绩效考核五问
在做绩效考核之前，必须对甚么是绩效考核、绩效考核考甚么、怎样做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎样应用这样五个题目做出认真细致的回答。 只有回答清楚了上述题目，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上，才能对我们的管理产生积极的影响，起到正面的作用，否则，管理者将受制于它，被绩效考核所拖累。 第一问：甚么是绩效考核? 要回答甚么是绩效考核，就必须首先弄清楚甚么是绩效管理，由于绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于刻舟求剑，舍本逐末。 那末，甚么是绩效管理呢? 绩效管理是员工和经理就绩效题目所进行的双向沟通的一个进程。在这个进程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过进程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效进步中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的进程，目的是为了帮助员工进步绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 一个完善的绩效管理体系具有以下五个流程： 1.设定绩效管理的目标; 2.延续不断的沟通进程; 3.记录员工的绩效表现，构成管理文档; 4.绩效考评; 5.绩效管理体系的诊断和进步; 因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，尽对不是全部。 绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相干人事决策(提升、解雇、加薪、奖金)、绩效管理体系的完善和进步等提供根据。 文字第二问：绩效考核考甚么? 这个题目看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎样界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。 我们常常看到或听到管理者们在寻求最好设计的绩效考核表，希看能发现有效的武器，拿来即用。我们也常常看到有些企业在做绩效考核的时候，不管考核谁都采用一张表格，不管员工做的是甚么工作，都是一样的考核内容，最多在权数的分配上有所差别。 这就是我国企业绩效考核的现状。 绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核增进员工之间的竞争，激起员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出甚么公平和公正，暗箱操纵依然在大行其道。 每一个员工的工作是不同，职责和权限也是不同的，不同工作的员工怎样能考核一样的内容呢? 所以，考核还是得从员工的工作动身，从员工的职务说明书动身，员工做的甚么工作就考核甚么内容，员工的任务是甚么就考核甚么，管理者提倡的甚么就考核甚么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。 考核应从以下几点动身： 1.公司的远景、战略和任务; 2.员工的职务说明书; 3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平; 4.员工之前的绩效表现; 5.员工本人的发展欲看; 6.管理者对员工的期看; 7.公司为员工规划的职业道路; 根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的根据，考核就是考核目标的完成情况。唯有如此，才能做到提倡甚么考核甚么，标准是甚么就按甚么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确熟悉自己，进步绩效。 所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下题目达成一致： 1.工应当做甚么工作? 2.工作应当做很多好? 3.为何做这些工作? 4.甚么时候应当完成这些工作? 5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些进步哪些知识、技能，得到甚么样的培训? 6.自己能为员工提供甚么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍? 这个绩效目标既是未来进行绩效考核的根据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不问可知。 第三问：怎样做绩效考核? 通常，绩效考核主要用于五个个目的：1.考察公司绩效管理体系的有效性，2.决定涨薪的幅度，3. 决定员工的培训4.决定员工的离职，5.考察员工的表现决定提升。 这里，1-3项一般一年的绩效考核便可以做出相干的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断的考核一般以一年一次为适合。而员工的解雇和职位的提升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就可以决定员工的提升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于提升与解决的考核一般以两年期为适合。 具体到操纵层面，就是根据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一根据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判定，只有标准。 第四问：谁来考核? 关于这个题目，不同的人有不同的观点，前一段时间流行全方位考核法，即只要是和员工接触的人都是该员工的考核人，包括经理、同事，下属，供给商、客户等。持这个观点的人以为通过这样全方位的考核一定能全面而细致地考核一个员工，做出更为公正的评价。 我不太同意这个观点，由于虽然看起来好象这些人能从员工的各个侧面来考核员工，比较全面周到。但是，我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标，而这些人常常很难都能知道员工的目标是甚么，既使知道也很难保证完全理解，完全往全面观察员工的`工作。 所以，我主张采用经理考核直接下属的办法，由于经理是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着延续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能延续辅导员工进步业绩。因此，员工的直接上级最有资历对员工进行考核。 有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性，的确，一个人考核有其缺陷和不足，没有监视，轻易产生主观随便性。为了消除这类可能，我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。 第五问：绩效考核的结果怎样应用? 主要有两个大的方面：一是为绩效管理体系的诊断和进步提供根据;一是为相干人事决策(涨薪、培训、提升、解雇等)提供根据。 绩效管理的主要目的是增进员工进步业绩，使员工的努力和企业的目标一致，终究实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应当帮助进步员工的绩效能力放在第一名，其次才是涨薪、培训等题目。 把绩效能力的进步和涨薪放在一起讨论，轻易造成绩效管理方向的偏离，使员工以为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。 因此，我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效题目的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。然后才是有关薪酬题目的沟通，将公司的决策书面的情势通知员工，并与员工进行沟通。 结束语： 绩效考核是有其逻辑性和科学性的，做绩效考核没有尽对完善的方案，却有正确的思路，上述五问在一定程度上代表了绩效考核的思路，值得我们往思考和研究。
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