内部调动员工管理规定
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内部调动员工管理规定
一、总则
1.为了保证公司内部员工的合理配置，改善公司内部的人事关系，理顺公司职工的转正、调动、晋升与降级，从而达到优化配置人力资源和创新人力资源优势的目的，特制订本制度。
2.本制度适用于各部门、车间、工段。
二、新进职工转正
1.各岗位试用期的约定：出炉工、清洁工无试用期，皮带工、上料工、炉前化验、取样员、原料工段、质检工段各岗位试用期1个月，天车工试用期3个月，仪表(含配料、主操)、巡检、司炉、司窑、加糊、接筒、原料化验、叉车司机、动力机修工段、电机壳工段所有岗位试用期为2个月。
2.原则上任何岗位试用期不得超过3个月，凡是3个月满仍不能转正的员工，各部门、车间、工段须进行转岗(办理调动手续)或劝退(办理辞职、劝退手续)。
3.试用期间薪资标准：
(1)新进员工试用期的第一个月统一执行80%的岗位工资，无联产;第二个月统一执行80%的岗位工资+不超过50%的正常联产上限，第三个月统一执行80%的岗位工资+不超过80%的正常联产上限.
(2)熟练天车工在上岗后的10日之内由工段负责人或班长跟踪实地考察。凡是已经认定为熟练工的，工段安排其进行转正考试，转正手续同4款。
(3)新进维修工、电工
A.维修工、电工根据技术熟练程度，设定工段内部基数工资，基数工资设定为1900元、1800元、1700元、1600元、1500、1400元五个/六个档位(维修工六个、电工五个)，其中原料维修、抢修工段增加一档2200元(班长)。
B.对于新来的维修工、电工，工段长应在其上岗后的10日内确定其基数工资，并逐月根据其技术掌握熟练程度及工作表现于每月初(每月1日- 3日)依照上述档位调整内部基数工资，最高不得超过对应岗位的全额工资。第一次基数变更工资时，
需要员工进行基数变更手续5款。后续基数变更无需办理手续。
4.转正手续的办理
(1)试用期满，经试用合格的员工须参加安全知识考试、班组实操考评(无试卷)、车间/工段理论考试。安全知识考试由生产部属地安全员出题考试，班组实操考试由当班班组长安排实际操作进行考试，车间/工段理论知识考试由所属车间或工段负责人出题安排考试。其中，巡检工还须经过属地设备技术员所出得理论知识考试。转正教育考试三门或四门(巡检)成绩均达到90分者，方可转正。
(2)转正教育考试合格后，由待转正职工本人到综合部人力资源管理员处进行转正沟通，并领取《试用期新员工考核鉴定表》(一式两份)。职工本人填写个人基本信息及试用期个人总结后(包括德、能、勤、绩等)确认签字→转交各出题打分人填写分数→车间或工段负责人填写评语(合格/不合格)并签字→综合部抽考审核意见。
(3)《试用期新员工考核鉴定表》一式两份，综合部长鉴定后由所属班长或段长留存，于月底一份交给综合部归口薪酬管理员处，一份车间或工段留存一份。
(4)经考核鉴定合格转正后的员工，执行对应岗位的全额工资，转正日期以最后一级负责人审批签字日期为准。
(5)各出题打分人须严把员工转正关，确保熟悉、掌握该岗位相关知识。在综合部抽考过程中，凡是待转正员工不熟悉任一门考试内容，考核对应负责人50元/人·次。
(6)维修工、电工基数变更手续办理
A.第一次基数变更工资时，员工须参加安全知识考试、安全知识考试由部门属地安全员出题考试，成绩达到90分者，方可变更。
B.安全考试合格后，由待转正职工本人到综合部人力资源管理员处进行转正沟通，并领取《试用期基数变更岗位考核鉴定表》(一式两份)。职工本人填写个人基本信息及试用期个人总结后(包括德、能、勤、绩等)确认签字→转交安全知识出题打分人填写分数→车间或工段负责人填写评语(合格/不合格)及建议试用期第一次基数变更金额并签字→综合部抽考审核意见。
C.《试用期基数变更岗位考核鉴定表》一式两份，综合部薪酬管理员留存一份，车间或工段留存一份。
D.经考核鉴定合格后的员工，执行第一次基数变更工资，变更日期以最后一级负责人审批签字日期为准。
E. 安全出题打分人须严把员工转正关，确保熟悉、掌握该岗位相关知识。在综合部抽考过程中，发现待变更员工不熟悉考试内容，考核对应负责人50元/人·次。
三、 调动
1.定义：调动是平行岗位间的日常调整。
2.职级从高到低划分(不含一般管理人员)
总经理—副总经理-部长级-车间主任级(含副职)-段长级(含副职)-横班值长级-班长级-副班级(出炉班长级)其它所有生产人员及生产辅助人员为一级
3.调动的目的
(1)通过人事调整合理配置公司的人力资源,达到公司和人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作效率和工作的满意度。
(2)调整公司的人际关系和工作关系。
4.调动分类
按照调入与调出部门隶属关系划分，调动分为跨集团调动、集团调动、公司内部调动和本车间/工段内部调动。
(1)跨集团调动：按照化工事业部《人事调动管理制度》办理相关手续。
(2)事业部调动
A.我公司职工奉调到化工事业部其它公司，应到综合部办理调动手续，并填写《鄂尔多斯化工事业部调动审批表》，调动人员须按照调动表上的内容找调入部门相关负责人逐级审批后，再找调出部门审批。
B.《鄂尔多斯化工事业部调动审批表》一式三份，调入单位、化工事业部人力资源中心、调出单位各存档一份。
(3)公司内部调动
A.我公司职工奉调到公司内部的其它车间/工段，应到综合部办理调动手续，并填写《电石一公司内部调动审批表》，调动人员须按照调动表上的内容找相关负责人逐级审批。
B.《电石一公司内部调动审批表》一式三份，调入车间或工段、综合部人力资源管理员、调出车间或工段各存档一份。
5.本车间或工段内部调动
(1)同一车间/工段的职工因生产需要，被奉调为本车间或工段其它岗位时，应到综合部办理调动手续，并填写《车间/工段内部调动审批表》，调动人员须按照调动表上的内容找相关负责人逐级审批。
(2)本车间或工段内部跨班组之间的同岗位调动，无需办理调动手续，直接在考勤表中标注调入、调出班组(含炉台)即可。
(3)《车间/工段内部调动审批表》一式两份，车间/工段和综合部人力资源管理员各存档一份。
6.调动人员薪资(含各类调动)
(1)无论是公司内部调动还是车间/工段内部调动，凡是调动后岗位发生变化的，若不是相同岗位调动在调入后的第一个月均执行调动后的岗位工资80%+不超过50%的正常联产上限，并且需要转正，转正后执行调动后该岗位的全额工资;调动前后岗位一致的，直接执行调动后该岗位的全额工资。
(2)新进职工，试用期未满同岗位调动的，试用期须顺延，执行试用期岗位薪资。
(3)新进职工，试用期未满不同岗位之间调动的，重新约定试用期，执行调动后试用岗位薪资。
7.一般管理人员调动
(1)一般管理人员调为生产管理人员、生产人员或其它部门的一般管理人员，须填写《电石一公司内部调动审批表》(一式三份)，调入部门一份，调出部门一份，综合部人力资源管理员一份。若调入部门或调出部门有其中之一为综合部门人员，调动审批表一式两份即可。
(2)本部门内部一般管理人员岗位调整的，无需办理调动手续。
(3)生产人员或生产管理人员调为一般管理人员的，须填写《鄂尔多斯化工事业部调动审批表》，并逐级审批。
8.奉调员工离开原职时，应办妥移交手续才能赴新岗位报到，否则以移交不清论处。
9.以上要求办理调动类型，责任人为车间/工段、及各部门负责人。根据上述调动类型发现不按要求办理调动者，考核责任人50元/人/次。
四、员工晋升
1.任命条件
(1)出炉班长的任命须从本班组内出炉技术较好，责任心较强及协调能力优秀人员中产生。
(2)班组长任命必须从班长梯队人才中提任，有至少1年的电石炉生产经验，有过硬的技术能力、领导能力;若梯队人才短缺，优先从党工团小组长、班助、副班中选出。
(3)段长(含副职)必须优先从工段长梯队人才中提任，梯队人才短缺时，优先从班组长、设备技术员、安全员、工艺员中产生。
(4)车间主任(含副职)须优先从后备梯队人才中提任，梯队人才短缺时，优先从段长、设备技术员、安全员、工艺员中产生。
2.晋升人员手续的办理
(1)提任为班组长(含出炉班长、横班值长、工段班组长)的职工须到电石一公司综合部人力资源管理员处办理调动手续，填写《电石一公司内部调动审批表》，从调动最后审批时间之日算起，代理期(1-3个月)结束后须经过车间级的专业知识，生产部属地安全员的安全知识、安全方面的制度培训教育考试合格(单门成绩均在90分以上)后，办理正式任职手续。
(2)代理班长考试合格后，由本人到综合部人力资源管理专员处领取《化工事业部电石一公司代理职位转正鉴定表》(一式两份)。职工本人填写个人基本信息及试用期个人总结后(包括德、能、勤、绩等)确认签字→转交出题打分人填写分数→部门负责人填写评语(合格/不合格)并签字→综合部抽考并审批签发意见。
(3)提任为车间主任(含副职)或段长(含副职)的，须到电石一公司综合部办理调动手续：本人填写《电石一公司内部调动审批表》并逐级审批签字→交各存档部门备案→综合部人力资源管理员起草《任免通知》→总经理签批→加盖公章下发。从发文之日起算起，代理期(1-3个月)结束后，须经过本部门级的专业知识培训考试，安全环保部门的安全知识培训考试合格(单门成绩均在90分以上)后，办理正式任职手续。
(4)代理主任或段长考试合格后，由本人到综合部人力资源管理员处领取《化工事业部电石一公司代理职位转正鉴定表》(一式两份)。职工本人填写个人基本信息及试用期个人总结后(包括德、能、勤、绩等)确认签字→转交出题打分人填写分数→部门负责人填写评语(合格/不合格)并签字→综合部抽考审核意见→公司负责人最终审批意见。
(5)代理班组长级的，《化工事业部电石一公司代理职位转正鉴定表》(一式两份)，其中车间或工段级一份，综合部薪酬管理员一份;代理车间主任或段长级的，化工事业部电石一公司代理职位转正鉴定表》(一式一份)，由综合部薪酬管理员留存。
(6)代理期间执行原工资标准，经考核鉴定合格转入正式任职期后，执行对应岗位的全额工资，正式任职日期以最后一级负责人审批签字日期为准。
(7)代理时间至少1个月，最长3个月，3个月后仍不能胜任新任命岗位的，须返回原岗位或调任至其它岗位，并办理调动手续。
(8)如因生产需要一时没有符合拟任岗位人选，可以跨公司调入或从社会上招聘;跨公司调动的填写《鄂尔多斯化工事业部调动审批表》;社会招聘的办理入职手续后，第一个月执行(基本工资+联产)80%的工资，按照新员工转正流程办理相关手续后，执行对应岗位的全额工资。
五、降职
1.人员降职是一种带有惩处性质的管理行为，即从原有职位降到较低职位的同时意味着消减或降低被降职人员的地位、权利和薪金，所以降职实际上是一种惩处性质的管理行为。
2.班组长(含横班值长、出炉班长、工段班长)降职为其它生产人员或生产辅助人员，须由车间主任/工段长电话告知人力资源管理员进行变更备案。从变更之日起，执行降职后的岗位工资。如不告知发现考核车间主任/工段长50元/人/次。
3.车间主任/工段长降职为班组长、生产人员或生产辅助人员的，由电石一公司综合部下发任免通知，从发文之日起，执行降职后的岗位工资。
六、移交手续的办理
调动人员、晋升人员、降职人员须办理移交手续，包括工作移交、事物移交以及公司认为须办理移交的其它事项，否则公司或部门将对其进行责任追究，并根据情节轻重进行考核。
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调动员工积极性的方法及措施
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
一套有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有这几个方面：
1、薪酬
物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的'发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联系起来，实现企业与个人共同发展。
另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。
2、制度
企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置，二是要适才适位。
目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。
3、情感激励
人本主义心理学家马斯洛(Maslow)，在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：
尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励：工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。
培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
4、建立优秀的企业文化
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。
领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励方法，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。
5、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
7、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
激励应注意的几个原则
在领导激励中，领导者应注意正确把握以下原则，提高激励的效果。
(一)物质激励与精神激励相结合原则
物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来。
(二)充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足;而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(三)正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。
(四)激励个体与群体相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义;如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
实施激励过程中应注意的问题
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励
激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
2、同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
4、激励的公平性
研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。
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