个人职业规划。为了保证职业辅导的覆盖面，可以在通识教育平台循序渐进地导入职业辅导课程，促进学生对职业生涯的认识，唤醒其职业生涯愿望，增强其职业洞察力。
人力资源方案 篇8
一、核心职能：
规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二、工作职责：
1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事
管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。
2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。
4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。
5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。
6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。
7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。
8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。
9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。
10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。
11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。
12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。
13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。
14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。
15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。
16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹性福利制度；企业福利改善措施。
17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。
三、人力资源部岗位设置与职位说明
1、有关任职资格的名词解释：
专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系
能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力
兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣
心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
2、岗位设置及职位说明书：
招聘主管职位说明书
工作代码：AUCMAHR-00
职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部
级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理
监督对象：招聘助理
合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管
外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：
1、了解人事需求
（1）按照()公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求
（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见
（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理
2、制订招聘计划
（1）确定招聘时间和最后上岗时间
（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道
（3）拟定初试、面试方式及内容
（4）拟
订招聘日程安排：
A、发布招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；
F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间
（5）上报招聘计划
3、制定招聘预算计划
（1）按招聘计划制定招聘预算
（2）向主管经理助理上报预算计划
4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划
5、组织招聘初试和面试工作
（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试
（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单
（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理
（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知
（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作
（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果
6、在入职名单确认后，发布入职通知
7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管
8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
9、搜集外部信息
（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
任职资格：
工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范
培训主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部
级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理
监督对象：培训助理
合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师
外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业
学位教学点
工作职责：
1、了解公司培训需求
（1）调查和了解公司部门和职员培训需求
（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划
（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研
（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理
2、制订公司培训计划
（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划
（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划
（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划
（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核
3、制定公司专项培训计划
（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划
例如团队建设、项目管理、职业认同和T等专项培训计划
（2）集团公司内、外部的双向交流计划
（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案
4、制定培训预算
（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8~15的机动富余
（2）上报预算计划
5、执行公司各项培训计划
（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间
（2）与培训讲师共同备课
（3）发布培训通知
（4）安排培训需要的车辆、食宿
（5）布置培训会场，准备培训设备
（6）记录培训考勤
（7）作培训记录
（8）进行现场培训评估
（9）追踪培训作业
（10）登载个人培训积分
（11）分析培训评估问卷
（12）拟写培训总结，并上报
6、组织外部培训
（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报
（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用
（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见
（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作
（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票
（6）追询培训总结，公布后备案
（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐
7、培训工作汇总
（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作
（2）进行月度培训汇总，提交工作月报
（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结
（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结
8、联系外部培训机构
（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息
（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程
（3）审核外部培训机构的专业培训资格
（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果
9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议
10、培训设备保管和使用安排
任职资格：
工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例
绩效主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部
级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：绩效助理
合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管
工作职责：
1、构建公司内部绩效管理指标体系
（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。
（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）
（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表
（4）上报主管经理助理
2、考核和汇总日常绩效考核信息
（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息
（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息
（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息
（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理
3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息
（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息
（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息
（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析
（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理
4、晋升考核评审
（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单
（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会
（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表
（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评
（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，
（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理
5、绩效综合评审
（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表
（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整
（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估
（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果
（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结
6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范
7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况
工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范
社会福利主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部
级别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：社会福利助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管
外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等
工作职责：
1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划
（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划
（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划
（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划
4、制订公司福利保险费用预算计划
（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划
（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理
5、办理各项政策性福利保险
（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户
（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险
（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户
（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理
6、定期知会公司职员的个人保险情况
7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作
8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目
例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等
工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范
薪资主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部
级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。
工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理
监督对象：薪资助理
合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员
外部联系对象：地方税务部门，对口银行等
工作职责：
1、薪资调查
（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度
（2）分析薪资调查，并作相关分析
（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理
2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案
3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理
4、计发职员工资
（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费
（2）核算和扣除个人所得税款额
（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划
（4）上报主管经理助理审核
（5）报送财务部核算
5、草拟制订和修改加班工资发放制度
（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况
（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议
（3）报送主管经理助理
6、草拟制订和修改奖金激励制度
（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度
（2）共同调查现有奖金的实际激励效果
（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议
（4）整理意见，报送主管经理助理
7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算
8、将各种信息及时报送给信息主管
工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范
人事主管职位说明书
工作代码：（略）
职位名称：人事主管 所属部门：人力资源部
级 别：（略） 薪资范围：（略）
职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。
工作联系：上报对象：人力资源部经理
监督对象：调配助理
合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心
外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心
工作职责：
1、参与公司人力资源计划的制定
2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况
3、就公司职员调配计划提出合理建议
（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况
（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作
（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议
4、接受职员调配申请
（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理
（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案
5、执行调配计划
（1）按照调配计划，拟订具体调配方案
（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转
（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核
（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告
（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话
（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备
（7）拟写调配总结报告
6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效
7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系
工作规范：公司调配工作管理规范、各地人事调动规定与行政。
人力资源方案 篇9
根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部年度工作计划从十个方面开展20xx年工作计划：
1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人力资源招聘与配置
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。
3、此工作目标仅为20xx年人力资源部工作计划的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。
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