跨国公司人才本土化战略．
【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。【关键词】跨国公司；本土化；人力资源
一、跨国公司人才本土化现状
十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色：
第一，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。
第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。[1]
二、人才本土化的优势
跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的：
第一，减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性，导致生产水平的降低；在同其它公司，政府部门进行公关交涉时，文化差异就会直接影响公司的社会关系，影响到公司的战略发展。本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势，再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好的和当地员工沟通，有效率的'同当地机构交涉，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。[2]
第二，更熟悉当地的经济法律制度。这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。
第三，降低了人力资源使用成本。由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本，这一点在中国更是显而易见。使用比母国人力资源远低的资金成本就能吸引当地员工的加入，这大大降低了公司的用人成本。同时，随着中国高等教育的普及，劳动力市场的开放，大量优秀的人力资源在劳动力市场的自由流动，这些都为跨国公司聘用本土人员提供了条件。
第四，提高了企业形象，也使本土员工队伍更加稳定。跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。这有利于吸引更多的优秀人才的加入，并能留住更多优秀人才，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。
