曾文-《非人力资源的人力资源管理》原拉芳集团人力资源总监实战型人力资源管

曾文-《非人力资源的人力资源管理》原拉芳集团人力资源总监实战型人力资源管理专家

曾文-《非人力资源的人力资源管理》 原拉芳集团人力资源总监 实战型人力资源管理专家

联系方式：若小姐（手机：13710658856；QQ：121745870；Email:ruolan99@gmail.com）

【讲师简介】

曾文，原拉芳集团人力资源总监，立白集团省区经理、澳洲西婷保健有限公司人力资源经理、美国友邦保险公司广州分公司培训经理。数十年的企业管理实战经验，是业内少有的既有销售背景又有人力资源管理背景的管理专家。

他于2009、2010年度两次评选为广东省“优秀培训师。

他还著有《像找老公一样做招聘》、《薪酬管理》等书籍。

【主讲课程】

人力资源类 ：

《基于能力素质模型结构化面试的三只眼》、《面试技巧和测评工具的开发与应用》、《招聘体系的建立》

《绩效管理两天通》、《绩效面谈五步法》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《薪酬与福利管理十层面》

《实战培训师（TTT）的系列培训课程》、《工作分析与职位说明书编写》、《迎人而解-人力资源管理九大方略》、《培训计划的制定》等

管理技能类：

《跨部门沟通与协作技巧》、《团队建设》、《压力管理/时间管理》、《问题解决三步曲》、《职业经理人10项必修技能系列讲座》、《士兵突击——从优秀中升华》、《如何管理核心员工》等；

理论联系实际工作，案例联系生活的方方面面，课程互动性强，授课风趣，受学员欢迎。

【服务客户】

天誉集团、中国移动、中国电信、可口可乐、中国对外贸易中心、广州市政集团、立白集团、旺旺集团、卡佛连服装……

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《非人力资源的人力资源管理》

【课程前言】

 管理实践证明，直线经理也是人力资源管理工作者，不懂得做“人”的工作，就不是一位合格的直线经理

 “以人为本，百年企业”不应只是句口号，只有懂得人力资源管理的科学与艺术，才能从根本上将企业士气激活，充分调动员工的积极性，企业也才能更加兴旺发达

【课程目标】

§  提高直线经理对人力资源经理工作的配合

§  强化管理者对“人”的管理理念和意识

§  掌握招人、用人、留人、育人的技术与技巧

【课程收获】

§  人本管理意识

§  选聘人才的方法

§  训练下属的技巧

§  团队绩效管理技巧

§  激励员工的技巧

§  留住人才的技巧

【课程对象】

非人力资源部门主管、经理

【课程时长】3天（18小时）

【课程形式】

理论讲解、案例分析、分组讨论、角色扮演、现场演练、作业实操、游戏体验、学员分享等

【课程大纲】

开篇问题：

1、 非人力资源管理部门是指哪些部门？

——企业组织结构与部门结构阐述

2、 人力资源管理到底包括哪些管理？

——人力资源管理模块说明

3、 非人力资源部门经理为什么要学习人力资源管理？

——直线经理人在管理上的优劣势分析

第一部分：优秀直线经理人的'人力资源管理观念

1、 什么是管理？管理的本质是什么？

2、 什么是人本管理？

3、 管理者优势理念的应用

——优秀直线经理的四大基本职责

4、 企业不同层级人员在人力资源管理责任上的角色与分工

5、 人力资源管理的四大机制

A、 牵引机制

B、 激励机制

C、 约束机制

D、 竞争与淘汰机制

第二部分：优秀直线经理人的人力资源管理技术与方法

第一讲 工作分析与岗位说明书编写

1、什么是工作分析？什么是岗位说明书？

——学员讨论：为什么要做工作分析？

1、 岗位说明书在人力资源管理体系中的重要性

2、 谁来编制岗位说明书？为什么？

3、 工作分析流程简介及操作

4、 岗位说明书撰写要点

——案例学习：某汽车制造企业部分岗位说明书范本

课堂练习：请大家编制一份本人的岗位说明书(30分钟)

第二讲 实战选才 招贤纳士

本讲话题：

《像找老公一样做招聘》

1、招聘的定义与流程

2、直线经理应掌握的招聘流程

3、企业招聘中常见两问题

A、难于界定招聘岗位应该具备的胜任素质。

B、难于鉴定应聘者是否有所需的胜任素质；

4、我们究竟要什么样的人？

——岗位胜任素质原理及构建方法

案例：上海大众斯科达优秀销售顾问和服务顾问的胜任素质模型

——学员练习：广汽日野某岗位的胜任素质

5、 结构化招聘三只眼

A、 直线经理在面试中应该关注哪些方面？

B、 直线经理应该如何问应聘者的问题？

C、 直线经理如何判断应聘者的专业水准？

D、 直线经理如何判断应聘者是否适合本岗位？

——东风日产百万年薪招聘销售经理视频学习

6、 行为描述面试的原理与应用举例

——学员练习：面试实操30分钟（招聘一销售人员）

要求：

A、 准备面试提纲（包括面试问题、参考标准、评价表、人员分工）

B、 面试实操

C、 面试评价（确定模拟应聘者是否进入下一轮面试环节并说明理由）

第三讲 职业培训 造就下属

本讲话题：为什么教会徒弟却饿死师傅？

1、培训的意义

2、直线经理在员工辅导方面的责任

3、直线经理如何了解部门员工的培训需求

——培训需求调查四法

A、 直线经理如何根据部门业务确定培训对象?

B、 直线经理如何根据部门业务确定培训时间?

C、 直线经理如何根据培训内容确定培训方式?

D、 直线经理如何根据培训内容确定考核方式?

4、 直线经理如何成为职业的内训师？

A、 内训师的九大能力与十项技能

B、 内训师如何设计培训大纲？

C、 内训师如何设计培训讲义？

D、 内训师如何设计培训游戏？

E、 内训师如何进行课堂讲授？

——案例学习：广州某汽车制造企业的内部培训师队伍建设分享

——学习练习：每组设计一课题并派代表上台演讲20分钟

5、 员工的职业化培训

A、在职培训OJT的八个步骤

B、离场测试与操作流程

6、 试用期员工的培训与管理

——案例学习：某企业试用期员工管理范例

7、 部属的职业生涯规划管理

——我的博客：《销售从业人员的三条路》

A、 职业生涯及职业生涯规划

B、 直线经理在员工职业生涯管理中的责任

C、 如何为部属制定职业生涯规划？

8、 如何做好关键岗位的人才储备？

——昆明某上市企业在人才储备方面的问题及解决方案

第四讲 直线经理的目标管理与绩效考核技术

本讲话题：

A、和尚要不要被考核？

B、中国企业10大管理难题

1、什么是绩效管理？为什么企业要导入绩效管理?

——企业员工绩效低下原因分享

——南海某丹麦企业的绩效管理现状

2、绩效管理过程中面临的最大挑战是什么？

3、各类人员在绩效管理中的角色与分工

3、绩效管理pDCA六循环及直线经理的责任

A、直线经理如何与下属谈绩效指标？

a、关于KpI及指标设计要点

b、提取考核指标的方法及选择指标的SMART原则

B、直线部门指标设计的平衡方法（BSC）

a、平衡记分卡（BSC）及其原理？

b、平衡记分卡（BSC）对直线经理的启示意义

c、平衡记分卡（BSC）设计示例

C、直线经理如何协助下属制定计划？

D、直线经理如何监督下属执行计划？

E、直线经理如何在考核中体现公平？

a、避免评价的平均化

b、避免评价的主观偏误

4、直线经理如何与下属开展绩效反馈面谈？

A、什么是绩效面谈？为什么要做绩效面谈？

B、谁来做绩效反馈面谈？

C、直线经理为什么不愿与员工做绩效面谈？

D、绩效面谈流程五步法

E、直线经理与下属做绩效面谈的注意事项

——案例学习：广州本田绩效面谈方法举例

——学员模拟练习： 与下属开展绩效结果面谈（30分钟）

第五讲 直线经理的员工激励

本讲话题：

A、 拉面馆的激励——如何激励厨师？

B、 奖金如何发放——东莞学员故事

1、什么是激励？

2、员工为什么需要激励？

3、制度层面与非制度层面的激励及其内容

学员讨论——我们可以应用的激励手段有哪些？

4、直线经理应该掌握的几种激励模型

A、马斯洛的需求层次理论及其应用

B、X、Y理论及其应用

C、双因素理论及其应用

D、亚当斯公平理论及其应用

E、激励的十大方式

F、留人策略

5、直线经理如何激励80、90后员工？

6、直线经理如何避免深圳“富士X”的故事？

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