绩效考核的注意事项则
如果公司做不到公平，那么就让特权不那么显著吧。
一、绩效考核
昨天的打卡分享中已经明确了绩效考核的概念。
二、绩效考核方式
要想让绩效考核发挥应有的作用，前期在绩效考核方法的选择上一定要慎重，考核方法的选择对绩效考核结果非常重要，也对考核的过程产生深远的影响。
1、 以行为为导向的考评方法：
有排列法、比较法、强制分配法、行为观察法、加权选择量表法等。分为主管考评和客观考评。
2、 以结果为导向的考评方法：
目标管理法、绩效标准法、成绩记录法、劳动定额法等。
3、 综合型的绩效考评方法：
日清日结法、合成考评法、评价中心法等。
每家公司都有适合自己的考评方法，选其利避其害，综合考虑。考核是把双刃剑，为什么一定会觉得这些关系户会排斥会拒绝会不服从呢？如果制定出来的考核制度和实施细则并没有严重触及他们的利益，并且有可能还是“会照顾他们”，那么他们会一味的排斥和阻碍吗？说到底还是要注意操作的度。
三、 结合单位实际，选择考核方式。
1、 弄清领导考核本意。
总经理新官上任，要考核，是总经理已经洞悉了目前公司存在的问题，还是只是想来个“下马威”？当然，不管出于哪种原因，考绩效考核如果运用得当，对公司的发展还是很有好处的。必须要首先搞清楚总经理的最终目的，这样才能让做出来的方案更具有针对性。
2、 根情况择考核方法。
单位关系户过多，不能一刀切，也不能区别对待。那么我们在考核时应注意以考核结果为参考依据，如以目标管理为主要考核方法，或者其他你觉得适合贵公司实际情况的考核方法。
3、 制定考核制度细则。
没有制度，不成方圆。确定好适合公司的考核方法后，紧接着要进行绩效考核相关制度的制定和完善。完善的制度可以预防和解决考核过程中出现的各种突发情况，如果没有料想到的情况，跟根据考核进展逐渐完善。
4、 公示考核进行培训。
制度成稿通过后，必须经过工会或者职代会的表决通过，签字确认。如果没有职代会或者工会，那么就要将制度公示一段时间，请员工提意见和建议，哪些员工有意见要求在规定时间内及时提出，人力资源和其他相关部门给出解释。
5、 特殊情况特殊处理。
这里说的特殊情况，就是“关系户”的处理。考核一出台，免不了有关系户抱怨牢骚甚至小报告，更有甚者集结起来“找事”。
（1） 做好制度说明
制度出台后，必须要严格按照制度走，如果我们制定了目标管理为考核方法，每为员工只需要完成自己的规定时间的工作，以完成的结果来评分。
（2） 做好沟通工作
对于关系户来讲，这样的考核不用和别人比，也不用看谁脸色，认真完成工作就好，当然前期在考核的时候可以对于结果的管控相对宽松一些，由易入难，等到关系户逐渐接受了绩效考 核了，就可以了。这样根据自己的工作结果来考核，拿到钱多钱少都是自己的事，虽然有可能个别人还是对公司的考核有意见，但是大局已定，再说公司对你的考核过程和结果的管控相比起别人还是要宽松一些，所以说，适当的个别情况个别对待。
（3） 做好隐情说明
对于关系户，如果有人排斥可以这么解释（当然只是小范围的解释），这样的`考核方法就是为了充分照顾大家的，为什么不去选择什么排序法、比较法、行为观察法等，就是因为这些方法要去跟同事去比较，公司就不好照顾他们这些“关系户了”，目标管理的好处就是自己完成自己的事，每个人的工作都是不一样的，完成结果也不一样，打分高低别人也无可厚非，因为没有参照人物等等，相信这样解释后很多关系户都会减少很多排斥心理的。
绩效考核的注意事项则 [篇2]
1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确
要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行
由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要
根据kpi原理（即keyprocessindication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。
4、关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重
由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。
5、绩效考核的配套组织体制要健全
“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：公开、公平、公正！
即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。
有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作设置一个临时性机构——考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的评审；一方面处理员工对于考核结果的申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到处理争端、调和矛盾的作用。再者可以检查前期的考核工作，对发现的问题及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。委员会应由总经理挂帅、由负责考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。
6、树立正确的绩效考核思想
绩效考核是一项复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。
当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前进。但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有所助益！
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