关于企业人才战略研究
【摘要】:
本文以本科阶段所学相关课程为指导,再结合本人在人力资源工作方面的经验,强调现代企业必须实施人才战略才能迎接知识经济的挑战,实现跨越式发展以及跟上人才发展趋势。并着重从引才、育才、用才、留才四个方面展开,分析在我国企业在具体实施人才战略时，可能会误入的误区及及调整思路和相关的创新建议。
【关健词】:企业、引才、育才、用才、留才
【正文】:
西奥多.W.舒尔茨曾说：“企业的人才资源是衡量一个企业整体竞争力的标志。在科技高度发达的今天，没有人才的企业如同一潭死水;只有拥有关键的人才，企业才有不竭的发展动力。”(注1)因此，人才是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑点，谁拥有了具有竞争力的人才，谁就在竞争中占据优势。得人才者得天下，先人才者先天下。
企业实施人才战略的必要性
任何企业经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理体制、智慧、品行、观念、勤劳等无形资源比有形的更重要，因此，企业的经营首需人才。毛泽东同志说，人多，热情高，干劲大;邓小平同志说，要尊重人才，科技是第一生产力;江同志说，人才资源是第一资源，要实施人才战略。
(一)人才战略是企业迎接知识经济挑战的时代要求
知识经济是以科技和人才为支撑的经济，而科技的发展是靠人才来推动的，因此，知识经济从一定意义上说，就是人才经济，人才资本将是经济赖以发展的最重要的资源。企业要在知识经济社会立住脚，走得快，就必须加快实施人才战略步伐，不断提高人才竞争实力，才能更好地迎接知识经济带来的机遇和挑战，才能掌握生存与发展的主动权。
(二)人才战略是企业实现跨越式发展的必由之路
我国企业与发达国家企业的差距往往是由地位、观念、资金、土地资源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匮乏。人才匮乏会严重阻碍企业发展，造成观念落后，观念落后又造成人才流失，从而形成恶性循环。所以我国企业要实现跨越式发展，势必需要从企业发展的长远角度出发，切实转变观念，优化企业环境，建立以人为本的现代企业人才资源开发培训体系，为企业的跨越式发展提供智力支撑。
(三)人才战略是企业适应人才发展趋势的迫切需要
随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，人才竞争日趋激烈，人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化的特点。人才跨国界、地域流量增大，国外企业到中网罗人才(如美国、英国等发达国家通过加大托福、雅思等考试力度网罗中国人才)，经济发达地区的企业到欠发达地区搜挖人才(如北京、上海等企业通过参加全国性人才交流会到西安、湖北挖掘人才)。人才的配置也呈现市场化、灵活性的特点。单位自主用人、人才自主择业的双向选择机制日趋健全，人才流动由“刚性流动”向“刚性流动与柔性流动并举”转变，由计划流动向自主流动转变。人才的发展趋势迫切需要企业根据实际制定人才战略和相关措施，及时调整人才战略。
人才战略实施现状及存在的误区
企业人才战略所要解决的不是个别岗位和层次的人才造用或人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地逐步加以贯彻和实施。(注2)
在实施人才战略时，我们听到最多的一句话是“以人为本”。的确，人才是企业的焦点，是企业生死存亡的筹码。纵观国内外的知名企业，纷纷制定各具特色的人才战略。如韩国三星“人才第一”、 松下公司“出产品之前先出人才”、精工科技“技术是根、创新是魂、人才是本”等。人才战略重在实施，否则，一切人才战略都无疑是一张废纸。也许正是基于这样的认识，笔者经常看到我们的一些企业持续展览着这样的景观：大幅的招聘人才广告你方唱罢我登场，不断加码的优惠条件该出手时就出手，使抢夺高学历、高职称人员的战争不断升温;看到其他企业如火如荼进行培训，也着急的想赶时髦，随便请了个人来讲课，或者认为培训是为人作嫁衣，自己吃亏。有了人才，到关健时候要发挥他们才能，又会根据他们的学历来确认他们的能力，担心他们的忠诚度，最终觉得还是自家兄弟自家亲;人才得不到重视，没有可发展空间，往往会对企业实施“孔雀东南飞”甚至“麻雀”也要东南飞，此时企业却还想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。这样的现象周而复始的不断上演，它又能引起我们什么样的思考?仔细研究这些现象，不难发现企业实施人才战略实施不是一件轻而易举的事，如果对它的学习和理解仅仅停留在理论和书本的层面，或者对于经营环境认识不足，往往会走进以下一个又一个误区，付出十分惨重的代价。
(一)引才误区
没有人才可以吸引人才，所以企业为吸引人才可谓殚精竭虑，不惜代价，这诚然是可喜的一大进步。然而，在引才战略实施时往往会误入以下误区：
1、只要给高薪，不愁招不来人才
外企往往以高薪吸引人才。对此，有些国内的企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。其实不然，笔者曾在上海举办的一个大型招聘会上看到一家西安民营企业高薪求聘高级电工，年薪10万，但到招聘会结束也没有招到合意的人才。该公司的一位负责人苦笑着说：“虽然我们愿意出高薪，但求职者一看我们是西安的民营企业，就纷纷离开摊位，认为在我们公司无发展前景。”综上所述，现在企业能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞台、领导是不是对自己的工作有正确的评价、事业是不是有发展的空间等等。如果我们企业不从根本上改变人才环境，不考虑如何为人才提供施展才华的条件，而是一味靠高薪来吸引人才，结果却不尽如人意。
引进人才，多多益善
人才整体作用发挥的好坏，不只取决于人才的数量，人才结构的合理同样重要，一个单位如果只注重引进人才的数量而忽视人才结构的合理性，则必然导致人才结构的整体失衡，从而不利于人才整体作用的发挥。因而立足于本单位的经济、人才现状和发展目标，按照发展对人才需求的一般规律，制定出切合实际的人才引进规划才是一种良策。
育才误区
任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练，这是企业人力资源开发的关健一环。《管子.权修》中有一句名言：“一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;终身之计，莫如树人。” 韩国著名企业家李秉哲说：“企业就是人才，只有培养优秀人才，才是发展企业的捷径。”(注3)而培训在我国才刚刚起步，我国企业在这方面很可能会误入以下误区：
1、培训就是讲课
目前国内有些企业管理者认为培训很简单，“搞培训很容易嘛，请个人来讲讲课，不就完了。”结果这样培训出来的员工很多是“证书一大把，遇到问题就犯傻。”如果出现这种情况，我们企业的管理者就必须尝试新的培训方法，不要再将员工集中起来发一些资料给大家，请个培训师向学员照本宣读一遍，象征性地让员工通过考试就万事大吉了。
企业管理者应知道，社会发展到今天，培训方式不断改进，讲课式的培训方式早就退居末位，被先进有效的培训方式取代了，其实象惠普公司采用的实战演练是一个不错的方法，还比如角色扮演法、模拟与游戏法等等。我们企业不妨根据不同的培训内容，采用不同的培训方法，看到新方法所带来的不凡效果，不再简单地把培训和讲课画等号。
2、培训吃亏
B公司是一家中外合资服装生产企业，年初曾投资3亿美元送6名中方经理到其欧洲公司总部接受6个月培训，回国后，由这6名经理负责管理公司生产，月薪高达4000美元。可是，“他们在同一天同时请了病假，然后再也没有回来。”该公司人力资源部经理说，“一家在中国东北新建立的中资服装生产企业以每人每月8000美元挖走了他们。”这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前按受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由于骨干出走而造成了职位空缺，因一时难以补充合适人才而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔“花钱买流失”的赔本生意，太吃亏了。
受训员工离职是给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题，也是培训发展的一大障碍，所以有些企业经营者感叹：“不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦?”面对这一矛盾，可能会采取比较极端的做法，通过消减培训来达到控制员工跳槽的目的。其实，大可不必因噎废食，笔者认为可从以下两个方面入手解决这个问题：①将企业培训计划同个人发展计划融为一体，留住员工。②未雨绸缪，做好人才流失的防范措施。企业只要做足了功夫，员工不是留不住的，即使有少数员工流失了，只要企业事先有防范措施，也不会因个别人员而伤筋动骨。因此，虽然为他人作嫁衣的现象无法完全避免，但大可不必因噎废食，对培训再抱有偏见了。
(三)用才误区
1、重学历轻能力
现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生以下不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。“上海的人才引进计划曾提出，只引进本科以上学历的人才。按此标准，比尔·盖茨来到上海也不算人才，即使他创造了著名的微软公司，股票市值相当于一个半上海的经济总量。为什么?因为他大学没有上完。”“著名桥梁专家林元培在上海设计了杨浦、南浦、徐浦、卢浦4座大桥，成为上海的代表性建筑，但按这一人才标准，他在上海可能也不算人才，因为只是中专毕业。”“温州民营企业家中有学历、职称的不到三成，却创造了大量的社会财富，提供大量的就业机会，为社会做出了巨大的贡献。如果按现有人才标准，这些企业家肯定不算人才。”
其实人才是指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步作出一定贡献的人。企业人才是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。(注4)
企业要对人才这一标准及时进行调整，否则肯定会埋没和错失许多能力足够但学历不够的人才，而对一些能力不够但学历足够的人，企业又会在他们身上花费大量宝贵的精力。因此企业应变“学历本位”为“能力本位” 走出“唯学历”误区。
2、搞任人唯亲
香港著名实业家李嘉诚先生在汕头大学商学院讲课时讲到，“如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”企业任人唯亲招致失败的事例很多，如著名的王安电脑公司就是其中典型的一例。该公司曾在美国的计算机领域中当过先锋，创造过辉煌的业绩。20世纪80年代初，王安公司在100多个国家和地区设立了制造、销售产品和售后服务的分支机构，成为一家举世瞩目的跨国电脑产业集团，员工超过3万人，营业额高达30亿美元，实力可与电脑巨人IBM分庭抗礼。然而，由于公司创始人王安在企业发展的关键时刻，没有选择很多人公认的最佳人选来做接班人，却任命其缺乏管理能力的儿子王列为公司的总裁。导致公司在1986年王列接手公司后，一年之中竟亏损了4.24亿美元，公司股票三年中下跌90%。最后公司不得不于1992年申请破产保护。
怎样用人，用什么人，对于企业来说，是一个事关兴衰成败的大问题。为了把真正德才兼备的人才选拔出来，必须坚持任人唯贤，选贤任能。孔子说：“选贤任能，讲信修睦，故人不独亲其亲，不独子其子。”具体如何选贤任能?韩非子主张“因任而授官，循名而责实。”用诸葛亮的话来说，叫作“为官择人，”而不能“为人择官。”
(四)留才误区
劝说一名有价值的员工放弃离职的念头，国内有许多企业的领导者最终总以加薪予以挽留。甚至有些还片面的认为，只要薪水高，人才是不会流失的，而且会更加努力的为企业效力。但是最后往往会在不经意间发现一封封辞职信出现在办公桌上，多次谈话加以挽留，最后还是投入了另一家企业的怀包。其实高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激励、成就感、认同感才是留住人才的重要因素.专家研究发现，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，工资和奖金只排第6位和第8位。
日本丰田公司一个在岗位上干了20多年的部门主管说：“我在这里工作这么长时间的主要原因并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
美国学者R.M.霍德盖茨在研究中发现，一个成功企业的领导者最看重的是自我实现和尊重，其下属也对自我实现和尊重很感兴趣;一般领导者及其下属则最关心尊重和社会需要的满足;而不成功的领导者及其下属的价值取向集中在物质层次--安全和生理需要的满足。他指出：“成功的领导者往往吸引特定类型的下属，一般的和不成功的领导者也是同样，而且这些下属有着与其上司相类似的.需要动力。”如下图所示。(注5)
成功的领导者
一般的领导者
不成功的领导者
