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绩效考核方案

时间:2020-09-16

【推荐】绩效考核方案模板锦集8篇

  为了确保工作或事情有序地进行,常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的详细过程。那么制定方案需要注意哪些问题呢?以下是小编帮大家整理的绩效考核方案8篇,欢迎大家分享。

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绩效考核方案 篇1

  一、实施员工绩效考核的意义

  为了全面加强物流部全体员工的服务意识、商品质量意识和日常工作中行为规范化,提高工作的积极性和主观能动性,从而达到保证出货商品质量,提高公司效益,提升公司形象,加强公司在电子商务行业的市场竞争力。根据本公司实际情况,决定对物流部全体员工实施月绩效考核。

  二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为,充分发挥员工工作的积极性和主观能动性,以求达到公司的组织目标。

  三、绩效考核的功能

  1、管理功能:考核的内容,即公司目前要求员工需要做到或改善的地方,月整体考核成绩能体现该月份整体管理成绩。

  2、激励功能:实施绩效考核的目的是奖优罚劣,改善调整员工的行为,激发其积极性,促使员工更加积极、主动、规范地去完成公司目标。

  3、学习功能:绩效考核也是一个学习过程,通过考核,使员工更好地认识公司目标,自我改善自身行为,不断提高组织的整体效益和实力。

  4、监控功能:员工的绩效考核,对公司来说,就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况,对员工来说,则是公司对你一个月工作状况的综合评价。

  四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公平、公正、科学简便的原则。实事求是,不偏不倚,按照考核标准,一视同仁地进行考核。考核内容实行量化,考核结果实行公开制,接受全体员工监督。

  五、考核流程:物流部分拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核,考核工作必须在次月3日以前完成,并上报报人力资源部审核、批准。

  六、考核细则

  1、考核金额:元

  2、资金来源:为了起到实施考核的真正目的,对公司、对员工都体现公平、公正,每月公司拿出元,员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。

  3、考核总分:50分。

  4、考核分值:元÷50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间:年月日编制:人力资源部审核/批准:

  物流部分拣组员工月份绩效考核序号得分

  1、严格遵守公司的各项规章制度,准时上下班,不随意请假,不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分,三次(含三次)以上取消本项考核,旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡,一次不打卡扣1分.(5分)

  2、零库区货架商品摆放整齐,无标示与实物不相符的现象。及时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、出现标示与实物不相符现象扣1分/次,客户投诉有自己所属区域商品出现涨袋、鼠咬等现象,扣2分/次。(15分)

  3、积极参与赠品包装工作,不服从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节,本项不得分。(5分)

  4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等),挑选出其他区域有上述不良品奖1分/次,自己分拣的商品在审单时发现有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分)

  5、积极配合车间整个区域卫生工作,保持所属库区货架整洁,无杂物,地面无垃圾,班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物,尤其是老鼠吃剩的食品残渣,扣2分/次,电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分)

  6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核,并处罚金100元/次。(5分)

  7、服从、配合部门直接主管一切工作安排,并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金

  物流部包装组员工月份绩效考核序号得分

  1、严格遵守公司的各项规章制度,准时上下班,不随意请假,不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分,三次(含三次)以上取消本项考核,旷工一次取消本项考核;上下班必须打卡,一次不打卡扣1分.(5分)

  2、积极参与备用箱封箱工作,消极怠工扣2分/次。(5分)

  3、装箱员工规范作业,不出现遗落商品、订单、不错装快运单,根据商品多少合理选择纸箱,杜绝硬塞、踩商品现象。出现遗落商品、单据等扣2分/次,出现硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观,胶带合理捆扎,打包完毕后轻放,严禁出现抛扔现象。包装外观粗糙扣1分/次,出现抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放,同时核实大头笔书写是否有误。出现抛扔包裹现象扣2分/次,客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分)

  4、按区域分投包裹时认真核实区域,并按物流要求做好标示卡。出现抛扔较重包裹扣1分/次,客户投诉区域投错扣1/次。(8分)

  5、认真做好区域卫生,班后保持工作区域物料摆放整齐,地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分)

  6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发现一次取消本月考核,并处罚金100元/次。(5分)

  7、服从、配合部门直接主管一切工作安排,并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)

绩效考核方案 篇2

  一、绩效考核的目的

  1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。

  2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

  3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

  二、绩效考核的基本原则

  1、客观、公正、科学、简便的原则;

  2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。

  三、绩效考核周期

  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况;

  半年考核时间安排为6月25日开始,7月10日前上报考核情况;

  四、绩效考核内容

  1、*正职以上中层干部考核内容

  (3)士气 (4)目标达成

  (5)责任感 (6)自我启发

  2、员工的绩效考核内容

  (1) 德:政策水平、敬业精神、职业道德

  (2) 能:专业水平、业务能力、组织能力

  (3) 勤:责任心、工作态度、出勤

  (4) 绩:工作质和量、效率、创新成果 等。

  五、绩效考核的执行

  1、集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织、部署,委员会构成另行通知;

  2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

  3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

  六、绩效考核方法

  1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

  2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想。

  3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分。

  4、根据“阶段性和连续性相结合的.原则”,员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:

  第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

  年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

  5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

  个人自评表及两部评价表后附。

  七、绩效考核的反馈

  各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部。

  八、绩效考核结果的应用

  人资资源部对考核结果进行汇总、分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

  1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。

  2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金。

  3、中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定。

  以上方案自发布之日起实施,望有关部门努力做好各项工作,扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

绩效考核方案 篇3

  第一条目的

  为公司长远发展服务,围绕市场,以人为本,以文化管理,激发全员参与,共同发展,以加强本车间各项管理及达成公司制定的年度预定经营目标,并充分掌握各工序所分担的工作责任,提高车间全体员工工作积极性,有效提高公司整体效益,而达到公司年度的营业利润为目的,特颁布此考核办法。

  第二条考核原则

  (一)、以安全生产为原则 安全与我们每个人都密切相关,这也是以人为本的根本问题。我们只有安全的工作才能为自己为企业更好创造效益。

  (二)、以稳定生产为原则 提高全员工作积极性,营造和谐工作氛围,创造平稳的条件,稳定生产,保证完成公司下达的生产指标,改善收益。

  (三)、以节约原材料成本为原则 用最少的资源(人、物、设备)进行生产制造,加强统计及会计成本核算,让原材料的节约直接形成经济效益。

  (四)、以车间管理制度和考核办法为原则 在贯彻执行公司管理办法和规定的同时,群策群力,持续改善,发挥集体智慧,确立最合适的工作标准,使各项工作做得井井有条,公正透明考核做到赏罚分明。

  (五)、以技术管理为原则重视人才,技术和质量是产品的生命,全力保障后工序所必需的质量和要求,牢固树立后工序就是自己的客户的思想。

  (六)、以保证设备正常运行为原则各种设备都以生产为核心,对问题要及时发现、及时处理,切实做到设备正常运行。

  第三条适用资格车间员工绩效考核表

  (一)生产加工部一线生产正式员工适用;

  (二)有特殊贡献或技能经公司及生产加工部部长书面特别批准的人员可以适用;

  (三)在试用期间和来公司学习实习的员工原则上不适用;

  (四)违反公司纪律,有公司书面处理决定文件的员工不适用;

  第四条计算单位

  现有班组拆分为焊工组和综合组两部分,以计时和吨单价相结合进行计算,以工时和产品重量为计算单位表现方式,以每个产品重量为基础,分别向焊工工序和综合工序以工作票的形式分配工时,焊接工序占总重量单价的55%,其他工序占总重量单价的45%,但以工时为单位表示(如一个产品重量为1000Kg,按月底总收入除以总吨位得出每公斤单价,焊接人员单人占此产品的55%吨位单价,其它45%以工时方式分配给综合组,而此工时是根据具体产品实际制作工时进行分配)。

  第五条计算期间

  考核计算期间依照会计月度上月26日起至本月25日为止,于每月月初计算前月各组考绩成绩,并依各组组长、班长及车间主任工作考绩会最终分数报财务按规定办理。

  第六条计算基准

  以第三条适用资格为依据,全员实行同工同酬,基础工资统一调整为1400元。

  产品质量检查合格进入成品库,方可作为吨单价和工时提取根据。半成品及备料不作为吨单价和工时计提根据。

  在规定单位工时期间内完成工作量并合乎质量要求的,按100%计提工时数;未完成工作量,时间未超过两小时的,按90%计提工时;超过四小时的按80%计提工时;如果影响交货期的,按50%计提工时;因个人原因未完成工作量或造成其他工序未完成工作量,并向班组或车间讨价还价的,不计工时,并反扣相应工时加与完成该项工作者,或者作为车间奖励工时。

  车间总体制造产品数量多,个人工作效率高,吨数或工时就多,绩效工资自然就高。 □考绩评定

  第七条考核方面

  除按照工时完成情况进行考核外,车间和班组还须按人、机、料、法、环五方面对员工进行考核,这需要逐步根据车间工作情况,制定或者完善具有可操作性的规章制度。

  (一)、人:考核安全意识、工作态度、执行力、服务意识、公司及车间制度执行情况等方面。

  (二)、机:考核所辖和使用设备维护、保养、使用等方面。

  (三)、料:要全员提倡成本意识,对合理用料,减少浪费的举措要进行增加工时奖励,对只图自己方便,浪费严重的,要加大扣分力度。

  (四)、法:要严格按照生产工艺工序进行生产,牢固树立以生产工艺为中心思想,增强质量意识,全力保障后工序所必需的质量和要求,有效节约制造时间,提高车间生产量,提高产品进度、精度和质量。

  (五)、环:对所辖区域卫生、设备卫生、物品工具摆放有序进行考核。

  第八条人员考核

  为提高车间整体素质,弘扬正气,维持良好的生产秩序,提高劳动生产率,保证生产工作的顺利进行,根据车间目前实际现状对下列事项进行一个工时至七个工时的考核:

  (一)、员工出现违反考核事项,不论是车间或者是班组负责人,都必须先予以警告,警告后立即改正的,不予考核,警告后仍执意不改的,应立即考核,并记录与考核表中。车间原则上不直接考核员工个人,出现考核事项考核班组,班组考核个人。

  (二)、员工上班时间应该穿工作服,带安全帽,上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背等,违者每次处罚一个工时。

  (三)、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和工序进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作完成后作好记录,若经警告后不及时改正的处罚五到七个工时。

  (四)、车间员工必须服从车间和班组的安排,对不服从安排、谩骂者每次处以两个工时的处罚,对人身攻击者处以七个工时的处罚并交公司人事部。

  (五)、要树立“下一道工序就是我的用户”的观念,将质量意识贯彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状态。若出现弱化质量要求,得过且过,不讲协做及工序要求,只图自己方便、快捷,一经发现或投诉,将对其被投诉范围内所制作的每一工件进行一到七个工时的处罚。

  (六)、实行现场管理中的“杜绝浪费”,坚持“盈利作业”的观念,在任何作业过程中,都要具有成本意识,若发现明显浪费现象,经劝阻仍坚持不改的,将视具体情况处以一到七个工时的处罚

  (七)、员工在现场首要的工作是“完成生产任务”,为了实现这一目的,就必须以交货期和质量标准为中心进行全方位管理,抑制人、物、设备、方法的散乱现象,如遇此种情况,车间积极提倡全员形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态。若有员工采取等、靠、要等方法,有意制约完成生产任务这一目的的实现,只要调查属实,将给予七个以上四十二个以下工时的处罚。

  (八)、员工要保持岗位的清洁干净,物品要按规定位置放置整齐,不得到处乱放, 每天下班后必须打扫使用设备和所辖区域卫生,周末须进行大扫除(公司内的门、厕所、窗户、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁)。各班组长要切实负起责任,针对脏乱差者,班组及车间将给予一到七个工时的处罚。

  第九条设备考核

  野蛮操作,损坏设备的要给予严格处罚,处罚额度为设备检修时间的两到五倍工时,设备故障率高的要查明原因进行一至七个工时的处罚。

  第十条合理化建议考核

  为启发全体员工的想像力,集结个人的智慧与经验,提出有利于公司生产的改善及业务的发展,以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气,公司及车间对以下合理化建议视作用和产生效益大小进行10元至500元奖励:

  (一) 各种产品工装夹具、操作方法、制造工艺、生产工序、行政效率等的改善。

  (二) 有关机器设备、维护保养的改善。

  (三) 有关提高原料的使用效率,改用替代品原料,节约能源等。

  (四) 新产品的设计、制造、包装及开发等。

  (五) 废料、废弃能源的回收利用。

  (六) 促进作业安全,预防人身或设备事故发生等。

  第十一条“5S”学习

  5S是现场管理的基础,是TPM(全面生产管理)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。

  目前车间尚不具备推行5S活动的能力,车间全体员工应积极学习车间下发的“5S”基础知识和“5S”学习问答,车间不定期举行书面考试,考试不合格的车间将按五到七个工时进行处罚。

  第十二条考核责任

  考核为逐级考核,主任考核班长,班长考核组长,组长考核组员,重大失误要有连带性。带徒师傅在徒弟考核不合格情况下不享受带徒工时,徒弟出现重大失误,师傅要承担连带责任

  □附则

  第十三条修订

  各班组或员工对于本办法有任何疑义时,由车间汇整后,呈报生产加工部代为释疑;倘若有修订的必要时,则由生产加工部提列改善建议方案,交人力资源部呈报总经理评核。

  第十四条施行

  本规则自20xx年月日起实施。

绩效考核方案 篇4

  1. 认真执行国家财经法规、现金管理制度,遵守本公司的财务管理制度。

  2. 遵守财务人员职业道德,坚持实事求是、廉洁奉公的工作原则。

  3. 保守本公司商业机密,不经过领导同意,不许泄露公司的会计信息。

  4. 负责货币资金的收付和管理工作。

  5. 负责每天办理各项经营收入的收款工作,每日逐笔核对收入款的到账情况,收到款在第一时间开出收据并交会计开送货单。

  6. 出纳员直接收到的现金销售款,要在第一时间存入公司指定账户,不能挪用公款和私自外借,如有以上问题公司将严惩不怠。

  7. 每日根据凭证逐笔登记现金、银行存款日记账,账簿一律采用订本式,做到记账准确、整洁、日清月结。不得随意更换、涂改账簿。

  8. 支出报销、借款时,要对原始单据进行审核,符合报销程序和管理制度、金额准确后才能付款。不见会计、市场部经理的签字,出纳不得付款。无论经理是否签字同意,借款要本着前账不清,后账不借的原则。

  9. 负责每日清点库存现金,核对现金日记账,保证账实相符,保证现金安全。如出现现金长短款要及时查明原因,原因不明出纳要负责赔偿。

  10. 服从领导安排,及时配合会计做好其他日常工作。

绩效考核方案 篇5

  一、被考核人员

  财务部经理、主管、会计人员

  二、考核责任人:

  财务部经理的考核人为财务总监

  财务部主管的考核人为财务部经理

  财务部会计人员的考核人为财务部主管。

  三、考核方法:

  1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法,每月度及每年度进行。

  2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

  3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

  四、考核时间:

  1、月度考核:次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报人事行政部备案。

  2、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总,经总经理审核后,报财务部。

  3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

  注:由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

  五、考核内容:

  考核内容以考核表的形式计分,具体内容包括以下几项:

  1、岗位职责考核(考核的重点):

  指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成,此项考核占总考核的70%。

  2、能力考核:

  指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

  3、品德考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

  4、组织纪律考核:

  指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

  说明:2—4项考核占总考核分数的30%

  六、考核等级:

  1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异,有创新性成果。

  2、B级(良好级)80—94分工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出。

  3、C级(合格级)65—79分工作成果均达到目标任务要求标准。

  4、D级(较差级)60—64分工作成果未完全达到目标任务要求标准,但经努力可以达到。

  5、E级(极差级)59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。

  八、考核纪律:

  1、上级考核必须公正、公平、认真、负责,不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现将给予降职或扣分。

  2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者,一经查实,将给予扣分或免去全月奖金。

  3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门,扣其考核总分的15%。

  4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正。

  5、弄虚作假者,一律按总分的50%记分。

绩效考核方案 篇6

  为了实现公司产品销售目标,最大化拓展市场销售空间,公司对销售人员实行以下绩效考核办法:

  一、销售部设:经理一名,销售人员定岗四名,销售部内勤一名:

  二、职能分工:销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本 部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作,展会组织安排,并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

  三、销售人员绩效挂钩:

  1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式,通过市场细分找准切入点,以培植和建立代理商为基础的销售网络,规范代理商网络,最终实现高效地电子商务平台。

  2、销售人员按区域同代理商捆绑,实现以效益为中心的企业宗旨,具体业绩考评如下:

  A、完成基本销售目标3万元/月,落实签约代理商或经销商3家,每月可领取基本底薪600元,差费按公司财务报销标准执行,报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者,按销售目标折算发放。

  B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金,合同高出公司价格部分,公司扣除税金后,50%奖励销售员,不再报销旅差费及其它费用。

  C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时,成交额可比照上条情况,不再奖励高出价格部分,扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作,销售代理商网络原始资料,必须交由公司销售部备档。

  E、公司财务严格实行不欠帐销售制度,每笔销售合同必须全款回收,财务监督,归档管理,落实到人,确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

  F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核,销售部除内勤统计管理外,每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

  G、属公司经理安排的考查和其它任务时,旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖,按完成年任务40万以上奖励1%,40万以下奖励0.5%,公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

  四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系,每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

  五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠,不得有虚假,以备公司联络。

  六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者,经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

  七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己,做好企业形象的代表,不得兼职,不得从代理商处谋取个人私利,不得有违法乱纪行为,不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为,公司将依照员工管理制度追究个人经济责任,直至开除。

  八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度,在实施过程中根据发展情况可作修订完善。

  二Oxx年十月一日

绩效考核方案 篇7

  第一章 总则

  第一条 目的

  为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工进行客观、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。

  第二条 原则

  严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

  第三条 指导思想

  建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度,完善员工的激励机制与约束机制,为科学的人事决策提供可靠的依据。

  第四条 适用范围

  本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工,二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。

  第二章 考核体系

  第五条 考核对象

  Ⅰ类员工:工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工:每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

  第六条:考核内容

  1、业绩考核:Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

  2、能力考核:通过员工的工作行为,观察、分析、评价其具备的工作能力。

  3、态度考核:通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和

  第七条:考核方式

  考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

  第三章 考核实施

  第八条 考核机构

  人力资源部:作为事业部人力资源工作的归口管理部门,负责绩效考核制度的制定,并组织事业部各职能部员工的绩效考核,指导和监督二级子公司绩效考核工作。

  二级子公司人事部门:作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门,按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定,负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

  第九条 考核周期

  以半年为考核周期,年终进行综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年:1月1日-6月30日;下半年:7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。

  第十条 考核流程

  根据职位说明书和部门月度工作计划,每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定,各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

  第四章 考核结果的应用

  第十二条 培训

  在进行人力资源开发工作时,应把员工绩效考核结果作为参考资料,了解员工的培训需求,从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换和晋升

  在进行岗位轮换和晋升时,应参考员工绩效考核的评定结果,把握员工的工作和环境适应能力。 注:工资序列升(降)每半年进行一次,在每年2、8月份根据考核结果进行调整。

  员工具有以下条件之一者,工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制:

  (1)职务晋升;

  (2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献,必须填写《特殊调薪申报表》,报人力资源部审核,总经理审批。

  第十五条 绩效收益

  某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数

  计提系数=Ei×Pi/∑Ei×Pi

  Ei =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间(按月计算) Pi=该员工个人绩效评价得分

  i=表示某普通员工

  注:个人考核结果(P)为D等者,取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。

  第十六条 审批流程

  考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批,但汇总报表要报事业部总经理审批。

  第五章 考核面谈与绩效改进

  第十七条 考核面谈

  员工考核的核心是结合工作计划和目标,目的在于干部对下属的工作进行监督和指导,在工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应当与被考核者进行考核面谈,加强双向沟通。

  考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

  (1)让被考核者了解自身工作的优、缺点;

  (2)对下一阶段工作的期望达成一致意见;

  (3)讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

  第十八条 绩效改进

  每个考核期结束后,考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》,报人力资源部备案。

  第六章 考核结果的管理

  第十九条 考核指标和结果的修正

  由于客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

  第二十条 考核结果反馈

  被考核者有权了解自己的考核结果,人力资源部应在考核结束后五个工作日内,向被考核者通知考核结果。

  第二十一条 考核结果归档

  考核结束后考核结果作为保密资料,由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

  第二十二条 考核结果申诉

  被考核者如对考核结果有异议,首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向事业部人力资源部提出申诉,人力资源部需在接到申诉之日起十日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

  第七章 附则

  第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订; 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。

绩效考核方案 篇8

  一、考核目的

  通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期

  目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。

  二、考核实施细则

  (一)考核频率

  行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。

  (二)使用范围

  企业行政部工作人员,行政部经理除外。

  (三)考核内容

  1、工作态度

  即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:

  (1)出勤率

  (2)工作主动性

  (3)工作积极性

  (4)合作性

  (5)工作责任感

  2、工作任务

  (1)工作计划完成率。

  (2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。

  (3)公文处理的及时率。

  (4)文稿起草的及时率。

  (5)公文处理的差错率。

  (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。

  (7)文件管理的规范性。

  (8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。

  (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

  3、工作能力

  (1)专业技能

  (2)组织协调能力

  (3)沟通能力

  三、绩效考核反馈与申诉

  (一)考核结果反馈

  考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。

  (二)绩效考核申诉

  1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。

  2、人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。

  3、员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。

  四、考核结果存档

  行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。

  我国企业在员工绩效考核方面的缺失

  1、操作层面的业务流程缺乏

  企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel,20xx),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。

  2、操作层面的标准缺乏

  操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

  企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。

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