企业管理方案

时间:2021-03-06 09:59:13 企业管理 我要投稿

有关企业管理方案集锦7篇

  为了确保事情或工作有序有力开展,我们需要提前开始方案制定工作,方案的内容和形式都要围绕着主题来展开,最终达到预期的效果和意义。写方案需要注意哪些格式呢?以下是小编为大家收集的企业管理方案7篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

企业管理方案 篇1

  随着市场经济竞争日益加剧,一批实力与规模足以和国际跨国集团相抗衡的集团企业在我国相继诞生,但企业集团管理仍然存在很多问题。在多级法人单位的模式下,组织机构较为复杂,巨额的存贷款并存与集团内部各级单位资金沉淀现象屡见不鲜。目前,企业集团资金集中管理已经得到各级管理层的认可。

  一、国内企业集团资金集中管理现状

  (一)多样化的资金管理模式。近几年来,国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和成功的企业集团资金管理案例,充分利用集团各项优势,形成了一批集团公司资金管理模式。其中,包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面做出了贡献。

  (二)充分使用现代化技术和手段。很多具有远见的大型企业集团,投入了大量的资金,开发并使用了现代化的技术,对集团内部资金进行了高效的管控,并取得了明显的成效。他们都使用了现代化的信息手段,其中包括ERP系统和银行系统对接的技术支持,可以将集团内部各级单位的资金进行汇集和管控,大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块,可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与使用,为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。

  (三)向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团,在国内资金管理的过程中,吸取了经验教训,积累了资金管理经验,开始积极向海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系,通过必要的技术支持,专业的人才,了解世界各国对外汇管控的法律法规,更好地为集团公司资金管理提供帮助。

  二、我国企业集团资金集中管理中存在的问题

  随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效,引起大型企业集团高层管理者的重视,进而也促进了企业集团资金集中管理,但与国外完善的管理制度与成熟的管理经验相比,我国企业集团资金集中管理仍然存在不少问题,主要表现在:

  (一)资金管理模式落后。目前,传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金计划等方式已经远远不能满足企业集团对资金管理的需要。集团内部银行不是法人机构,集团内部各级子公司与外部公司的结算很不方便,更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前,大部分有实力的企业集团采用财务公司的模式对资金进行管理,尽管这一模式受到了学者以及现实使用者的高度认可,但仍有很多需要解决的问题:一是财务公司作为法人单位,受到集团公司控制较大,不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估,存在很大的坏账风险;二是资金有限,财务公司的资金来源主要是依靠集团内部单位的沉淀资金,因此其生存空间较小;三是对人员素质要求较高,财务公司作为非银行类的金融机构,对从业人员的要求较高,很多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作,缺乏专业从事金融机构的人员来管理财务公司;四是成立财务公司的基本要求较高,成立财务公司对于集团公司规模、收入、利润等方面均提出了具体的要求,很多省一级的集团公司尚未达到这一要求。

  (二)风险管控能力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时,也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团,使得集团公司风险管控需求增强。一方面资金进行集中管理后,内部资金得以高效利用,沉淀资金的使用,减少了集团公司的贷款总量,成本必然随之下降,提高了企业的经济效益。同时,集团公司拥有较强的融资能力,在与银行进行谈判时,必然有更多的话语权,显然既可以减少集团成员单位的人力成本,也可以降低成员单位贷款利率;但另一方面由于集团公司成员单位较多,对于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估,可能存在资金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用资金等行为,一旦发生成员单位资金无法偿还的局面,只能由总部负责买单。

  (三)资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金使用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径,也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中,仍然存在资金使用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时,将主要精力放在了融资与调配资金方面,忽视了集团公司资金使用计划、未来还款能力以及所面临的经营环境等,结果是融资总额远远高出公司承受能力,还款压力巨大,资金运作困难;另一方面由于集团公司管控能力的缺乏,使得部分成员单位隐瞒了财务情况,款项无法按期归还,更存在资金使用计划与实际情况严重不匹配的情况,贷款不能按其使用,造成资金浪费。

  (四)资金集中管理人员素质有待提升。在企业集团进行资金集中管理的同时,不仅需要好的资金管理模式和配套的信息系统,更重要的是需要专业性强的复合型人才。目前,企业集团中从事资金管理的人员主要是企业本身的财务人员,这些人员对集团公司的环境比较了解,财务水平以及管理经验较为丰富,但是对金融、投资、理财、法律知识等方面较为欠缺,而企业集团进行资金管理的重点恰恰是投资管理、法律管理和风险管控。因此,对企业集团资金集中管理的人员素质应进行必要的培训,提高综合管理能力,必要时可通过招聘外部人员充实到资金管理岗位上。

  三、加强我国企业集团资金集中管理的方案

  (一)构建我国企业集团资金集中管理新模式。完善财务公司职能部室的设立,加强财务公司业务创新。首先,在部室设立方面应包括资金管理部门、资金支付部门、信贷融资部门、风险防控部门以及市场运作部门,将银行的管理体系引入到财务公司内部;其次,在业务方面应摒弃传统的内部融资模式,注重发展银行委托贷款、代理咨询、集团统一授信分散贷款以及融资咨询等业务,在间接融资的基础上,发展直接融资,在债权融资的基础上发展股权融资等,多元化的业务发展,更能体现出财务公司的金融结构功能。

  (二)建立风险控制体系。财务公司作为非银行类金融机构,其经营风险必然较高,但又不可能像银行一样聘请大量的法律专业人才,因此财务公司建立风险评估机制,对业务进行事前、事中以及事后的风险评估显得尤为重要。一方面对客户提供资料要进行定量分析,通过客户贷款新增率、获利能力、发展潜力、资产负债率、资产规模等指标找出客户可能存在的风险;另一方面也要为客户建立信用评价体系,通过划分不同的风险等级,对客户进行分类,进而提高财务公司的风险防范能力。

  (三)完善资金预算管理制度。预算管理是提高资金使用效率的有效途径,有效的预算管理,应将资金管理融入到企业生产经营的各个环节。通过对预算体系的建立、调整、考核,达到对资金需求计划、偿还计划的正确预测,进而提高资金使用效率,节约融资成本。

  (四)加快人力资源体系建设。财务公司涉及的业务比较复杂,需要综合性的人才较多,因此加强财务公司人才体系建设,对于发挥企业集团资金管理优势具有重要意义。一方面要加强对职业人员任职资格的管理,包括财务人员、法律人员、银行证券等金融机构人员、预算编制人员、风险管控人员等均应规划好任职资格,提升财务公司综合业务能力;另一方面也要加强对现有人员的培训,细分员工的职位和业务水平,对高管要提升风险防控能力培训,中层人员则应偏重于业务的创新,普通员工需要不断提升业务水平和职业道德等。通过培训帮助企业人员树立正确的工作心态和工作原则,增强企业凝聚力。

  综上,我国企业集团在资金管理方面已经取得了显着的成绩,但仍需要进一步加强管理理念、提升管理经验,进而推动企业集团资金集中管理的发展。

企业管理方案 篇2

  一、从离职开始

  好的开始是成功的一半,好的离职则始于好的结束。一个好的离职,是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。

  首先接到下属的辞呈时,立刻放下手中工作,处理这件事,以表示对该员工的重视。一般应由该员工的直接领导或人力资源经理与其面谈,主要内容包括:肯定该员工的业绩,了解离职原因,根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议,同时征求他对企业的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话,个人邮箱,msn,qq等。

  二、定期维护与更新

  建立数据库:更新员工就职信息和联系方式,便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。

  在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如,linkedin这种职业网站,也可以是微博等较轻松平台。这样一来,在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会,使毕业生们源源不断地受惠于旧主,更便于雇主发布统一信息。

  三、制度管理

  规范的操作流程会提高执行效率,设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理,员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时,对于返聘人员,企业可单独设立一套行政操作流程。

  四、功夫下在离职前

  普通员工离职,再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪1.5倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况, 在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。

企业管理方案 篇3

  在市场环境、人员专业素质、动力管理系统、核心资源等方面因素彰显不足的情况下,对战略架构进行调整,草拟20xx年公司经营战略发展方案,虽然困难重重,只求探索性推进,争取达到预期的效果。

  一、满足现有内部关联客户的服务及延伸

  预计完成营业额: 万元。

  二、经营方案:

  通过市场调研定位选出p1、p2主要服务产品及p3、p4辅助(开发)服务类产品,计划第一年营业额: 万元 ,净利润: 万元。

  1.计划预期:

  (1)主要产品和业务范围:

  目前计划主要面对的是北京市场。

  设定的主要服务产品是p1、p2,代理p3、p4服务类产品,为以后的持续经营做好准备。 主要服务产品

  (2)竞争对手概貌:

  市场按市场调研结果,

  2.市场计划:

  (1)产品的市场需求量;

  未来五年国内市场对p1、p2、p3、p4服务产品的需求量有所不同。需求量具体分布如下表所示:

  需求量市场分布表

  (2)产品市场价格及其变动趋势

  对p1、p2、p3、p4产品在未来5年各市场的价格变动趋势进行预测。对产品价格进行预测,并制定价格策略。此外,供求双方还应考虑供求关系、促销效果、价格折扣等因素,确定最终产品价格。

  产品价格变动趋势

  (3)产品的市场前景预测;

  各种服务产品总的市场需求量预测如下图:

  市场需求量预测

  (单位:项)

  各个产品详细的市场需求趋势: ①p1市场需求趋势:

  ②p2市场需求趋势

  ③p3市场需求趋势

  ④p4市场需求趋势

  在第一年主要经营p1、p2两种产品,是因为锁定他们的市场需求量比较大,但是公司也不放弃对p3、p4服务类产品的开发与经营,因为p3、p4的发展潜力比较大,发展前景可观。所经营的产品都将是经过认证、在市场上具有口碑的产品,并且尽量做到系统化,品质化,来获得更多的客户群体。

  信息中心及时地跟进其经营策略,及时的对自己的营销战略进行调整,以保证自身的竞争能力,达到预期的销售目标。

  3.营销计划:

  营销是企业经营中最富有挑战性的环节,影响营销策略的主要因素有:

  (1)消费者的特点;按目前的北京市场产品需求量来看,p1产品普遍的顾客需求量比较多;从长远来看,p1、p2产品的需求量以后将会逐年减少,而p3、p4产品的发展潜力很大,需求量在以后也会逐渐增大。

  (2)产品的特性:

  p1产品目前市场需求量大,但在以后的市场需求量会逐年减少,并且在第一年价格会有小幅度上升,第一年以后产品价格会逐年下降;

  p2产品目前市场需求量较大,而在以后的市场需求量的增加量会逐年减少,并且在第一、二年价格会有小幅度上升,之后产品价格会逐年下降;

  p3服务产品目前市场需求量较小,但在以后的市场需求量会逐年增加,价格增长幅度逐年增加,到第三年开始才有小幅度的下降;

  p4服务产品目前市场需求量很小,但在以后的市场学求量会逐年增加,而且增加幅度很大,价格也一直在上涨。

  (3)企业自身的状况:

  公司拥有资金余额 万元,无任何负债情况。

  (4)渠道推广策略:

  将主要投资于p1和p2的渠道推广费用上,在吸引顾客的同时,顺便介绍公司的p3、p4产品,建立良好的客户关系。

  (5)价格策略:

  待与信息中心获得资料并进行市场调研后再详细制定价格定价策略。

  (6)战略合作:

  4.财务规划

  财务规划需要花费较多的精力来做具体分析,其中就包括现金流量表,资产负债表以及损益表的制定。流动资金是企业的生命线。因此企业在初创或扩展时,对流动资金需要有预先周详的计划和过程中的严格控制;损益表反映的是企业的赢利状况,它是企业在一段时间运转后的经营结果;资产负债表则反映在某一时刻企业的状况,投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。 (1)商业计划书的条件假设:

  假设公司能与低于市场价格1-10%或更低的单位价格缺的资源,并全部销售出去,服务内容每年20%更新或延伸。

  (2)预计的资产负债表:

  (3)预计的损益表;

  (4)资金的来源和使用。

  三、建立以销售为核心的管理、动力系统,完善核算体系。

  四、根据销售的需求建立产品推广渠道和信息中心,按销售方案开展专业的市场调研和产品定位工作。

企业管理方案 篇4

  一、考核周期

  对企业管理部经理的考核,实行季度考核与年度考核相结合的办法。

  二、考核实施小组

  1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

  2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

  3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。

  三、考核方法

  1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

  2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

  四、考核内容

  (一)任务绩效考核(55%)

  任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验,其考核内容如下表所示。

  任务绩效考核内容

  考核内容考核标准

  部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中,缺失的重要内容项数为0,一般工作事项不超过____项

  部门工作计划完成率达到100%

  部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

  质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

  方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

  部门培训计划完成率达到100%

  工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

  (二)工作态度考核(10%)

  对工作态度的考核,主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

  (三)工作能力考核(35%)

  ①专业知识。

  ②计划组织能力。

  ③领导能力。

  ④分析决策能力。

  ⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

  五、考核结果应用

  (一)考核结果划分

  1、A——优秀,工作成绩优异,有创新成果。

  2、B——良好,工作成果达到企业要求且成绩突出。

  3、C——好,工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

  4、D——合格,工作成绩达到企业要求。

  5、E——较差,工作成绩不能达到企业要求。

  (二)考核结果应用

  1、薪资调整。

  2、员工培训。

  3、岗位调整。

  4、人事变动。

  5、其他相关人事政策。

企业管理方案 篇5

  为提高食盐专营组织化程度和综合管理能力,理顺县(市、区)盐业企业管理体制,整合全市盐业资源,根据国家发改委《关于促进食盐流通现代化若干意见的通知》、省粮食局《关于印发<黑龙江省推进食盐流通现代化实施方案>的`通知》和黑龙江省盐务管理局、中盐黑龙江盐业有限公司《关于<绥化市盐务管理局对行政区县(市)盐业企业实施一体化经营管理工作>的批复》精神,结合我市实际,特制定本方案

  一、指导思想

  以科学发展观为统领,以发展新型营销方式,完善市场监管体系为重点,充分发挥食盐专营优势,进一步巩固食盐专营成果,不断提高我市盐业行业管理水平和经济效益,不断提高职工收入,打造适合市场经济发展需要的现代盐业企业平台

  二、基本目标

  通过改革,整合和重组所辖县(市、区)盐业公司(站)机构,理顺管理体制,实行食盐由市公司集中调入、分装配送、网络销售、资金结算、统一核算的一体化经营管理模式。将县(市、区)公司更改为龙盐绥化盐业有限公司分公司,变独立核算为二级报帐制单位,由市垂直管理,实现全市流通现代化和经营管理一体化

  三、基本原则?

  (一)坚持因企施政的原则。按照国家、省、市的相关文件和政策要求,因企制宜,一企一策,成熟一个,改制一个,不搞一刀切。改制过程中要兼顾国家、集体和个人利益,确保稳定,不留后患

  (二)坚持资产保护原则。保证国有资产保值、增值,防止国有资产流失,维护国有权益

  (三)坚持以量定编原则。各县(市、区)盐业公司(站)要按照年销量300吨配备一人的标准(含事业编制和内退职工)核定人员编制,在上岗职工中择优选用

  四、基本条件

  (一)各县(市、区)盐业公司(站)上岗人员需控制在省定标准之内(即按年销量300吨配备一人)

  (二)除欠省公司盐款外,各县(市、区)盐业企业应没有债务、潜亏等包袱,或资债可以相抵。对符合实施一体化经营管理基本条件的县(市、区)盐业企业,采取合并或兼并等方式先行实施一体化经营管理。对不符合基本条件的,由该企业所在地粮食行政主管部门会同有关部门对所属盐业企业分别采取注销、关停、破产等形式进行改制,分流安置人员和消化债务。通过改制,达到实施一体化经营管理基本条件后,再由龙盐绥化盐业有限公司对其实施一体化经营管理

  五、管理办法

  (一)由龙盐绥化盐业有限公司(以下简称公司)承担各县(市、区)原盐业企业欠省公司的全部盐款

  (二)将各县(市、区)盐业公司的食盐批发许可证变更为公司批发许可证。各县(市、区)盐业公司更名为龙盐绥化盐业有限公司分公司(以下简称分公司)

  (三)实行报帐制,统一核算。公司根据各县(市、区)分公司实际,核定其年销售指标和企业管理指标,定期考核,奖优罚劣。分公司对公司报帐,由公司统一核算、纳税和计算盈亏

  (四)实行区域执法负责制。执法队伍由市盐务管理局直管,各县(市、区)粮食局协管,并会同当地政府有关部门,共同管理辖区内盐业市场,做好相关工作

  (五)各县(市、区)公司储存的国家储备盐由公司统一管理

  六、实施步骤

  (一)进行清产核资、资产评估、土地评估和企业法人代表经济责任审计。清产核资、资产评估须由当地国有资产监管部门委托有资质的中介机构进行,土地评估须经土地管理部门核准备案

  (二)在清产核资、资产评估的基础上,根据企业的人员、资产、债务和所有者权益等情况确定实施一体化经营管理的改制方式

  (三)根据各县(市、区)盐业公司(站)的实际,分期分批地组织实施一体化经营管理。对符合实施一体化经营管理基本条件,可采取合并或兼并等方式直接实施一体化经营管理的,于今年年底之前完成。对不符合实施一体化经营管理基本条件的相关盐业企业,要在20xx年6月末前完成自身改制,达到实施一体化经营管理基本条件后,再由公司实施一体化经营管理

  (四)对实施一体化经营管理的企业重新进行工商登记,依法办理产权过户手续,并协调财政、税务等相关部门认定和变更相关事宜

  七、组织领导

  为加强对此项工作的领导,成立绥化市盐业企业实施一体化经营管理工作领导小组。组长由市政府主管副市长担任,副组长由市粮食局主要领导担任。成员由各县(市、区)人民政府,市国资办、财政、工商、税务、劳动、民政、人事、粮食等相关部门负责人组成。领导小组下设办公室,办公室主任由市盐业公司总经理姚立君同志担任

  各县(市、区)粮食主管部门是这次盐业企业实施一体化经营管理工作的责任主体,要切实履行好职责,精心策划,周密安排,靠前指挥,要在当地政府的领导下加强与有关部门的协调,集中多方力量排忧解难,形成合力,确保我市盐业企业经营管理一体化如期实现。

企业管理方案 篇6

  一、背景分析

  围绕岗位职责制,加强内控建设,并在此基础上逐步建立激励体制,配合各项管理工作的实施,20xx年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上,转变管理观念、改善管理方法,提高员工责任心及企业归属感。此外,宣导公司的企业文化,增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标,也为培训工作指出了课题。

  二、培训的指导思想

  1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合,使管理者找到岗位定为,通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导,进而改善工作效率、改变工作态度。

  2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师,建立一支工作经验丰富的内训团队,充分挖掘企业内部资源。

  3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展,为员工树立楷模,调动全司员工培训积极性。

  4、营造培训即享受福利的氛围,消除被迫式、强压式学习的势头,从中层管理者入手,让每位学习后的管理者能学以致用,并通过转训的形式带入到各部门团队中。

  三、培训需求调查与分析

  为使培训方案具有针对性和可操作性,在制定培训方案时,需要进行培训需求调查,调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者,从中高层的角度出发,调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。

  培训的安排:

  1、在培训内容的设臵上,更应注重培训内容的实用性,培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上,应注重理论讲授,联系管理者丰富的工作经验,进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上,应倾向于外聘行业专家讲师,也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。

  2、培训课程的选择

  (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括:非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。

  (2)管理技能及其他培训课程包括:卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

  (3)专业技能课程,针对不同部门岗位,培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

  3、在培训方法的选择上,较有效果的方法包括:外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。

  4、对于以上四种培训方式的建议:

  (1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA,该方式公司需承担的费用较高,只限于局部表现极为突出的人员,公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议,确保培训费用的合理化使用。

  (2)公司专职讲师开发课程并授课,一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上,如:企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精,掌握的内容不够全面,所以具有局限性,需要兼职讲师来补充课程内容。

  (3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课,公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验,对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉,公司可挖掘并培养为企业内部讲师,各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度,通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大,所承担的培训内容的面也越来越广。

  (4)建立企业内部阅览室或电子阅览室,各部门根据自身需要,提出各类专业书籍采购计划,统一由公司培训部采购并保管,个人或部门需要时借阅时,可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站,不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件,让员工有自学的机会。

  5、培训结果与激励体系挂钩,为了更好的促进管理者的培训资源,做好身先士卒的楷模榜样,激发管理者主动获取培训热情,公司培训部在搭建培训体系时,应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

  四、20xx年度培训计划

  1、培训时间与周期

  外聘专家培训与外派培训3—6月/次,具体人员由公司决策层连同培训部决定;

  各类专题型内训每月/次,由培训部统一做成全年的培训计划,要求各部门管理者按照培训计划实施;

  临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

  2、培训方式

  根据培训主题的不同,采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

  3、转训计划

  各部门管理者在受训后的一周之内,必须向培训部提交部门内的转训计划,要求转训计划需在训后两月之内完成,并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训,确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间,利用晨会时间将培训内容与工作结合,由管理者做出点评,更利于员工的学习与吸收。

  4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施,具体计划(略)

  五、培训效果评估

  针对不同的方面项目,有针对性地进行培训评估,具体如下:

  1、培训意见反馈

  在培训结束后,要求每位管理者填写培训意见调查表,主要包括:课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。

  2、参训人员对知识、技能的掌握

  由笔试考核与培训心得体会两部分组成,进一步对培训效果评估。

  3、训后的改善

  培训不能立即看到效果,所以需要一段时间的观察、考核,以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核,如果没有达到预期的培训效果,可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训,再次考核,直到达到预期培训效果,在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见,反复应用,通过行动—总结—行动—总结,达成培训效果。

  4、培训效果的影响与回报

  培训部对年度培训工作作出综合评估,通过客观数据对比与分析,得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比,绩效管理对比等等。

  5、培训不能形式化,要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案,作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

  六、培训预算

  内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主,而外训产生费用较大,具体要参照课程收费标准。

企业管理方案 篇7

  (一)采购成本控制

  成本下降10%=收入增加100%

  由于材料成本占纸箱生产成本的比例往往达到70%以上,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是纸箱包装企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

  通过加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,能够使总体采购成本下降7%以上。

  1、建立完善采购制度,做好采购成本控制的基础工作

  2、建立严格的采购制度 (询价、比价、议价 )

  3、建立供应商档案和准入制度 (对原纸供应商的选择,要考察生产能力、设备能力以及财务状况 )

  4、建立材料的标准采购价格 (财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格)

  5、确实做好采购计划 (根据合理库存量以及合理预测来编制采购计划,既要做到保证生产所需,又能够合理控制采购资金。此时详细的耗材、备件使用统计表就是非常重要的工具了。根据每个月或近期的 使用情况进行合理确定。特别是对于原纸的采购提前根据自己企业的生产预测,作出采购计划。不仅能够保证原纸的及时供应,而且在价格谈判上能够取得先机 )

  (二)降低采购成本

  1、通过付款条款的选择降低采购成本以现金交易降底原料售价,但现金需求量大,以目前资金回笼要3个月来计算,营业额的3倍资金压力相当大。如果企业资金充裕,或者银行利 率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。

  2、以购买量来降底原料售价,一样的资金需求量高,库存压力大,万一原料价格在波动时, 输赢比卖纸板纸箱还厉害,有点像买货一样,“压宝”的风险很高。

  3、以竞争招标的方式来牵制供应商

  4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购 (向制造商直接订购,可以减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外,有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾)

  5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同 (与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠 )

  6、估算供应商的产品或服务成本 (与供应商一起寻求降低原材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本 )

  7、参加专业的展览会:现代的采购方法需要更多的信息,而且能够直接见到产品、对产品 质量、价格能够有可对比性,并且能够接触到更多的供应商、了解供应商以及供应商的产品使用情况,到更多的信息。

  (三)原纸需求规划

  1、掌握原纸信息流

  1)对于纸箱企业,同一纸种可能有多家供应商。如果对每种不同的纸都一一区分开来,没有一个统一的规划、不进行分等定别,管理起来非常繁琐,工作的时候很容易出错。为了方便工厂内部信息的传递,使仓储和生产流程易于管理,我们可以根据各纸种的物理指标和化学指标进行工厂内部统一标识,创造自己的代号。

  2)对于纸箱主要原材料原纸来说,需要依据各个纸种的质量和等级、收货时间,制定本工厂各个原纸自己的流水编号—-这是进行量化管理的基础,可以规范生产的流程,使企业出产的纸箱具有可追溯性。

  2、合理规划原纸纸种

  1)目前原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有好几百种,而且每种纸又有不同克重之分。 业务做大了,常常要备上很多种材质纸种,以应付多规格纸箱的需求。

  2)如果只根据需要不停的买纸而没有一个原纸纸种的规划和政策,往往导致仓库安全库存节节上升、呆滞品越来越多越来越难处理,原纸仓库很快就会饱和;不仅给管理增加不少难度,而且还会占用企业大量的资金,不利于企业资金的周转。

  3)所以要尽量减少原纸纸种,负责原纸进货的采购部和安排生产的制造部要与最了解客户需求的销售部通力合作,对企业的市场方向和客户类别作出必要的规划,制定出本企业合理的原纸规格标准,并严格执行。

  3、需求预测

  要了解不同客户群体之间细微的差别,而且要衡量不同纸箱产品需求的收益率。

  (四)原纸管理

  1、安全库存

  和客户进行及时的沟通,加强对客户的了解和分析,按照客户需求的变化以及订货至交货时间的变化,定期评估安全库存量,最大限度地加大库存周转、削减无用的库存,竭力消除

  2、供应商管理

  1)及时掌握各大造纸厂的生产排期,规划好仓库库位和到货安排,并及时跟催

  2)衡量供应商业绩的有效方法,应该是与客户服务相联系,建立一套完整有效的方法体系,包括规范合同、QCD(质量、价格、交期)评分、实地考察等,尽量和供应商制定统一的业绩评判标准,以确保大家都在朝同一个目标努力,保证供货的及时准确,以确保库存随时都能满足不时之需

  3)在与供应商建立更为密切的关系的同时,我们也要精减供应商,加快供货谈判的进程,废除多余的采购环节,提高补货效率

  3、流程化组织结构

  公司各部门都在努力完成自己的目标——仓储部门要保证库存保持最理想的状态,制造部门要确保工厂最高效率的运转,采购部门则要想方设法地与供应商谈判而压缩成本。各部门运转牵扯到一系列复杂的工作流程,要想保证供应链的畅通,公司内部必须有统一的尺度衡量工作业绩,并保证各部门间的有效沟通。即便公司上下的尺度一致,各部门也有可能缺乏有效的沟通,或是不能及时交换重要的信息,所以工作当中要逐渐形成一套流程化组织结构和订单式业务流程。

  (五)原纸物流资金流

  一般来讲,纸箱厂都会面临客户的应收款帐期远远长于供应商提供的应付款帐期的问题。如何从纸箱厂的进货渠道中“挤奶”,充分利用行业供应商提供的行规服务来合理开发余热呢?

  1、当月进货当月消耗

  1)要充分利用本行业的优势。相对很多原料品种来讲,原纸还是可以按月结赊帐的。可以采用月末发出下月采购计划,次月第一周大量到货,而在该月二十日后严格控制批量进货的方法来控制当月月末库存。

  2)从理论上讲,尽可能做到“当月进货当月消耗”。原因是月末的库存意味着该库存没有享受到“月结”这个免费午餐,更可怕的是你付清了货款,而该批原料还躺在你的仓库内睡觉。

  2、严格制作下月的原料采购计划

  上月实际消耗量-安全库存量-上月库存=本月采购总计划x70%=第一周到货订单,余下的30%(通常也是列入总采购计划一并发出订单)一般在月中旬根据半个月来的库存变化结合已知的本月订单再通知供应商配货。

  3、方案优点

  大大提高了供应商对你厂的重视程度,把每月无规律的采购变成有计划和相对数量集中的订单,可能因此而作为同供应商谈价格的砝码;每月上旬充盈的仓库令你整个上半月不慌不忙,游刃有余地面对各种非计划内的订单。相对“盲目”的70%不会给你月末余量带来很大的滞留。也同样不会影响你的资金周转期。30%的微调使你在已知纸箱订单的情况下控制更为精确,月末结余越趋合理。

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