绩效考核方案

时间:2020-10-10 08:01:36 绩效考核 我要投稿

精选绩效考核方案范文合集7篇

  为了确保事情或工作有效开展,通常需要预先制定一份完整的方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。方案应该怎么制定呢?下面是小编帮大家整理的绩效考核方案7篇,希望能够帮助到大家。

精选绩效考核方案范文合集7篇

绩效考核方案 篇1

  一、考核时间:

  每年10月

  二、考核适用范围

  绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

  第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。

  三、考核目的

  1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

  2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

  四、适用范围

  绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

  五、考评分类及考评内容

  1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

  迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

  合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

  2、基础能力考评 (占绩效考评总成绩的15%)

  3、业务熟练程度考评 (占绩效考评总成绩的20%)

  4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

  5、星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。

  6、协调性考评 (占绩效考评总成绩的25%)

  六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

  1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;

  2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让销售人员清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

  3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;

  4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

  5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

  6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

  七、附则

  1、本制度的解释权归人力资源部。

  2、本制度的最终实施权归市场部。

  3、本制度生效时间为**年。

绩效考核方案 篇2

  一、经营理念和经营目标

  1。经营理念:食堂是在校师生在教学过程中的生活保障,在食品及就餐过程中安全、卫生、舒适的前提下,以适当的利润水平,高质快捷的服务在校方的领导和监督下,服务好师生生活。

  2。经营目标

  (1)切实保障所有师生的生活,按日平均250人就餐水平配置经营规模,并留有保证供应500人需求的服务空间;

  (2)满足平均周就餐标准100元/人的最低需求;

  (3)保证完成校方对食堂投资回收的目标。

  二、和谐性管理模式

  1。校方参与食堂管理,指导食堂经营管理工作:

  (1)监督、审批服务品种与价格;

  (2)检查、监督食堂的卫生安全工作;

  (3)抽查、评价服务品种的质量;

  (4)协调学生就餐秩序。

  2。经营者实行电脑化管理,并按月向校方提供全部材料成本的明细消耗和累计情况,以提供明细监督依据;

  3。与学生会及教职工代表建立互信沟通体制,“三定”(定时定点定期)协商,共同办好食堂。

  三、经营管理措施

  1。保障食品安全措施,确保饮食安全:

  (1)食堂与校方签定安全责任状,按食品卫生法、产品质量法和校方的要求条款组织生产经营,提供安全食品,确保饮食安全;

  (2)建立经营者内控体系,配备专职的食品卫生质量监督员,卫生安全责任落实到个人;

  (3)建立食品安全预警制度,所有制度张贴上墙,出现问题即时向校方报告和有关部门报告,及时做出急救措施,力争把损失降到最低程度;

  (4)做好厨房卫生工作,餐具每天、每顿全面消毒,工作人员均持健康证上岗;

  (5)蔬菜、肉类、油类等均经相关部门监认;

  (6)在保证提供无公害食品的基础上,力争全程提供绿色餐饮。

  2。保证花色品种,完善保温保鲜措施,保证就餐质量:

  (1)提供丰富的面点、奶制品、水果等小吃并保证按中小学推荐食谱提供肉质纤维、粗纤维、维生素等多种菜品及菜肴,其早、中、晚餐以营养学家提供的碳水化合物、热量及能量标准,其菜谱在每周六公布;

  (2)提供晚自习后的学生加餐服务,按营养专家建议配置睡前食饮供应;

  (3)选用符合卫生标准的夹层保温保鲜设备作为器具,并提供相应的打包服务;

  (4)设立饭菜质量投诉意见箱并与学生会相关学生干部每周沟通,定期对饭菜的质量如温度、品种数量等进行抽查,并向校方反馈。

  3。快餐式店面服务:

  (1)除早餐外,其余采用快餐店面的半成品式菜品供应模式以应对中午及下午各约45分钟的集中供餐;

  (2)店面布置以整洁统一的模式,并提供饮料及相应的收银服务;

  (3)为提高食堂的可利用价值,在非就餐时间提供桌面以利师生阅读和小型聚会,并相应提供相应的休闲食品供应。

  (4)提供整洁的餐具及背景音乐服务;

  (5)食堂服务人员着统一服装微笑服务。

  四、食品试尝留样管理

  食品试尝留样,是预防师生食品中毒的有效措施,是检验是否是食物中毒的重要依据。为确保师生食品卫生安全,特制定食品留样试尝制度。

  1、每餐坚持饭菜留样,并在留样容器盒上标明菜名、日期、时间等。

  2、饭菜留样应留足数量(不少于100克),储存于专用冰箱,温度保持在2—8摄氏度左右。

  3、每天坚持饭菜试尝,由管理人员指定专人分别进行试尝,并按《食品留样试尝情况登记表》进行逐项登记。

  4、饭菜留样必须坚持48小时。

  5、学校分管领导不定期进行抽查并按食堂当天菜谱记载情况,逐一对照检查,若发现食堂没有坚持饭菜试尝留样,应按学校安全责任目标管理和食堂卫生责任追究制度,追究相关人员责任。

  五。废弃物处理:

  1废弃物分类集中,专人定点回收;

  2下水道维护得当,不产生内涝;

  3油烟回收得力,不污染周边空气。

绩效考核方案 篇3

  为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。

  一、绩效考核原则

  1、“四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

  2、客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;

  3、反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。

  4、时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

  6、结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

  二、绩效考核人员范围

  1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

  2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

  3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

  4、参控股企业外派人员。

  三、绩效考核周期

  1、月度督察、半年考核:各岗位的工作目标任务的完成情况,根据年初确定的目标责任及月度的工作计划,每月督察,半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。

  2、考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。

  四、绩效考核机构

  成立亿利资源集团公司考评委员会。

  主任:执行总裁

  副主任:运营总监

  秘书长:人力资源部经理

  成员:副总裁、总监、各部门经理

  各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

  五、绩效考核内容及办法

  采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

  (一)中层以上人员

  企业经理

  为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别

  为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、经营指标

  以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企

  业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

  权重占总考核的80%

  考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、企业发展规划及实施方略

  企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

  考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、员工队伍建设

  员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度;权重占总考核的5%

  考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

  定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、综合素质

  综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

  考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

  考核周期:年度考核

  5、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

  考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  部门经理

  为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、集团公司总体经营指标完成情况

  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。

  考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、职能系统内的业务规划及实施方略

  职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

  战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

  考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、直接管辖范围的员工队伍建设

  直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%

  考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

  考核周期:半年考核

  5、综合素质

  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

  考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

  客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

  考核周期:年度考核

  6、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

  考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

  考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  (二)一般管理人员

  为全方位考核管理人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、集团公司总体经营指标完成情况

  主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

  考核主体:采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、职能系统内的业务指导

  职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

  占总考核的10%。

  考核主体:采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

  考核周期:月度督察、半年考核

  3、综合素质

  专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

  考核主体:采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

  考核周期:年度考核

  4、上级临时交办任务

  上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考

  核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。

  考核主体:采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  (三)外派人员的考核

  为全方位考核外派人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

  1、本企业经营指标完成情况

  主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

  考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定

  考核周期:月度督察、半年考核

  2、工作业绩

  以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

  考核主体:采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

  考核周期:半年考核

  3、外派人员定期汇报

  外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报,做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作,保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

  考核主体:采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

  考核周期:月度督察、半年考核

  4、综合素质

  综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的`20%。

  考核主体:采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

  考核周期:年度考核

  六、绩效考核评分原则

  1、考核评分原则:从高分到低分将考核结果分为五档,分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分,每个等级的评分原则如下:

  优秀:该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准,得到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益。

  良好:该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上明显超出规定的标准,获得客户的满意,超过公司预期目标。

  合格:该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标。

  需改进:该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响。

  差:该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响。

  2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分,否则考核视为无效。

  3、考核委员会参照考核得分,将被考核者划分为五个等级:

  A级(优秀): 130—120分; B级(良好): 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进): 90—70分;E级(差): 70分以下

  4、考核委员会对部门经理以下员工,参照考核得分,将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级,等级结果在部门内部实施强制分布法,五个等级所占被考核者总数比例如下:

  A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%

  七、绩效考核流程

  1、考核数据的收集:考核评估开始的第1到第5个工作日,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

  2、绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。

  3、集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。

  4、考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

  5、完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。

  6、考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

绩效考核方案 篇4

  一、考核目的

  为加强生产车间的班组建设,提高班组长的素质,全面评价班组长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时,为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据,特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

  二、考核原则

  (一)公平公开原则

  1.人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

  2.考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价,尽量避免掺入主观性和感情色彩。

  3.企业生产车间所有班组长都要接受考核,同一岗位的考核执行相同的标准。

  (二)定期化与制度化

  绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度,企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

  (三)定量化与定性化相结合

  生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种,其中,定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%。

  (四)沟通与反馈

  考核评价结束后,人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。

  在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提出今后努力方向的参考意见等,并认真听取被考核者的意见或建议,共同制订下一阶段的工作计划。

  三、绩效考核小组成员

  人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

  四、生产车间班组长绩效考核内容

  (一)生产车间班组长季度考核内容(如下表所示)

  生产车间班组长绩效考核表(季度)

  编号:日期:年月日

  姓名部门岗位生产车间班组长

  考核时间考核周期

  业绩

  指标信息

  来源考核

  人员权重考核标准得分

  标准定义得分区间

  产值

  达成率(A)产值

  统计表生产车间

  主任15%A≥1.291~100分

  1≤A<1.281~90分

  0.9≤A<161~80分

  0.8≤A<0.951~60分

  A<0.80~50分

  产品

  质量

  合格

  达成率(B)月度

  产品

  质量

  检查表生产车间

  主任15%B≤191~100分

  0.9≤B<181~90分

  0.8≤B<0.961~80分

  0.7≤B<0.851~60分

  B<0.70~50分

  排单

  计划

  达成率(C)日排单

  计划及

  日排单

  计划履

  行记录生产车间

  主任20%C≥0.991~100分

  0.8≤C<0.981~90分

  0.7≤C<0.861~80分

  0.6≤C<0.751~60分

  C<0.60~50分

  现场

  问题

  处理

  效果技术

  问题

  处理

  记录生产车间

  主任20%及时发现生产现场问题,处理十分妥当,没有造成任何损失91~100分

  及时发现生产现场问题,处理得当,造成的损失很小81~90分

  能够应对生产现场问题,采取处理措施,但造成一定损失61~80分

  未能及时发现生产现场问题,处理措施一般,但造成较大损失51~60分

  不能及时发现生产现场问题,且处理措施不当,造成很大损失0~50分

  领导

  综合

  满意度生产

  车间

  主任生产车间

  主任20%大大超过计划要求,给公司带来预期外的较大收益90~100分

  超出计划要求,超过公司预期目标80~90分

  达到计划的基本要求,完成了基本目标70~80分

  未能达到计划的要求,但尚未给公司带来较大损失60~70分

  远远未完成计划,给公司的正常工作开展带来较大消极影响60分以下

  工作

  态度工作

  积极

  主动

  性及

  合作

  意识生产车间

  主任10%工作积极主动,具有良好的团队合作精神80~100分

  能与同事较好合作,及时完成工作70~80分

  能与同事相处工作,偶尔有矛盾但能及时完成工作60~70分

  与人很难相处,常有矛盾发生,消极60分以下

  最终绩效得分

  生产车间主任评语

  签字:日期:年月日

  人力资源部评语

  签字:日期:年月日

  (二)生产车间班组长年度考核内容(如下表所示)

  生产车间班组长绩效考核表(年度)

  编号:日期:年月日

  姓名部门岗位生产车间班组长

  考核时间考核周期

  考核事项评分权重加权得分

  工作业绩50%

  工作能力30%

  工作态度20%

  综合得分

  工作业绩考核细则表

  资料来源月度考核汇总表人力资源部绩效考核专员季度考核得分平均值

  生产车间主任评语

  签字:日期:年月日

  人力资源部评语

  签字:日期:年月日

  五、考核周期

  对生产车间班组长的考核,在绩效考核小组的直接领导下进行,季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行;年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

  六、考核实施

  绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估,员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部,人力资源部汇总并统计结果,在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

  七、考核结果的应用

  考核结果分为五等(划分标准如下表所示),其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

  绩效考核结果等级表

  ABCDE

  优秀好合格待提高差

绩效考核方案 篇5

  一. 制定标准

  想要管理好我们的客服团队,靠人治是永远不可能管理好的,靠的是我们花费心思,认真思考的考核标准。公司就是一个小型的社会,就是一个小型的“国家”,法制社会和制度管公司是相同的道理。

  但是!请大家不要忘记绩效考核的最终目的是激励,是为了更好的让团队有凝聚力,是为了鼓励客服的同事对于工作认真,关键字是:成长,激励。 当然,也更便于管理。如果你建立一个绩效考核,仅仅是为了鸡蛋里面挑骨头,仅仅是为了惩罚错误,那么我敢说,这样的制度,永远是最低级,最错误的制度!

  请大家在制作绩效考核制度之前,一定要明白——我们为了什么?

  二. 制定思路

  在制定我们绩效考核制度之前,我们要有明确的思路,明确的目的性。首先要明白,我们是为了什么而考核,考核的是为了达成怎样的目的。只有建立在这样的考虑下,制定出来的绩效考核才能有针对性的发挥出绩效考核制度应有的作用。

  1. 什么样的制度才能让转化率有所提升?

  2. 什么样的制度才能让客服之间有一个良好的工作氛围?

  3. 什么样的制度才能让客服尽量避免发生工作失误给公司带来损失?

  4. 什么样的制度才能更好的鼓励客服认真对待自己的工作?

  5. 什么样的制度才能在让团队有竞争意识的同时,不会因为这种竞争破坏了团队内部的和谐?(我个人十分反感不和谐的竞争,认为只有在良性的竞争氛围中,才能让团队发展得更好。也许是我性格问题,但是就算是错,我也要将错坚持到底。)

  6. 什么样的制度才能迫使客服提升自己的客单价?又不会影响客服对于低单价的产品产生懈怠情绪?

  等等等等等.........有无数的问题可以让我们去思考,当然,我不敢说自己能够面面俱到,没有最好,只有更好。我自己也是在漫漫长路中缓步前进的一个小虾米而已。为大家提供一个思路,抛砖引玉,如果你愿意,可以留言。如果不愿意,也可以根据自己公司的状况,指定适合自己公司发展的绩效考核制度。

  三. “因材施教”

  只要思路正确,其实绩效考核没有什么标准之说,不同的发展状况,不同的团队结构,不同的类目关联,都会衍生出一系列适用于不同环境下不同的考核制度,在具有了明确的思路后,我们接下来要做的,就是在有了明确思路的前提下,根据环境筛选出更加实用,有效的考核制度。

  根据不同的因素,在绩效考核中有不同的侧重点,关键字是:高效。如何高效?就跟直通车一个道理,如何让ROI更高?

  1. 我们是高单价,少咨询。还是低单价,多咨询的类目?我们制作时的侧重点在哪里?该如何根据我们的侧重点,将绩效考核的效果发挥到最大?

  2. 我们的客服会不会登录同一个旺旺还是轮流上班登录不同的旺旺,不同的情况我们应该如何制定考核制度去调和,避免发生同事之间相互争单的情况?

  3. 我们的售前客服和售后客服是分开还是一体,如果是一体,我们如何鼓励客服处理售后,解决中差评。不会因为售后处理的困难和受气,导致无人愿意主动进行售后。

  4. 公司的客服人数有多少,比如销售额,我们以小组的形式还是选择个人的形式?哪一种方式更适合我们?不同的方式带来的好与不好是什么?

  5. 在以销售额计算的同事,我们是不是应该将利润考虑在其中?又如何进行考核才能将利润更好的加入到考核制度中,比如以C店来说,讲价几乎是人人都会,A卖了500元,原价600元,成本400,那利润只有100. B卖了400元,原价450元,成本只有300元。那利润有150元。这样的情况,我们如何尽力做到公正?

  很多....很多....客服绩效考核,不是随随便便在网上“借用”一篇就可以的。也许勉强能用,但是效果自然不必多说。大家看了上面的提问和思考,相信大家能够明白一份绩效考核,他的有效程度,跟我们的用心程度是呈正比的。

  四. “视野”

  记得大概一年前,我还是客服经理的时候,制作了自己第一份客服绩效考核,当时自己绞尽脑汁,尽自己所能考虑到的最多,制作出了一份。随着自己视野的开阔和工作经验的积累,再回头看当时的绩效考核,很多东西仍然只是治标不治本。

  视野是想要接近完美非常重要的组成部分。

  工作如此,人生亦如此。

  也许哪怕我们再用心,制度趋于完善的程度也不会很高,这个时候我们便需要多找,多看,多吸收别人的经验。三人行,必有我师。这句话绝不仅仅是一个比喻而已。就像之前提到过的那些问题,每一个人的答案都会不一样,考虑的角度也不相同。但,我们需要的是借鉴和吸收别人的考虑思路,而不是抄袭和复制粘贴内容。

绩效考核方案 篇6

  一、绩效考核的目的

  1、不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。

  2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

  3、不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。

  4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

  5、通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

  二、绩效考核的原则

  1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

  2、定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

  (1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

  (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

  3、分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。

  4、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。

  定量考核:

  A、管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。

  B、员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。

  定性考核:

  劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核。

  三、组织领导

  公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作

  工作职责:

  1、负责主持每月,每季考核总结会,对上季度考核工作总结,布置下月各部门工作重点及业绩定量。

  2、负责考核制度的讨论,修改及监督实施

  3、负责各部门“定量考核”的评价

  4、负责安排各部门下季度工作重点

  5、负责考核结果,工资等级的调整

  四、考核标准:

  根据公司经营情况,公司各部门,各岗位每周、月、季工作重点不同,所以考核的标准也不同,各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

  五、考核时间及相关制度

  1、考核采取4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。

  2、考核达到85分将调整职务及升一级工资,考核达到60—84分保持原工资不变,没达到60分将降一级工资。

  3、本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理。

  4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升

  5、职业生涯:职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

  工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500

绩效考核方案 篇7

  客户服务绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效

  一、绩效考核目的

  1、规范公司网店客服组日常销售工作,明确工作范围和工作重点。

  2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

  3、鼓励先进,促进发展。

  二、绩效考核范围

  网店客服组

  三、绩效考核周期

  采取月度考核为主的方法,对网店客服组人员当月的工作表现进行考核,考核实施时间为20xx年6月7日起。

  四、绩效考核内容和指标

  (一)绩效考核的内容

  1、服务类

  旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

  订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

  其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

  2、管理类

  公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

  (二)考核指标数据来源

  1、相关绩效软件实时监控。

  2、对客服组进行抽访问。

  (三)考核指标

  网店客服组人员绩效考核表见表二,总分为100分。

  五、绩效考核的实施

  1、考核分为自评、店长考核两种,两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

  考核者权重考核重点

  被考核人本人30%工作任务完成情况

  店长70%"工作绩效、工作能力

  工作协作性、服务性"

  2、绩效考核指标

  六、绩效考核结果的运用

  1、每月评比综合排名第一名,奖励100元;综合排名最后一名,提成中扣100元。

  2、月考核评比综合排名后两名,仔细分析落后原因,针对落后原因,寻找改进措施,并在月绩效考核通报下发后的一周内,提交整改方案。

  3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名,考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

【精选绩效考核方案范文合集7篇】相关文章:

1.精选绩效考核方案合集6篇

2.精选绩效考核方案合集7篇

3.精选绩效考核方案合集10篇

4.精选绩效考核方案合集九篇

5.精选绩效考核方案合集8篇

6.【精选】绩效考核方案合集8篇

7.精选绩效考核方案合集9篇

8.【精选】绩效考核方案合集6篇

9.【精选】绩效考核方案范文合集8篇

上一篇:绩效考核方案 下一篇:绩效考核方案