绩效考核 (人资班)
引入绩效管理之前的思
没有考核是不能的，
但是考核不是万能的
人力资源管理架构
人力资源 规划
迁调
在职训练
事业策略 经营计划
薪资管理
考核
离职
人员增补
招募甄选
职前训练
任用
我是老、 为什么烦恼 我是人资主管 怎么多?
Ｚ
员工要求要加薪， 我怎么办
到底要晋升那位? 怎么评价呢?
年终奖金如何发?
员工缺乏那些专长? 需要什么教育训练?
员工有那些缺点? 我如何协助改进呢?
能力不佳的员工 解雇的标准为何呢?
前言:
一、若无绩效考核，你如何判断员 工是否该奖励／晋升／调薪? 二、若无绩效考核，你如何了解员 工那些技能该提升?或如何安排教 育训练计划? 三、若无公的科学化绩效考核制 度，主管如何知人／用人?
四、若无妥善适定员工之工作目标 ／职务说明书?如何进行绩效考察? 五、传统人事考核面临的问题: (一)错误的考核目的:以薪资管理 为目标。
(二)未建立考核的客观标准即绝 对基准。 .允许管理者主观意见介入。 2.偏离工作表，而以品德性格 为标准。 (三)考核者，未能建立观念 .无法从日常管理中分析所发现的 问题点。 2.未能积极有计划的培育员工。
绩效考核与绩效管理
绩效考核：公司用正式或者非 正式的员工绩效评估方 法，是指用绩效标准衡 量员工现在或过去的绩 效。
绩效管理：如果只把考核想成改善 员工绩效就了无新意，管理者应 更认真的结合所有的过程，设定 目标、训练员工、评估及奖酬员 工，这样的过程统称为绩效管理。 而且管理者也能提供员工回馈、 发展及所需的动机，以求帮助员 工消除绩效的缺失或是继续展现 超出标准的表现。
绩效管理所需的项目 直接分享系指传达组织更高等级的目标(包括目标、使命、价值、策略)，透过组织并进而将这些目标转换成可行的部门目标。 角色说明系指根据员工每天的工作来叙述员工的角色。 目标的.设定和规划系指转换组织或部门的目标变成为每个员工的具体目标。 目标调整系指拥有一个允许经理人观察员工目标与部门和组织监的链接和过程。 启发目标设定系指关于确保每个员工在绩效考核时间的一开始，都能够思考『我必须要怎么做才能达成目标?』 持续目标监控包括使用计算机辅助系统衡量并用 e-mail 来进行，根据每个人的进度是否有达成绩效目标来做报告。 持续回馈包括面对面和计算机辅助回报关于进度的情况。回馈的过程应由辅导和支持两项活动组成。 绩效考核只是绩效管理过程的一个要素，绩效管理的重点还包括如何藉由持续的规划与影响让员工绩效改善公司的营
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