绩效考核方案

时间:2020-07-10 00:01:20 绩效考核 我要投稿

实用的绩效考核方案模板汇编七篇

  为了确保工作或事情顺利进行,常常需要提前制定一份优秀的方案,方案是阐明行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的书面计划。那么我们该怎么去写方案呢?以下是小编精心整理的绩效考核方案7篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

实用的绩效考核方案模板汇编七篇

绩效考核方案 篇1

  一、绩效考核的目的

  为保证公司经营目标的实现,提高物业人员的工作绩效,为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据,特制定本方案。

  二、绩效考核的时间

  物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种,其时间安排如下表所示。

  绩效考核时间表

  绩效考核时间安排备注

  类别名称

  季度绩效考核第一季度绩效考核4月1日~10日具体的绩效考核时间由人力资源部负责安排和通知。

  第二季度绩效考核7月1日~10日

  第三季度绩效考核10月1日~10日

  第四季度绩效考核1月1日~10日

  年度绩效考核年度绩效考核12月25日~1月5日

  三、季度绩效考核的内容与实施

  季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核,考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同,按照评分标准的不同,物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。

  (一)管理人员绩效考核

  管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。

  管理人员季度绩效考核的内容表

  考核要素简单解释评分标准权重

  类别要点

  业绩目标达成度季度内工作目标和预算达成情况A.超过目标;B.达到目标;

  C.尚可;D.欠佳;E.落后25%

  工作品质工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  监督检查力度任务传达是否及时,任务执行过程监督是否到位A.很好;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  业主满意度业主对物业管理工作的满意程度A.非常满意;B.满意;C.尚可;

  D.不满意;E.很不满意

  能力领导统率能力组织激励下属克服困难、完成目标的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差30%

  企划创新能力抓住核心问题,开拓新思路的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  判断决策能力把握全局,迅速做出判断,并进行决策的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  沟通交际能力通过沟通解决问题和协调指导下属工作的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  洞察应变能力洞察问题本质,及时有效地处理危机事件的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  培训指导能力有针对性地培训下属,帮助下属成长的能力A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差20%

  个人修养做事公平、公正,被员工尊重的程度A.很好;B.良好;C.好;

  D.欠佳;E.很差

  人际关系与同事友好相处,受同事、下属欢迎的程度A.非常受欢迎;B.受欢迎;C.尚可;D.欠佳;E.很差

  部门协作在公司目标的指导下,与其他部门的协作程度A.很好;B.良好;C.好;

  D.欠佳;E.很差

  知识管理技能掌握的管理基本常识和管理技巧等A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差25%

  专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差

  一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差

  行业知识物业行业经营管理类知识掌握程度A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差

  发展潜力个人进取心、学习能力等A.潜力巨大;B.有潜力;C.普通;D.不足;E.太差

  说明:A=5分;B=4分;C=3分;D=2分;E=1分

  (二)普通员工绩效考核

  普通员工绩效考核的内容和评价标准,如下表所示。

  普通员工绩效考核内容表

  考核要素简单解释评分标准权重

  类别要点

  工作

  能力工作质量季度内工作目标实现情况和任务完成质量A.超过目标;B.达到目标;

  C.尚可;D.欠佳;E.落后40%

  工作效率工作秩序、事物处理及时性、资料保管完好性等A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  工作方法完成目标所用的方法是否科学、合理、合法和规范A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  服务精神尊重顾客、服务顾客、让顾客满意的程度A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差

  品德工作态度工作的主动性、协调性、责任心、表率能力等A.上乘;B.良好;C.尚可;

  D.欠佳;E.很差30%

  个人修养尊重他人的程度A.非常尊重;B.尊重;C.一般;

  D.不尊重;E.很不尊重

  人际关系受同事欢迎、与同事友好相处、互助进步的情况A.非常受欢迎;B.受欢迎;C.尚可;D.欠佳;E.很差

  知识专业知识工作所需的专业基本知识、法律、法规、政策等A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差30%

  一般知识自然科学和社会科学的常识性知识A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差

  行业知识物业行业经营管理类知识A.很丰富;B.丰富;C.普通;

  D.不足;E.太差

  说明:A=10~9分;B=8~7分;C=6~5分;D=4~3分;E=2~1分

  (三)季度绩效考核等级划分

  依据物业人员季度绩效考核的总得分,将员工分成A、B、C、D、E五个等级,具体等级划分标准如下表所示。

  员工绩效考核等级划分表

  等级名称得分范围(分)奖惩措施

  A级90~100浮动工资上浮15%

  B级80~89浮动工资上浮10%

  C级70~79浮动工资上浮5%

  D级60~69浮动工资不变

  E级60以下浮动工资下浮5%

  说明:浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后,按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。

  (四)季度绩效考核实施

  各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核,同一员工的绩效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”,一式三份,一份给各部门负责人,一份转财务部作为浮动工资变化的依据,一份留存,年终汇总后存档。

  四、年度绩效考核的内容与实施

  (一)年度绩效考核记分标准

  年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上,其依据包括四个季度绩效考核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准,如下表所示。

  人力资源部奖惩记录得分标准

  奖惩记录名称奖惩记录加减分标准

  奖励嘉奖加5分

  记功加10分

  记大功加15分

  惩罚警告减10分

  记过减15分

  记大过减20分

  注:若是年度内既无奖励,也无惩罚,则加10分

  (二)年度绩效考核总分计算方法

  总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分×20%

  (三)年度绩效考核等级划分

  公司年度绩效考核等级共有五个,其划分,如下表所示。

  年度绩效考核等级划分表

  等级名称得分范围奖惩措施

  A级前5%奖励1000元

  B级前15%除去前5%奖励500元

  C级前30%除去前15%奖励200元

  D级前90%除去前30%不奖不罚

  E级后10%罚款500元,考虑辞退

  (四)年度绩效考核的实施

  公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。

  五、绩效考核结果的应用

  ①财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额,运用年度绩效考核结果确定员工年终奖金数额。

  ②部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划,并向公司推荐优秀人才。

  ③人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构,优化人员配置。

  六、绩效考核结果申诉

  本公司绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源部递交“绩效考核结果申诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。

  绩效考核结果申诉表

  编号:日期:年&nbs

绩效考核方案 篇2

  一、总体设计思路

  (一)考核目的

  帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工工作素质和个人绩效。

  (二)适用范围

  采购部及下属各仓库人员(备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库)

  (三)考核指标及考核周期

  针对采购部的工作性质,将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。

  考核周期分布表(见附表1)

  (四)绩效考核原则

  1、公开原则:管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等,确保绩效考核的透明度。

  2、客观性原则:绩效考核要以确立的目标为依据,对被考评人的评价应避免主观臆断。

  3、开放沟通原则:在整个绩效考核过程中,目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

  4、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

  (五)绩效奖发放标准

  1、绩效考核每月进行一次,如遇法定节假日,考核时间顺延,必须与次月五号前评定结论,全额绩效奖为300元

  2、全年考评分数由每月考核平均值构成。

  (六)、考核关系

  由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核

  二、考核内容设计

  (一)工作业绩指标(总分100分)

  扣分细则

  1、出勤考核:旷工一天扣除100分。

  2、工作内容:

  采购员和采购计划员管理:

  从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。

  备品备件仓库管理:物品分类不清2分,错发物品扣5-10分(视情节轻重)。

  因物品发放延误生产扣10分。

  仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。

  仓库环境不整洁扣5分。

  仓管擅自离岗扣5-10分。

  所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分,短缺造成的损失另计。

  所配、发物品每发现一项错误,扣除5分。

  库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物,每发现一次扣2分。

  严禁脚踏或坐在物料上,每违反一次扣2分。

  同事之间要相互帮助,每发现一次不配合扣除5分。

  要服从尊重部门领导,按时完成部门领导交付的其他工作任务,每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

  外购板材仓库管理:物料摆放混乱一次扣5分。

  物料标识不清一次扣5分。

  物料无标识一次扣10分。

  库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

  保持仓库整洁无异物,每发现一次扣5分。

  严禁脚踏或坐在物料上,每违反一次扣5分。

  因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

  因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

  同事之间要相互帮助,每发现一次不配合扣除5分。

  要服从尊重部门领导,按时完成部门领导交付的其他工作任务,每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

  长网车间原材料仓库管理:

  物料摆放混乱一次扣5分

  物料标识不清一次扣5分。

  物料无标识一次扣10分。

  库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

  保持仓库整洁无异物,每发现一次扣5分。

  严禁脚踏或坐在物料上,每违反一次扣5分。

  因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

  因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

  同事之间要相互帮助,每发现一次不配合扣除5分。

  要服从尊重部门领导,按时完成部门领导交付的其他工作任务,每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

  圆网车间原材料仓库管理:

  物料摆放混乱一次扣5分。

  物料标识不清一次扣5分。

  物料无标识一次扣10分。

  库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

  保持仓库整洁无异物,每发现一次扣5分。

  严禁脚踏或坐在物料上,每违反一次扣5分。

  因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

  因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

  同事之间要相互帮助,每发现一次不配合扣除5分。

  要服从尊重部门领导,按时完成部门领导交付的其他工作任务,每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

  加分细则:

  1、切合公司现状流程管理提出建议并采纳的,视情况给予20-50分奖励。

  2、出勤:超勤30分/天

  (二)工作态度指标(生产部门参与考核,总分100分)

  指标分类:工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识四项,每项分优良中差4级,分值分别为25、20、15、10分

  (三)工作能力指标(考评小组考核,总分100分)

  基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分,优良中差4级,分值分别为20、15、10、5分。

  三、考核实施

  采购部人员的考核过程分为三个阶段,构成完整的考核管理循环,这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

  (一)计划沟通阶段

  、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

  2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点,需要完成的目标。

  (二)计划实施阶段

  1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作,完成工作目标。

  2、考核者根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要工作表现。

  (三)考核阶段

  考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

  1、绩效评估

  考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。

  2、结果审核

  人力资源部负责对考核结果进行审核,并负责处理考核评估过程中出现的争议。

  3、结果反馈

  人力资源部负责将审核后的结果反馈给考核者,由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径。

  四、绩效结果运用

  (一)绩效面谈

  考核者对被考核者的工作绩效进行总结,并根据被考核者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目标

  (二)绩效结果运用

  1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩,具体以下标准。

  (1)采购部每月的绩效考核工资是300元

  (2)考核总分300分

  (3)每分为1元,绩效工资将以最后的考核得分为标准

  (4)绩效工资将和每月的基本工资一起发放。

  2、培训

  年度绩效考核得分在80分以上的人员,有资格享受公司安排的提升培训;年度绩效考核得分在60分以下的人员,必须参加由公司安排的适职培训,培训后不能胜任本工作者,给予降级或劝退处理。

绩效考核方案 篇3

  在开展生产工作的同时,生技室安全工作没有放松,始终秉承生产,安全两手抓,两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项安全日常工作,如周安全会,工作票的统计,各种安全总结等,积极进行春季、秋冬季安全大检查和各项安全专项检查,并结合日常安全性评价,积极响应我局开展安全性评价工作的指示,积极开展安全性评价工作,进一步巩固了我们生技室的安全基矗

  回顾***x上半年工作中生技室安全工作,是取得了一些成绩,但也出现了一些问题:

  1:在春季安全大检查和安全性评价工作中,生技室积极参加局和车间的各项安全活动,但安全管理书面记录不够规范,不够全面、未能真实地反映班组安全活动开展情况等现象。在车间领导、安全员对班组安全活动的关怀和指导下,我们生技室的安全活动开展、安全记录逐步规范化,并对以前的安全管理工作进行了系统的整改和加大了班组安全管理的力度。

  2:生技室在今年的工作中,相关人员到达现场指导的时间不是很多,由于工作原因,有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作,所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员认真分析、讨论,今后若在现场发现问题如不能亲自监督

  整改的,在离开之前一定要对工作人员交代清楚,并做好记录,当天工作结束后再次询问班组长,问题是否解决?做到心中有数。根据以往所发生的事故,从分析下来,主要的不是技术问题,而是每一个施工人员的责任心,如果在施工中发现一项问题就能即时进行更正,则可能避免发生安全事故。

  第三:基础管理工作:

  管理的目标就是要通过一些制度和手段,使职工发挥优点,减少缺点,管理上做了以下一些工作:

  1:特别强调工作中的有章可询,比如,我们工作票的签发每一项都参照工作票管理制度。到现场去参加班组的工作时也特别强调工作票的执行。

  2:充分发挥生技室职工的相互监督提醒作用,利用“五个一”活动这样一个载体,到达安全工作的目的。

  3:加大班组基础建设的力度,在工作很繁忙的前提下,我们各负其责,使生技室的基础建设纳入了日常工作,防止了年终突击搞班组建设的窘境。

  4:培训工作要加强,充分领悟局关于建立学习型组织的精神。

  第四:总结:

  今后的工作中,生技室将进一步深化管理的系统化、规范化,要彻底改变过去的不足,掌握控制的发展趋势,提高生技室管理水平。此外,我们还将严格遵循电力生产的安全法则,在今后的工作中继续坚持“安全第一、预防为主”的方针,对每天每项工作做好危险点分析及控制措施,夯实安全基础,强化管理,出色完成各项生产任务

绩效考核方案 篇4

  客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效

  一、绩效考核目的

  1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。

  2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

  3、鼓励先进,促进发展。

  二、绩效考核范围

  网店客服组

  三、绩效考核周期

  采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20xx年6月7日起。

  四、绩效考核内容和指标

  (一)绩效考核的内容

  1、服务类

  旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

  订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

  其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

  2、管理类

  公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

  (二)考核指标数据来源

  1、相关绩效软件实时监控。

  2、对客服组进行抽访问。

  (三)考核指标

  网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。

  五、绩效考核的实施

  1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

  考核者权重考核重点

  被考核人本人30%工作任务完成情况

  店长70%"工作绩效、工作能力

  工作协作性、服务性"

  2、绩效考核指标

  六、绩效考核结果的运用

  1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。

  2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。

  3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

绩效考核方案 篇5

  **公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

  一、案例分析[找文章到优习网-/-一站在手,写作无忧!]

  (一)**公司运作模式的特殊性

  **公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。

  (二)员工工资行业竞争力情况

  **公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。

  经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

  (三)人力资源管理的重点目标

  根据公司经营目标和业务流程的分析,**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

  目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

  因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

  实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

  尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。

  二、对**公司绩效考核方案设计的建议

  (一)核心业务部门的绩效考核方案

  从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。

  1、实行年终奖励的必要性

  市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。

  市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。

  管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。

  实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。

  2、实行平时业绩考核的必要性

  由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。

  因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的`工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。

  公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

  如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。

  所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

  因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

  (二)公司其他部门的考核办法

  采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

  平时绩效的考核主要通过kpi进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

  根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

  因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。

  如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。

  (三)具体考核和奖励办法

  由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

  员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

  (四)年终奖金发放办法

  1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。

  1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:

  由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。

  1.2奖励标准如下:

  (1)在每个考核周期内,公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

  (2)在每个考核周期内,公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。

  (3)在每个考核周期内,公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。

  1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:

  公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。

  1.4市场部内部的年终奖金分配办法

  市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

  1.5其他部门内部年终奖金分配办法

  其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。

  2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

  2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:

  奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;

  2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:

  在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;

  3.公司经营医院年终实现利润提成办法

  根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。

  3.1奖励标准如下:

  (1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;

  (2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;

  (3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;

  (4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;

  (5)公司实现401-500万利润对应提成比例30%;

  (6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。

  3.2该利润在公司部门间分配办法

  3.3该利润公司各部门内部分配办法

  如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。

  4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

  该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

  如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

  (四)绩效考核主体

  由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

  整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。

  (五)绩效考核载体

  绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。

绩效考核方案 篇6

  一.绩效考核的目的

  1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。

  2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

  3.不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。

  4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

  5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

  二.绩效考核的原则

  1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

  2.定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

  (1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

  (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

  3.百分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。

  4.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。

  定量考核:

  A.管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。

  B.员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。

  定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核

  三、考核内容及适用对象

  1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。

  2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。

  3.新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。

  4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分,以调入时间超过半月的工作单位业绩为准,反之按调出单位当月业绩为准。

  四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

  1.参与业绩考核部分工资比例:

  ①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核(如员工的月工资为800元,其浮动工资为80元即800元×10%=80元;如领班的月工资为1000元,其浮动工资为100元即1000元×10%=100元;如主管的月工资为1500元,其浮动工资为150元即1500元×10%=150元;如经理的月工资为20xx元,其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元)

  2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工,详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

  五.考核时间及相关制度

  1.考核采取4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。

  2.考核达到85分将调整职务及升一级工资,考核达到60—84分保持原工资不变,没达到60分将降一级工资。

  3.本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理。

  4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升

  5.职业生涯:职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

  工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

  六、业绩考核奖惩标准

  1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

  2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

  3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

  4.如全店未完成预算的GOP指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的GOP指标,但部门未完成预算指标不参与奖励。

  5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

  6.奖励:

  综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%

  奖励举例说明:假设A为实际综合达成率

  A.生鲜部某组的A=105%,

  浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%

  若某主管的工资标准为1500元,则可得奖金(1500×10%)×5%*10=75元.

  B.其他人员的奖励计算方法同上。

  7.处罚:

  综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮

  动工资部分

  处罚举例说明:假设A为实际综合达成率

  A.生鲜部某组的A=90%,

  浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

  若某主管的工资标准为1500元,则扣款(1500×10%)×10%*5=75元

  B.其他人员的处罚计算方法同上

绩效考核方案 篇7

  根据xxx市委、市政府要求,按照《中共xxx市委、xxx市人民政府关于印发〈xxx市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案〉的通知》(晋委【20xx】166号)文件精神,结合本街道实际,制定本实施方案:

  一、实施范围和对象

  梅岭街道机关事业单位在编在岗工作人员。本实施方案打破身份管理,实行岗位管理,不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。长期在编不在岗人员(不能享受绩效考核奖金)、当季退休人员(按在职月份享受固定绩效考核奖金)、离岗待退人员(在离岗待退期间没有违法违纪行为,固定享受称职等级奖金)不纳入绩效考核实施范围。

  司法、土地、劳务等市直单位派驻梅岭街道的在编在岗工作人员参加街道绩效考核,街道将提出初步考核意见,并将考核情况书面反馈市直主管部门,由各市直主管部门确定最终考核等次。

  按照职务层次,考核对象按科级干部、中层干部(含工作点副点长)和一般工作人员三个类别分开考核。

  二、绩效评价办法

  1、基本原则

  以“谁主管、谁负责、谁评价”为原则,采取自上而下的评价方式,形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。

  2、考核分数计算办法

  各项工作得分由该项工作的直接领导对照每个工作人员个人绩效工作台账、工作目标的完成程度和完成质量给予打分,常规工作总分为50分,如果同时兼科室工作和下社区工作,则每项为25分;重点项目工作满分为40分,如果同时兼任两个项目,则每个项目为20分;如果无参加重点项目工作,常规工作得分则以总分90计;考勤分值总分为10分,根据考勤情况计分,全勤得10分,迟到一次扣1分,迟到10次或以上该项不得分,旷工一天扣5分,旷工两天或以上该项不得分;奖惩附加分根据奖惩情况酌情加分或扣分,加减分值最高为10分。考评得分=(常规工作得分+重点项目得分+考勤得分+奖惩附加分)×60%+党政领导测评分值×40%。其中,党政领导测评分值按测评结果排名计,排名前25%得分为90分,排名前25%—55%得分为80分,其他得分为70分。

  三、评价等级设定

  根据绩效考评得分情况,从高到底排列,分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考评得分高于90分以上的,评为“优秀”等次;考评得分75分—89分的,评为“良好”等次;考评得分60分—74分的,评为“称职”等次;考评得分60分以下的,评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例按三个考核类别分别控制在人数的25%以内和30%以内。

  当季请假累计超过15个工作日的不能享受“优秀”等次奖金。当季退休人员和调离本市人员按在职月份享受“称职”等次奖金。

  下列人员参加考核不确定等次:当季新录用(聘用)或外县(市、区)新调入人员工作不满20个工作日的、当季请病事假累计超过40个工作日的、当季被效能告诫的、受立案调查在立案期间的。

  下列人员参加考核确定为不称职:当季旷工累计超过2个工作日的,受党纪政纪处分或在处分期间的当季确定不称职,以后按年度考核确定等次或不定等次。

  四、绩效考核程序

  绩效考核工作按照“计划、总结、评估、反馈”的流程,对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行:

  1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能,各科室按目标时序进度安排,制定详细的工作计划,并把工作计划细化到考核对象。考核对象应根据自己的岗位在每季度初填写好《工作目标量化评分表》,并报送街道绩效办。

  2、做好工作纪实。按照绩效计划安排,考核对象应做好绩效工作记录,工作记录在《xxx市绩效管理工作日记》上,工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和年度进行工作总结,逐条列举工作目标和进展情况、完成程度和工作成效,形成个人绩效工作台账。在填写《梅岭街道机关事业单位工作人员个人绩效工作台帐》应尽量把工作内容细化、量化。个人绩效工作台账每季度首月5日前由各部门收集后报送至街道绩效办,由街道绩效办统一管理。

  3、组织绩效评估。全体考核对象在每季度首月填写《梅岭街道机关事业单位工作人员绩效考核评分表》,并经各项工作的直接领导评价、打分后,于每季度首月5日前汇总至街道绩效办。街道绩效考核领导小组根据实际需要,召开述职评议会,对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定,由街道绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应在与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。

  4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后,对照职能工作目标,指定专人向考核对象反馈考核结果。注意做好思想政治工作,对考核对象的绩效情况进行讲评,主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果在本单位进行公示,广泛接受干部群众的监督。

  五、绩效考核结果运用

  绩效考核结果运用是指把绩效结果与个人利益挂钩,把绩效结果作为物质激励、精神激励和政治激励的主要依据。

  1、与考核奖金挂钩。“优秀”等次人员每季度奖励2100元,“良好”等次人员每季度奖励1800元,“称职”等次人员每季度奖励1500元。

  2、与奖励惩戒挂钩。把绩效考核与年度考核、评先评优表彰结合起来。年度考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生,对于季度考核被评为“优秀”等次三次及以上的,在本单位年度考核优秀等次人数限额内,可以直接确定为年度考核优秀,并作为年度评先评优的推荐人选。。对于季度考核被评为“不称职”等次两次及以上的,年度考核直接确定为不称职(不合格);被评为一次“不称职”等次的,年度考核确定为基本称职(基本合格)。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的,按相关规定确定考核等次。

  3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核与岗位调整、选拔任用和学习培训结合起来。对于当年度绩效考核多次获评“优秀”等次的人员,在干部提拔使用上给予优先推荐;在干部培训时,作为优先安排人选。对于当年度绩效考核获评“不称职”等次的,给以一定期限的待岗处理,采取跟班学习、强制培训等措施,帮助待岗人员整改提高,并依据培训结果和能力条件重新安排工作;对于不胜任现职工作,又不接受其他安排的,予以辞退。

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