小企业管理制度

时间:2022-06-18 17:54:54 企业管理 我要投稿

小企业管理制度(汇编15篇)

  在发展不断提速的社会中,接触到制度的地方越来越多,制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。到底应如何拟定制度呢?以下是小编为大家收集的小企业管理制度,仅供参考,欢迎大家阅读。

小企业管理制度(汇编15篇)

小企业管理制度1

  一、目的:

  为加强采购计划管理,规范采购工作,保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应,降低采购成本,特制定本制度。

  二、适用范围

  本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购(以下统称为采购物品)。

  三、职责权限

  1、总经理负责采购管理制度的审批;

  2、分管副总、财务总监负责采购管理制度的审核;

  3、人力资源行政部负责采购管理制度的制定。

  4、经营性固定资产、材料、配件等物品(物资)的采购由企管部负责;非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购由人力资源行政部负责。

  四、采购原则

  1、询价比价原则物品采购必须有三家以上供应商提供报价,在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估,并与供应商进一步议定最终价格,临时性应急购买的物品除外。

  2、一致性原则:

  采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下,采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致,经审核后,差值不得超过请购量的5—10%。

  3、低价搜索原则:

  采购人员随时搜集市场价格信息,建立供应商信息档案库,了解市场最新动态及最低价格,实现最优化采购。

  4、廉洁原则:

  (1)自觉维护企业利益,努力提高采购物品质量,降低采购成本。

  (2)廉洁自律,不收礼,不受贿,不接受吃请,更不能向供应商伸手。

  (3)严格按采购制度和程序办事,自觉接受监督。

  (4)加强学习,广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

  (5)工作认真仔细,不出差错,不因自身工作失误给公司造成损失。

  5、招标采购原则:

  凡大宗或经常使用的物品,都应通过询议价或招标的形式,由企管、财务等相关部门共同参与,定出一段时间内(一年或半年)的供应商、价格,签订供货协议,以简化采购程序,提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品,除缩短招标间隔时限外,还应随时掌握市场行情,调整采购价格。

  6、审计监督原则:

  采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为,公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。

小企业管理制度2

  一、目的

  加强采购业务工作管理,做到有章可循,预防采购过程中的各种弊端,降低采购成本,提高采购业务的质量和经济效益。

  二、范围

  本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购。

  三、职责

  3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。

  3.2生产技术部根据市场部销售计划,编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。

  3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单,核实仓库存量,结合材料库存安全定额,编制采购计划,报经总经理批准后组织采购。

  3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。

  3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。

  3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

  3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审,总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。

  3.8财务部负责日常采购的价格审查,负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。

  3.9质量部负责原材料、辅料的验收,设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。

  3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算,并对发票的真实性和合法性负责。

  四、采购作业操作规程

  4.1物资采购的计划、申请与审批

  4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划,报分管经理审核。

  4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。

  4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请,并经初审后交各分管副总或总经理批准。

  4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。

  4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

  4.2采购比价

  4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请,交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时,采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料,有财务部队提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。

  4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价,进行比价;10万元以上的必须采取招标方式采购。

小企业管理制度3

  摘要随着市场经济的发展,中小企业所面临的竞争日益激烈,想要提高企业的竞争力,必须要重视企业的绩效管理。通过科学合理的绩效管理机制,对员工进行管理,约束激励他们提高个人的工作成绩,从而带动整个企业的发展。本文从中小企业绩效管理制度的现状出发,分析探讨了如何对绩效管理制度进行创新。

  关键词中小企业;绩效管理;制度;创新

  我国的中小企业管理中,绩效考核一直都是比较重要的管理制度,但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢?诚然,没有科学合理的考核制度,很难激励起员工工作的积极性。但是,传统的绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发展趋势,只有对绩效管理制度进行创新,才能更好的促进企业的发展。

  一、现代中小企业绩效管理制度的现状

  1、对绩效管理制度认识不到位,绩效管理无法发挥其作用。很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段,并没有在企业的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力资源管理的方法途径之一,在绩效管理的过程中,没有对考核结果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的发展目标结合在一起,只是当成公司管理员工的手段。对绩效管理制度认识不到位,使得绩效管理得到的重视程度不够,无法全面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理,不利于激发员工的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体系,但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞,使得制度的推行遭到一定的阻碍,更甚者,使得很多员工苦不堪言。绩效管理制度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定,实际工作中,很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方法,这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况,很多条例规定无法推行,不仅使得管理工作难度加大,也在一定程度上使得员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相结合,不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行一套考核标准,但是对于高层管理者而言,更应该将考核结果与企业的发展、竞争力的提高相连,从战略性的角度分析考核结果。简单的只将考核结果与员工工资挂钩,不利于企业的发展,也无法全面激发员工的工作热情。

  二、中小企业绩效管理制度的创新途径

  1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终的绩效,将最终结果与员工奖励相连,随着管理水平的提高,管理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人员素质等方面有所欠缺,这样的评估方式,不利于企业的整体评估与发展。因此,绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来,关注员工个人的发展,使得他们感受到努力所带来的成果,给予他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来,管理者是管理他们工作,对他们工作进行评价的人。很多员工不敢在管理者面前表露自己的想法,有的员工将管理者看做高高在上的企业领导人,很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟通机制,管理人员往往会脱离员工工作实际,不了解企业内部员工的工作情况。在绩效管理中,应转变管理者的角色,让他们作为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者,由他们指导、引导员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的绩效考核标准是否与企业的发展目标一致,是否与员工工作本身有关,是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩效评估标准应与企业的发展组织目标一致,只有满足企业发展需求的目标的绩效考核才有实际意义,才能为企业的发展提供助力。其次,绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况,企业有很多部门,每个部门应有自己的绩效考核标准,不能统一设定。根据员工工作性质、内容,设定考核目标,将其作为督促员工工作的手段之一,激励员工工作的积极性。最后,绩效考核中每一个项目都应有单一的标准、原则,用其规范考核行为,如果每个考核项目有不同的标准、原则,会降低评估的效果。4、考核形式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行评定,这有一定的限制性,考核形式可以采取多样性,多种方式相结合,从而达到全面考核评定的效果。首先,员工进行自我评定,让员工对照考核标准,对自己的工作进行评定,认识到自己工作中的不足之处。其次,员工之间进行互评,由同一部门的员工进行相互评定,评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后,由主管部门人员对员工进行评估,管理人员根据员工平时的表现,了解其工作成绩,对其表现进行评定。这样多方面的评定,有利于管理人员对员工情况的掌握,也有利于员工进行自我反省,从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联,这是在“大材小用”,绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作效果的评定,作为人员职位调动的一项依据,奖励先进,激励落后,从而使得更多的员工努力奋进,不断完善自我。总而言之,中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展,有效的绩效管理制度有利于提高员工的工作积极性,规范管理层人员的工作,为企业选拔优秀人才,促进企业的健康发展。因此,企业应结合自身实际,不断总结经验,创新绩效管理制度,以适应市场经济的发展,提高企业在市场上的竞争力。

  参考文献:

  [1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中国市场》.20xx

  [2]胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理研究.《安徽农业大学学报》.20xx

小企业管理制度4

  第一章总则

  第一条预算管理的目的

  为推动预算管理的顺利实施,提升公司管理水平,强化内部控制,防范经营风险,实现公司经营目标,根据公司的实际情况及管理要求,特制定本管理制度。

  第二条预算管理的任务

  预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是:

  1、推进战略目标管理,实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算,细化公司战略规划和年度经营计划,对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

  2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合,为公司的全体员工设立行为标准,明确工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

  3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险,加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。

  4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计,实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈,增强公司对经营活动的控制能力。

  5、促进资源优化配置。通过编制预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备,促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。

  第三条预算管理的范围

  一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与、覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

  第四条预算管理体系的模式

  根据公司的实际经营条件和管理特点,公司预算的重点是目标利润,采取以成本控制为核心的预算管理模式,以销定产、以产促销,提升企业内部管理水平,提高企业核心竞争力,推动企业各项目标的完成,以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

  第二章预算管理体制与组织体系

  第五条预算管理体制

  公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制,确定以下管理原则:

  1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

  2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的预算指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

  3、适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程中切实可行。

  4、上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。

  5、不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保预算的严肃性与合法性。

  第六条预算管理的组织机构

  预算管理的组织机构包括:董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

  第七条董事会

  董事会是预算管理的最高决策机构,董事会依据公司的发展战略,结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案,并通过授权公司领导班子组织制定,下达正式年度预算方案及其调整方案。

  第八条公司领导班子

  1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案,审批后上报董事会审批;

  2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;

  3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;

  4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;

  5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

  第九条预算管理小组

  预算管理小组是预算管理的执行机构,行使以下职权:

  1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序,预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等,报公司领导班子审议;

  2、根据年度经营计划,将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;

  3、组织各部门编制预算或调整预算,对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案,上报公司领导班子审议;

  4、向公司各部门下达经批准的预算方案,监督各部门预算执行情况,定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;

  5、组织预算管理的培训工作,向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见;

  6、遇有特殊情况时,向公司领导班子提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;

  7、监督预算执行情况,并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈,在规定的权责范围内处理相关问题,向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

  第十条预算责任网络

  预算管理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合,为确保预算管理工作的顺利进行,成立预算责任网络。

  预算责任网络以公司的组织机构为基础,根据所承担的预算责任划分,包括公司各部门、二级公司。

  预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括:本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请,协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

  第十一条预算责任网络责任中心的划分

  预算责任网络是各级预算执行主体,根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心,以承担不同的预算目标责任。

  责任中心可分为以下几类:利润中心(内部利润中心)、费用中心。

  1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司,其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素,控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。

  2、费用中心

  费用中心为有期间费用责任的部门,控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

  第三章预算期与预算编制期

  第十二条预算期

  预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。

  第十三条预算编制期

  预算编制期指预算实际编制的时间。

  公司实行保持以一年为一期,每三个月滚动一次的预算编制方法,因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

  公司年度编制期为每年10月-12月,这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。

  公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。

  第四章预算的编制

  第十四条预算编制的主要内容

  1、预算表编制的相互关系上分三个层面:预测表、计划表及预算表。

  (1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测,包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定计划和预算的依据。

  (2)计划表是在预测表的基础上,根据公司战略目标和年度经营目标制定,包括公司主要生产经营活动的各项计划,如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分,作为制定预算表的依据。

  (3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上,对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

  2、按预算涉及的业务活动领域分类,包括业务预算与财务预算两大类。

  (1)业务预算又分为销售预算和生产预算,用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

  (2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

  第十五条预算的编制方法体系

  在编制预算过程中,应区别不同的预算项目,结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

  1、采用滚动预算编制方式的项目

  (1)销售预算,包括销售收入、销售费用、货款回收等预算,采用按季进行滚动的方式;

  (2)各项采购预算,包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等,但不包括固定资产采购预算;

  (3)生产预算,包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;

  (4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;

  (5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;

  (6)所有会计科目预算及财务报表预算,但财务报表预算填列各月度详细数据,只需要季度总数即可。

  2、按年度编制固定预算的项目

  (1)固定资产预算,包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;

  (2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算;

  (3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

  3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时,可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标,如各项费用预算、技改更新改造预算等。

  第十六条滚动预算编制的具体操作

  公司采用滚动预算的编制方法,预算期一直保持12个月,每季度连续进行预算编制,即每过去一个季度,便补充一季度的预算编制,永续向前滚动,最近一个季度的预算数据细化到每月,后三个季度的预算编制数据以季度总数为准,实现“以月保季,以季保年”的目标。具体编制如下:

  1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算,同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位。

  2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前),根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额,以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算,并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成,同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

  3、第二季度结束前(6月15日前),根据一、二季度预算执行情况,以及对本年度内剩余预算期情况的预测,确定是否需要调整当年的年度预算,同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额,调整下一预算年度的第一季度预算,增加该预算年度的第二季度预算。

  4、第三季度结束前(9月15日前),编制第四季度10-12月月度预算,同时将下一预算年度第一、二季度预算总额,增加该预算年度的第三季度预算。

  5、第四季度开始后(10月15日),开始编制下一预算年度预算,同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位,以此类推。

  第十七条年度预算的编制程序

  1、预算编制准备

  在编制下一预算年度的年度预算之前,预算管理小组组织各部门做好各项准备工作,包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理,测算并调整制定预算的有关指标数据,分析研究下一预算年度的发展趋势,预测下一预算年度预算的总体情况,拟定预算假设。

  2、年度预算编制流程

  (1)每年10月1日前,公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标,确定下一预算年度的预算目标。

  (2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标,预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

  (3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件,在10月15日之前下发到各部门。

  (4)预算指导文件具体包括:公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

  (5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况,根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划,编制下一预算年度的预算草案,交本部门主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。

  (6)11月20日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组,预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求,并提出修改。

  (7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案,编制公司总体预算,包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料,提交公司领导班子审议。

  (8)11月30日前,由公司领导班子组织召开预算编制质询会,审议各部门及公司整体预算草案。

  (9)12月5日前,由预算管理小组组织各部门,根据年度预算质询会的审议,修改各部门及公司整体预算草案,并报公司领导班子审核。

  (10)12月15日前,由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批,批准后的预算方案,由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。

  第十八条季度滚动预算编制流程

  1、每季度末15日前,公司领导班子围绕公司年度目标的实现,根据本预算年度前几季的实际执行情况,分析未来趋势,经营环境若无重大变化,按年度预算确定的目标,确定下期预算目标,由预算小组进行指标分解,并组织各部门开始编制下季度滚动预算。

  2、若经营环境发生重大变化,按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标,并按照调整后的目标,组织各部门开始编制季度滚动预算。

  3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上,编制预算年度剩余各季预算,将最后一季预算细化到3个月份,并同时增加一季预算,使预算期始终保持四个季度,制定出季度滚动预算草案,交主管领导初审,由主管领导提出意见并进行修改。

  4、每季度末月23日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标,讨论通过各部门预算草案或返回重编。

  5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡,编制公司季度滚动预算草案,提交公司领导班子审议。

  6、每季度末月25日前,由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会,审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

  7、每季度末月28日,由预算管理小组组织各部门,根据季度滚动预算质询会的会议精神,组织各部门修改季度滚动预算草案,报公司领导班子审批。

  8、每季度末月30日前,预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。

  第十九条预算预备费

  预算编制时,公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

  预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化,以及其它不确定因素的分析等,由预算管理小组建议提留比例,经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右,首次可以扩大到15%以内。

  在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下,当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%-15%。

  第五章预算的执行、控制与分析

  第二十条预算方案的指令性要求

  公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达,即具有指令性,各责任中心必须按照预算方案的要求,认真组织实施,以确保预算目标的实现。

  第二十一条预算的执行部门

  1、各部门,各分、子公司是预算的执行机构。

  2、预算执行的责任人。

  (1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人;

  (2)主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。

  第二十二条预算执行控制的原则

  预算执行控制方法原则上依金额进行管理,同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

  1、金额管理:从预算的金额方面进行管理;

  2、预算项目管理:按预算项目进行管理,不同预算项目之间不得相互充抵;

  3、数量管理:对一些预算项目(如原材料消耗),除进行金额管理外,从预算的数量方面进行管理。

  第二十三条预算执行控制体系

  1、部门第一负责人:根据本责任中心的预算目标,负责本责任中心具体业务活动的领导和监督,按照预算目标控制资金及成本的支出,完成指定的工作目标;

  2、公司财务部:依据预算目标对责任中心的各种经济行为,实施事中审核,确保预算执行部门在预算目标框架下运营;

  3、公司领导班子:在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

  第二十四条预算控制

  1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据,根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

  2、费用预算剩余可以跨月转入使用,但不能跨年度使用。

  3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关部门提出申请,说明原因,经审批纳入预算外支出。

  4、预算内资金控制:

  (1)预算内支出,部门经理审核,报分管领导审批,经财务部审核,财务部经理审批后,报分管财务领导审批。

  (2)财务部建立预算资金拨付台账制度,各预算责任中心建立预算执行台账,每季度末与财务部核对。

  5、预算外资金控制:

  (1)预算外支出中的资金支付,首先在预算预备费中列支,超出预备费的部分,应报总经理申请审批。

  (2)预算外资金申请,10万元以下的,先由部门经理审核,分管领导加具意见,经财务部审核后,报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。

  (3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志,预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

  第二十五条预算执行信息反馈

  1、预算执行过程中,各部门要及时检查、追踪预算的执行情况,以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式,系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果,于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生的原因,形成总预算执行分析报告,在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通,并及时解决执行过程中出现的问题。

  2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

  3、预算执行分析报告是定期编制的报告,用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告,不定期编制。

  4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告,以了解和掌握预算执行的进程,并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

  第二十六条预算差异分析

  1、预算执行过程中,预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析,发现问题,找出原因,并提出改进措施,加强对整个经营活动的控制。

  2、负责分析差异的责任部门

  (1)公司领导班子

  ①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告;

  ②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议,并提出处理意见。

  (2)公司预算管理小组

  ①分析预算执行情况,汇总各部门提供的差异分析报告,并加以综合分析,出具公司总的预算差异分析报告,并上报公司领导班子;

  ②确认导致差异的原因;

  ③确认应对差异负责的责任部门,提出处理意见,并上报公司领导班子;

  ④向有关责任部门提供差异用的数据,协调差异分析工作。

  (3)各部门、二级公司

  ①记录本部门预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生的原因,提出改进建议;

  ②出具预算差异分析报告,上报公司预算管理小组;

  ③落实由本部门负责的改进措施。

  3、预算差异数据记录

  各部门要建立预算记录台账(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理),按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

  4、预算差异分析程序

  ⑴预算执行过程中,各部门要及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算分析报告,经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。

  ⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对,纠正偏差,分析差异产生的原因,落实责任部门,提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议,最后由预算管理小组于每月5日前,形成每月总的预算分析报告,出具初步预算考核意见。

  ⑶每月6日前召开月度业绩考核会,对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核,形成正式的预算分析报告及预算考核意见,为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。

  ⑷每月8日前,预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告,组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异的巩固、推广的措施,将每月预算考核意见交考核小组、综合部,根据公司考核管理规定,对相关责任部门、责任人进行考核。

  5、预算差异分析报告的内容

  ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

  ⑵对差异额进行的分析;

  ⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施,以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

  第二十七条预算的冲突与裁决

  1、在执行预算中各部门发生利益冲突,且自行协调无效时,应将有关事项报公司预算管理小组协调,预算管理小组协调无效时,上报公司领导班子裁决;

  2、公司领导班子做出裁决后,通过预算管理小组下达给相关部门;

  3、裁决一经形成,各部门须无条件执行。

  第六章预算考核评价

  第二十八条预算评价的目的

  1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩,实施事后控制,增强预算管理过程的完整性和权威性。

  2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力,为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

  3、评价公司整体预算完成情况,分析公司财务状况和经营状况,及时发现和解决经营中的潜在问题,确定改进措施,明确下阶段的工作重点,确保预算的完成,或者必要时修正预算,以适应外部环境的变化。

  预算评价的原则如下:

  1、目标原则:以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

  2、激励原则:预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考核必须与激励制度相配合。

  3、时效原则:预算考核是动态考核,每期预算执行完毕应立即进行。

  4、例外原则:对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理。

  5、分级考核原则:在责任清晰的基础上,依据业绩考核制度,坚持上级对下一级进行分级评价。

  6、可控性原则:各责任主体以其责任范围为限,仅对其可以控制的预算执行差异负责。

  7、评价原则:以预算内容为核心,进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

  8、总体优化原则:预算考核要支持企业总目标,符合总体优化原则。

  第二十九条预算考核评价的责任部门及职责

  1、公司领导班子

  ⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

  ⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告,审议对相关责任部门的考核意见。

  2、预算管理小组

  ⑴监控预算执行情况,组织进行预算差异分析,找出原因,落实责任归属,提出对预算执行的相关责任部门的考核意见,报公司领导班子审批。

  ⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部,由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定,对相关责任部门、责任人进行奖惩。

  3、考核小组

  ⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系,设计有关预算考核的指标体系。

  ⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见,对相关责任部门进行奖惩。

  (3)根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定,设计公司绩效考核制度。

  (4)根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见,对相关责任人员进行奖惩。

  第三十条预算考核评价的内容

  1、对经营业绩进行评价。

  2、对预算执行部门的评价。

  3、对预算管理系统进行评价。

  第三十一条预算考核评价的执行

  每月8日前,预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组,由考核小组根据公司绩效考核制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。

  第七章预算的调整

  第三十二条预算调整的原则

  1、预算一经批准,在公司内部即具有强制力,不得随意更改与调整;

  2、当内外部环境向着劣势方向变化,影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力,或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请;

  3、当内外部环境向着有利变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可以加以提高,公司内部应主动积极提出调整申请,或董事会在与公司经营班子进行协商一致后,提出调整申请。

  预算调整的条件如下:

  当有下列情况之一发生,且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异,严重影响预算的执行时,可按规定的程序申请进行预算的调整:

  1、董事会调整公司发展战略,重新制定公司经营计划;

  2、公司领导班子追加(或缩减)任务;

  3、市场形势发生重大变化,需要调整相应预算;

  4、国家相关政策发生重大变化;

  5、生产条件发生重大变化;

  6、发生不可抗力的事件;

  7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。

  第三十三条预算调整权限

  1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子;

  2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权;

  3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的情况下,对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

  第三十四条预算调整方式

  1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时,董事会通过与公司经营班子协商一致后,可以在预算年度内进行公司经营目标的调整,同时下达预算调整要求,并最终确认预算调整方案。

  2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中,当内外部环境发生明显变化,且符合上述预算调整条件时,预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

  3、预算调整申请必须包括:

  ⑴导致无法实现预算的原因,并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);

  ⑵已经采取的其他弥补措施和效果;

  ⑶调整内容;

  ⑷调整后的预算方案。

  第三十五条预算调整的程序

  1、预算调整申请部门填写预算调整申请表,提交预算执行分析报告,说明调整内容及原因,交公司主管领导审批;

  2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组;

  3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见,将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批;

  4、对于重大调整(调整条件为:调整金额超过预算的10%的属于重大调整),公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批;

  5、董事会或公司领导班子批准预算调整后,下达给公司预算小组;

  6、公司预算管理小组留存预算调整申请表,并根据审批意见,编写“预算调整通知书”,并将调整预算目标下达给相关责任中心。

  第八章附则

  第三十六条本制度由预算管理小组负责解释说明。

  第三十七条本制度自公布之日起实施。

小企业管理制度5

  作为公司的创立者,除了需要有良好的领导能力以外,还需要管理好公司的员工,制定好相关的管理制度,这样才能让公司更好的发展。那么小企业管理制度是怎样的?下面找法网小编为大家详细介绍一下小企业管理制度标准范本及相关知识,希望对大家有所帮助。

  一、妨碍公司管理法律后果

  1、妨碍公司管理以妨害对公司、企业的管理秩序论处。

  2、妨害对公司、企业的管理秩序罪是指公司、企业违反公司法、企业法或者其他法律、法规的规定,妨害国家对公司、企业的管理制度和管理活动,侵犯公司、企业及其投资者和债权人的合法权益,破坏社会主义市场经济秩序,情节严重的行为。1999年12月25日全国人大常委公布了《刑法修正案》对本节的个别罪名作了变动,并增加了新罪名,包括:虚报注册资本罪,虚假出资、抽逃出资罪,公司、企业人员受贿罪,对公司、企业人员行贿罪,非法经营同类营业罪,为亲友非法牟利罪,签订、履行合同失职被骗罪,国有公司、企业、事业单位人员失职罪,国有公司、企业、事业单位人员滥用职权罪,提供虚假财会报告罪等。

  二、妨碍公司管理法律依据

  妨害对公司、企业的管理秩序罪:

  第一百五十八条申请公司登记使用虚假证明文件或者采取其他欺诈手段虚报注册资本,欺骗公司登记主管部门,取得公司登记,虚报注册资本数额巨大、后果严重或者有其他严重情节的,处三年以下有期徒刑或者拘役,并处或者单处虚报注册资本金额百分之一以上百分之五以下罚金。

  单位犯前款罪,对本单位判处罚金,并对其直接负责的主管人员及其其他直接责任人员,处3年以下有期徒刑或者拘役。

  第一百五十九条公司发起人、股东违反公司法的规定未交付货币、实物或者未转移财产权,虚假出资,或者在公司成立后又抽逃其出资,数额巨大和后果严重或者有其他严重情节的,处5年以下有期徒刑或者拘役,并处或者单处虚假出资金额或者抽逃出资金额百分之二以上百分之十之下罚金。

  与单位犯前款罪的,对该单位判处罚金,并对直接负责主管人员和其他直接责任人员,处5年之下有期徒刑或者拘役。

  三、小企业管理制度标准

  1、公司员工上下班必须严格按照作息时间执行,不迟到、早退;

  2、上班考勤实行实时签到制度,不得故意误签上班时间,必须本人亲自签到确认;

  3、工作期间内不得窜岗、闲聊、玩网络游戏、网络聊天、利用公司电话打私人电话、吃食物、听音乐等与工作无关的事情;

  4、员工必须服从上级管理人员领导,不得工作怠慢;

  5、上班前30分钟和下班前20分按《卫生轮流值日表》打扫办公区域内卫生,保持整洁、干净的工作环境;

  6、下班时必须关好门窗及设备电源,防止安全事故发生;

  7、工作期间遇到顾客访问时,必须主动、亲切的接待或提供咨询;

  8、有来访电话时必须做好记录,包括:来电单位、内容摘要、来电时间、纪录人等重要信息;

  9、上班要佩带工作卡,必须保持良好的工作态度和风貌;

  10、外出办公事时要向领导或同事打招呼,说明去向;

  11、特殊私事要向领导请假,待领导批准方可离开单位,否则根据情节处理;

  12、当日的工作必须在下班前结束,不得拖到第二个工作日;

  13、爱护公物,节约物品。

  14、积极学习业务知识。

  15、同事间要相互协作,相互支持。

小企业管理制度6

  一、中小民营企业现状

  普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

  中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终变化是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的变化迅速。

  企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创造,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

  二、薪酬的三个组成部分

  薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

  (一)基本薪酬

  它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

  基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

  此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

  (二)可变薪酬

  可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

  短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

  事实上,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必须开始下一轮新的约定,员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

  因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的,因而具有较强的灵活性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

  (三)间接薪酬

  员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工承担其中的一部分。

  作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快,许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

  在计划经济下企业福利和社会福利混淆,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

  三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

  企业薪酬策略对招聘,用人,留人,吸引人才,甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个:

  (一)薪酬战略缺失

  企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,它以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

  (二)薪酬理念缺乏

  薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起足够的重视。

  (三)薪酬设计不科学

  中小民营企业几乎不做薪酬调查,即使做薪酬调查,调查范围也很有限,只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情,其收集的数据缺乏真实可靠性,使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外,中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位,然后运用简单的排序法排出员工等级,将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

  (四)薪酬结构失衡

  薪酬结构是由各种薪酬部分组成,这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业,将福利因素完全变成了保健因素,激励效果差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

  (五)薪酬政策不合理

  中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制,中小民营企业难以承受过高的薪酬成本,员工整体薪酬水平普遍低于市场水平,多数中小民营企业的薪酬政策不合理,薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准,而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考,造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧,企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

  (六)薪酬分配缺乏内部公平性

  多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论,一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响,而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕,一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找,两条腿的人满大街跑的心理,不肯纠正其薪酬管理理念,殊不知,这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系,最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理,从而影响企业正常工作的开展。

  (七)薪酬管理激励功能弱

  中小民营企业形式上都实行绩效工资制,但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩,特别是知识型员工,因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量,其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降,薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本,忽视人力资本的传统观念,认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿,只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才,并没有认识到人力资本巨大的增值潜力,从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

  四、对策

  (一)从战略出发的薪酬管理

  中小企业在设计薪酬时,要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上,确定企业的人力资源战略,而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上,体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

  (二)建立以人为本的薪酬管理制度

  人才是企业发展的核心要素,中小民营企业要留住人才,建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度,是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同,有的员工把奖金看得很重,有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果,使员工的激励水平最大化,就必须以人本主义理念为根本,以员工为中心,了解他们多样化的需求并做出积极的反应,建立以人为本的薪酬管理制度。

  (三)制定合理的薪酬政策

  公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件,而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说,企业只有保证薪酬政策的公平性,才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的,否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均,薪酬政策的公平,是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献,只要比值一致就是公平,它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高企业整体薪酬水平,而是指将现有的薪酬成本进行合理分配,重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的,可以赋予不同的薪酬分配权重,从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,以保证其具有市场竞争力;而对于一般岗位的员工,因为市场上供过于求,替代成本较低,可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平,以约束企业的薪酬成本。

  (四)实行公开透明的薪酬支付制度

  科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,减少员工不必要的猜测,保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测,引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解这样的信息,即薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。同时,企业在制定薪酬制度时,可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后,企业可以设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬制度的透明化。这样,才能使企业员工体会到公平。

  (五)设置以绩效为导向的薪酬结构

  企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出勤不出力。因此,中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资,而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加,真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩,并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪酬的正向激励功能。

  (六)合理拉开差距,更加注重公平

  工资是薪酬的基本组成部分,应该体现效率优先,从而刺激员工之间的竞争性,提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分,就更应该体现薪酬的公平性,从而给予员工安全感。

小企业管理制度7

  第一节考勤管理

  一、工作时间公司每周工作六天。其中:

  冬季:

  周一至周六:上午:9:00 - 18:00

  夏季:

  周一至周六:上午:8:30 - 20:30

  二、考勤

  1 、所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度,上下班亲自打卡(午休不打卡),不得代替他人打卡。

  2、迟到、早退、旷工

  ( 1 )迟到或早退30分钟以内者,每次扣发薪金10元。 30分钟以上1小时以内者,每次扣发薪金20元。超过1小时以上者必须提前办理请假手续,否则按旷工处理。

  ( 2 )月迟到、早退累计达五次者,扣除相应薪金后,计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。

  3 、请假

  ( 1 )病假

  a 、员工病假须于上班开始的前30分钟内,致电部门负责人。

  b 、员工因患传染病或其他重大疾病请假,病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明,经人事部门核定后,由公司给予工作安排。

  (2)事假:紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准,其余请假均应填写《请假单》,经权责领导核准,方可离开工作岗位,否则按旷工论处。事假期间不计发工资。

  4 、出差

  (1)员工出差前报负责人批准,否则按事假进行考勤。

  (2)出差人员原则上须在规定时间内返回,如需延期应告知部门负责人。

  二、辞职管理

  1、公司员工因故辞职时,本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》。

  2、收到员工辞职申请报告后,负责人负责了解员工辞职的真实原因,并将信息反馈给相关部门,以保证及时进行有针对性的工作改进。

  3、员工填写《离职手续办理清单》,办理工作移交和财产清还手续。

  4、员工到财务部办理相关手续,领取薪金。

  第二节职业准则

  一、基本原则

  1 、公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德,要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。

  2 、员工的一切职务行为,必须以公司利益为重,对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。

  3 、公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系,员工之间应互相尊重,相互协作。

  4 、公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。

  二、员工未经公司全体合伙人授权或批准,不能从事下列活动:

  1 、以公司名义考察、谈判、签约

  2 、以公司名义提供担保或证明

  3 、以公司名义对新闻媒体发表意见、信息

  4 、代表公司出席公众活动

  三、公司禁止下列情形兼职

  1 、利用公司的工作时间或资源从事兼职工作

  2 、兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手

  3 、所兼职工作对本单位构成商业竞争

  4 、因兼职影响本职工作或有损公司形象

  四、公司禁止下列情形的个人投资

  1 、参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的

  2 、投资于公司的客户或商业竞争对手的

  3 、以职务之便向投资对象提供利益的

  4 、以直系亲属名义从事上述三项投资行为的

  五、员工在对外业务联系中,若发生回扣或佣金的,须一律上缴公司财务部,否则视为贪污。

  六、保密义务:

  1 、员工有义务保守公司的经营机密,务必妥善保管所持有的涉密文件。

  2、员工未经授权或批准,不准对外提供公司文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。

  第三节行为准则

  一、工作期间衣着、发式整洁,大方得体,禁止奇装异服或过于暴露的服装。男士不得留长发、怪发,女士不留怪异发型,不浓妆艳抹。

  二、办公时间不从事与本岗位无关的活动,不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。

  三、禁止在办公区内吸烟,随时保持办公区整洁。

  四、办公接听电话应使用普通话,首先使用“您好,XX公司”,通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在,应代为记录并转告。

  五、禁止在工作期间串岗聊天,办公区内不得高声喧哗。

  六、遵守电话使用规范,工作时间应避免私人电话。如确实需要,长话短说,禁止利用办公电话闲聊。

  七、严禁将任何办公用具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公用具,并节约使用。

  八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。

  九、未征得同意,不得使用他人计算机,不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料,资料持有人必须按规定保存。

  十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作,不得拖延、推诿、拒绝;对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象,不得置之不理。

  十一、为保障公司高效运行,员工在工作中有义务遵循以下三原则:

  1 、如果公司有相应的管理规范,并且合理,按规定办。

  2、如果公司有相应的管理规范,但规定有不合理的地方,员工需要按规定办,并及时向制定规定部门提出修改建议,这是员工的权利,也是员工的义务。

  3、如果公司没有相应的规范,员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。

  第四节奖惩

  一、惩罚条件

  1、违法犯罪,触犯刑律者

  2、利用公司名义在外招摇撞骗,谋取非法利益,致使公司名誉蒙受重大损害者

小企业管理制度8

  一、办公室管理制度

  为完善公司的行政管理机制,建立规范化的行政管理,提高行政管理水平和工作效率,使公司各项行政工作有章可循、照章办事,特制订本制度。

  (一)、文件收发规定

  1、董事会和公司的文件由办公室拟稿。文件形成后,属董事会的由董事长签发,属公司的由总经理签发,属党内的由党支部书记签发。

  业务文件由有关部门拟稿,分管副总经理或总工程师审核、签发。

  属于秘密的文件,核稿人应该注“秘密”字样,并确定报送范围。秘密文件按保密规定,由专人印制、报送。

  2、已签发的文件由核稿人登记,并按不同类别编号后,按文印规定处理。

  文件由拟稿人校对,审核后方能复印、盖章。

  3、董事会和公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚,并报告报送结果。

  秘密文件由专人按核定的范围报送。

  4、经签发的文件原稿送办公室存档。

  5、外来的文件由办公室文书负责签收,并于接件当日填写阅办单,按领导批示的要求送达有关部门,办好文件阅办;属急件的,应在接件后即时报送。

  6、文件阅办部门或个人,对有阅办要求的文件,应在三日内办理完毕,并将办理情况反馈至办公室。三日内不能办理完毕的,应向办公室说明原因。以上列举的都是关于一些公司管理制度方面应该规定的内容。

  (二)、文印管理规定

  7、所有文印人员应遵守公司的保密规定,不得泄露工作中接触的公司保密事项。

  8、打印正式文件,必须按文件签发规定由总经理签署意见,送信息中心打印。各部门草拟的文件、合同、资料等,由各部门自行打印。打印文件、发传真均需逐项登记,以备查验。

  9、文印人员必须按时、按质、按量完成各项打字、传真、复印任务,不得积压延误。工作任务繁忙时,应加班完成。办理中如遇不清楚的地方,应及时与有关人员校对清楚。

  10、文件、传真等应及时发送给有关人员。因积压延误而致工作失误或造成损失的,追究当事人的责任。

  11、严禁擅自为私人打印、复印材料,违犯者视情节轻重给予罚款处理。

  (三)、办公用品购置领用规定

  12、公司领导及未实行经济责任制考核部门所需的办公用品,由办公室填写《资金使用审批表》,报总经理审批后购置。实行经济责任制考核的部门所需购置办公用品,到办公室领用,办理出入库手续,明确金额。需购置的,由部门负责人填写《资金使用审批表》,报总经理审批后由办公室购置。大额资金的'使用,由总经理审核并报董事长批准后办理。

  13、办公用品购置后,须持总经理审批的《资金使用审批表》和购货发票、清单,到办理出入库手续。未办理出入库手续的,财务部不予报销。

  14、各部门所用的专用表格等印刷品,由部门自行制定格式,按规定报总经理审批后,由办公室统一印制。

  15、办公用品只能用于办公,不得移作他用或私用。

  16、所有员工要勤俭节约,杜绝浪费,努力降低消耗和办公费用。

  (四)、电话使用规定

  17、公司各部门电话费均按月包干使用。具体标准如下:办公室120元/月,投资发展部100元/月,财务部60元/月,城建资产部100元/月,市场营销部200元/月,项目技术部130元/月,会议中心50元/月。

  18、若有超出当月包干标准的,从超额部门的工资中扣出。当月节余部分累计到本部门下月话费中使用。以上是关于公司管理制度中办公室管理方面的规定。

  二、公司管理制度之考勤制度

  1、为加强考勤管理,维护工作秩序,提高工作效率,特制定本制度。

  2、公司员工必须自觉遵守劳动纪律,按时上下班,不迟到,不早退,工作时间不得擅自离开工作岗位,外出办理业务前,须经本部门负责人同意。

  3、周一至周六为工作日,周日为休息日。公司机关周日和夜间值班由办公室统一安排,市场营销部、项目技术部、投资发展部、会议中心周日值班由各部门自行安排,报分管领导批准后执行。因工作需要周日或夜间加班的,由各部门负责人填写加班审批表,报分管领导批准后执行。节日值班由公司统一安排。

  4、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的(含1天),由部门负责人批准;3天以内的(含3天),由副总经理批准;3天以上的,报总经理批准。副总经理和部门负责人请假,一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

  5、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者,按迟到论处;超过30分钟以上者,按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者,按早退论处;超过30分钟者,按旷工半天论处。

  6、1个月内迟到、早退累计达3次者,扣发5天的基本工资;累计达3次以上5次以下者,扣发10天的基本工资;累计达5次以上10次以下者,扣发当月15天的基本工资;累计达10次以上者,扣发当月的基本工资。

  7、旷工半天者,扣发当天的基本工资、效益工资和奖金;每月累计旷工1天者,扣发5天的基本工资、效益工资和奖金,并给予一次警告处分;每月累计旷工2天者,扣发10天的基本工资、效益工资和奖金,并给予记过1次处分;每月累计旷工3天者,扣发当月基本工资、效益工资和奖金,并给予记大过1次处分;每月累计旷工3天以上,6天以下者,扣发当月基本工资、效益工资和奖金,第二个月起留用察看,发放基本工资;每月累计旷工6天以上者(含6天),予以辞退。

  8、工作时间禁止打牌、下棋、串岗聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理;当月累计2次的,按旷工2天处理;当月累计3次的,按旷工3天处理。

  9、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队活动,如有事请假的,必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间内未到或早退的,按照本制度第五条、第六条、第七条规定处理;未经批准擅自不参加的,视为旷工,按照本制度第七条规定处理。

  10、员工按规定享受探亲假、婚假、产育假、结育手术假时,必须凭有关证明资料报总经理批准;未经批准者按旷工处理。员工病假期间只发给基本工资。

  11、经总经理或分管领导批准,决定假日加班工作或值班的每天补助20元;夜间加班或值班的,每个补助10元;节日值班每天补助40元。未经批准,值班人员不得空岗或迟到,如有空岗者,视为旷工,按照本制度第七条规定处理;如有迟到者,按本制度第五条、第六条规定处理。

  12、员工的考勤情况,由各部门负责人进行监督、检查,部门负责人对本部门的考勤要秉公办事,认真负责。如有弄虚作假、包痹袒护迟到、早退、旷工员工的,一经查实,按处罚员工的双倍予以处罚。凡是受到本制度第五条、第六条、第七条规定处理的员工,取消本年度先进个人的评比资格。这部分表述的是关于公司管理制度中考勤方面的规定。

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  一、有意义的会议

  鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。

  1.明确开会主题。

  2.将开会内容以电子档形式提前下发至参会人员,给予参会人员时间进行思考。

  3.开会期间参与人员每人需提出自己的想法、建议等信息。

  4.会议纪要形成纸质签字。

  5.上述开会形式,能够为公司节约成本。

  二、市场宣传

  1.新年、新气象,拜访进行中、已验收项目客户。公司应团购u盘(16g),将u盘外壳制作成中科宇图的logo图案,u盘内部只读中科宇图宣传视频。让客户感觉到我司永远存在客户的内脏中。

  2.公司员工外出办公笔、本、会议包等均可采用团购方式并赋予我司logo图案。

  3.笔记本操作系统桌面背景同上。

  三、娱乐员工

  1.允许公司员工办公桌放置小玩具,员工烦心、发愁时,可玩弄小玩具。能够对员工起到解压的效果。

  2.公司办公空间足大情况下,放置台球案、象棋桌等设施,员工休息期间可放松神经。

  3.公司保护员工,员工同样会凝聚在一起,保护自己的家园。员工的心态、心情、精神、身体是公司的支柱藤。支柱藤出现问题,工作效率自然降低,公司可简单配置保护员工的体育设施(跑步机、拉杆等设施)。

  四、解析数据部

  1.控制项目成本是企业经济效益的根源,日本管理的体系值得企业学习,是大带小形成交汇串接。项目中标后销售部人员应带领公司项目经理、项目组长同往客户单位进行交接关系并调研。带领项目组长是另外一层意思,为公司源源不断培养人才。

  2.项目组长带领项目期间配备副项目组长,为公司培养人才这是必然。另外项目组长因个人原因等情况进行休假,不会对项目产生太大影响。

  针对本公司项目制定的管理措施:

  3.本公司启动实施项目后,存在无“项目风险分析报告”、“项目计划”、项目计划制定后签字报告等文档。将来我公司施行按照项目计划开展项目后,编制项目计划后,应发往参与本项目成员共享项目计划。项目成员如对本项目分配的任务无异议,随之形成“项目计划制定后签字报告”进行签字(责任化)。

  4.目前公司既然出现无人愿意出差、无人愿意带项目等问题,为避免此问题,有效办法是采用带项目责任经费。根据项目利润分配责任经费。分别不等,底额限制为1000元以上。为了能够杜绝无责任心的项目组长,采取“责任经费”扣制法。按照项目组长、项目经理制定的“项目计划”进行扣制。

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  1、全面负责公司的日常经营管理工作;

  2、负责编制公司年度预算计划,并实施;

  3、负责制定公司总体战略目标和年度经营计划,以实现公司的远景目标;

  4、协助董事长制定公司的总体战略规划与发展目标;

  5、负责公司组织结构的设置或建立健全公司管理体系;

  6、审定、批准公司管理制度或相关规定;

  7、审核、签发以公司名义发出的各类文件;

  8、检查、督促和协调公司各部门的工作进展;

  9、参与社会活动,处理各种事件或对外关系;

  10、组织实施董事会决议或向董事会提出企业持续发展规划方案;

  11、提升公司企业文化建设水平,提高企业知名度、信誉度和信任度。

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  欢迎你加入本公司,公司将为你提供一个就业的机会,一个展现自我的空间环境,诚望你能爱岗敬业,有主人翁精神,服从管理,尽心尽责做好本职工作,为促进公司发展、提高公司效率,增加员工收益,特制定以下制度,希望大家遵照执行。

  一、基本素质

  尊重自己,尊重他人,团结互助,忠诚和蔼,爱岗敬业,乐于奉献,虚心学习,不断进取,努力提高自素质和业务技能,富有积极的上进心和职业自豪感及奉献精神。

  二、考勤制度

  (一)员工上下班必须打卡,不得代替他人打卡,否则将每次至少处50元以上的罚款。如有:

  1、迟到10分钟内按每分钟1元计算,如超过10分钟,视情节进行处理;

  2、如早退5分钟内按每分钟5元计算,如超过5分钟,视情节论处。

  (二)员工因事请假4小时内由组长签名,主管审批方可生效,如超过4小时需经厂长签名生效。管理请假在2小时以内由主管签名生效,超过2小时由厂长签名生效。管理请假如超过3天者需总经理审批生效,方可离开工作岗位;

  (三)禁止电话请假或代人请假(特殊情况除外);

  (四)员工请病假超过8小时,则需要医务机构出具建议休息和持有医院电脑收费单方可获得生效;

  (五)员工若因病及特殊情况未来得及请假,需在二天内通知厂方并填写请假单,如超过3天未通知者则按自动离厂及无薪处理。

  三、工资待遇

  (一)新员工经初步审定工资后试用期为1个月,1个月内厂方有权随时解雇,工资视其技术水平及工作表现确定,一个月后属合格员工,工资按初定工资给予;

  (二)所有新进员工需连续在公司工作满2个月后,在公司统一发放工资时方可领取第一个月工资(工资发放时间为每月1―5号)。员工若中途请假5天以上者,公司将顺延本人的工资发放时间;

  (三)员工无请假、迟到、旷工及早退,可享受公司每月20―30元的全勤奖(未满一个月的员工无全勤奖);

  (四)如在公司连续服务3年以上的老员工,公司则根据其工作表现,参照工作业绩,可考虑往后每年调整一次工资;

  (五)所有管理及员工若在公司连续服务满1年,无旷工、迟到、早退及违反厂规制度,以后每月或获得工龄奖20元;凡连续在公司服务满2年以上的,同样无旷工、迟到、早退及违反厂规制度,每月可获得工龄奖30元;

  (六)生手、半生手员工工资在三个月以后可获得晋升,晋升条件则根据其工作表现、技术水平等综合评定,由组长、主管、厂长评定后交总经理签名方可获得晋升工资;

  (七)员工若对工资发放额有疑问的,应在工资发放后二天内向财务部查询,逾期者厂方可以不予受理。

  四、辞职规定

  (一)若需提出辞职申请的员工,经组长、主管签名,厂长审批方可生效;

  (二)若已得到批准辞职的员工,厂方在一个月内招聘替补人员,如提前招到公司可安排提前离职,工资按正常发放领取;如在一个月内没招到合适人员,公司则有权推迟离职期限,工资可考虑离职就领取;

  (三)凡新进员工从本制度公布之日起,可在做满一年后随时提出辞职申请;(具体程序按第一条、第二条执行);

  (四)所有管理人员、生手员工进入公司后需做满2年方可提出辞职申请,未满2年时间提出辞职公司一律不予受理,若需离职,则视无薪离职。

  五、处罚条例

  (一)甲类过失(属于重大过失,每次至少处50元以上罚款)

  1、未经允许在厂区车间内拍照;

  2、饮酒或酗酒后回工厂上班,有粗暴语言及侮辱其他员工;

  3、威胁或散布谣言损害他人或公司声誉的;

  4、消极怠工,不服从管理及领导安排;

  5、辱骂管理人员及威胁管理人员的

  6、有意破坏公司财物,机械设备,消防设备的(除罚款外还需照价赔偿);

  7、管理人员滥用职权或私泄报复者;

  8、除正常休息在厂内聚众赌博;

  9、在厂区禁烟区吸烟,携带危险物品进入工厂的;

  10、公司组织统一加班,私自下班者;

  11、公司在赶货期间无故旷工者(除罚款外还需按旷一扣六处罚)。

  (二)乙类过失(属于轻微过失,每次至少处10元以上罚款)

  1、不注意节约水电,不爱护机械设备、工具器材等公物;

  2、上班时间私自离开工作岗位办其他事情的;

  3、工作时间吃零食的;

  4、工作时间大声说话者;

  5、工作效益欠佳,达不到工作基本要求的;

  5、上班时间聊天,看书刊杂志,及做与工作无关的事情;

  6、随地吐痰,乱丢食物;

  7、未经批准打听私人电话的;

  8、工作疏忽大意,造成轻微损失的;

  9、挑拨是非,乱传闲话,影响团结,扰乱秩序的。

  注:本处罚条例,如一旦有人被处罚,所有处罚金将在上月发工资时一并扣除,包括旷工处罚及触犯厂规条例的各项处罚,任何人不得人任何异议。

  六、奖励条件(凡符合以下条件,可获得50―1000元奖金)

  1、对改进企业管理,提高服务质量有重大贡献者;

  2、工作态度好,为企业创造良好声誉者(可定月或不定月评选);

  3、如有重大事故发生,及时采取有效措施者;

  4、有合理化建议提出,经采纳实施有成效者;

  5、成本控制,注重节约,有明显成绩者;

  6、敢于抵制不正之风,事迹突出者。

  注:奖励审批权限,如一旦有人够奖励条件,由部门负责人提名,经主管厂长审核,呈报总经理批准方可获得奖励。

  本制度从公布之日起生效,其解释和修正权由厂办负责,总经理审批方可获得更改。

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  第一章 资金审批制度

  1.总则

  (1)所有款项的支付,须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司,应以电话或传真的方式与其联系,确认是否批准款项的支付,事后请其在支出单上补签意见;

  (2)财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管,公司法人章由办公室主任负责保管,财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间,印章 应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续,代管人员必须对印章 的使用情况进行登记;

  (3)财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司,如因工作需要,需先填好限额,并经公司主管领导批准;

  (4)开具的支票须写明经批准同意的收款人全称,收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者,必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准;

  (5)往来款项的冲转(指非正常经营业务),须公司主管领导批准;

  (6)非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准;

  (7)用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件,复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。

  2.施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付。其程序,按以下“施工工程用款支付审批工作流程”执行。施工工程用款支付批工作流程

  3、行政费用支出管理制度

  (1)公司管理人员的费用报销,须经公司主管领导批准后财务方可报支;

  (2)涉及应酬等非正常费用,须公司主管领导批准。

  3.公司差旅费开支制度

  (1)公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;

  (2)公司职员出差根据需要,由部门经理决定选用交通工具;

  (3)公司职员出差期间,住宿费用及补贴按以下规定执行:①房租标准:A、部门经理以上职员,房租标准为120元/日;B、一般职员,房租标准为100元/日。②伙食补贴、市内交通补贴标准伙食补贴每人20元/日;市内交通费每人6元/日。

  (4)、实际报销金额超出公司的补贴标准,需由部门经理或带队经理说明原因,报经公司主管领导审批后支付。

  4.车辆维修费及汽油费管理制度

  (1)公司车辆维修保养由办公室统一管理,应指定维修点,维修费用一般采取银行转账的方式结算;

  (2)车辆的易损备品备件由办公室统一安排采购,以支票支付。需用时应办理领用手续,并由办公室建账予以核销使用;

  (3)公司汽油票由办公室统一保管并设账登记使用。

  5.办公费用、会议费用及其他费用管理制度

  (1)公司办公用具由办公室统一采购、管理;

  (2)办公室设立账册登记公司办公用品的采购、使用情况;

  (3)办公室财产台账为财务部附设账册;

  (4)办公室应对各部门领用的办公用品情况进行造册、登记、定期通报;

  (5)公司各部门因工作需要,需邀请有关单位人员召开会议的,应由部门经理提出建议,报总经理批准,其会务工作由办公室统一安排;

  (6)有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定,经总经理批准后报财务部备案。

  6.行政费用报销制度

  (1)公司行政费用现金支出范围为:向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费,向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支;

  (2)公司职员报销行政费用应填写报销单,由经办人员填写,公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核,并按本章 第1条的规定进行审批支付;

  (3)应酬、礼品费用支出实行一票一单、事前申报制,批准后方可实施;

  (4)凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证),需领用支票或现金者必须填写借款单。借款单留财务存底,待借款还回时财务开冲账收据给经办人;

  (5)支票领用单、借款单必须由经办人填写,公司主管领导签字,财务审核后,由财务部直接支付;

  (6)银行支票如发生丢失,有关责任人应及时向财务部和开户银行报告。如系空白支票所造成的损失,丢失人员负有赔偿责任;

  (7)其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。

  第二章 工程成本管理制度

  1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

  2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

  3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行采购,确保设备材料及时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。

  4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

  (1)参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;

  (2)负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

  5.工程中间结算程序。

  (1)施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;

  (2)财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批。

  6.工程决算程序。

  (1)施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;

  (2)财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;

  (3)大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;

  (4)房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。

  第三章 财产管理制度

  1.公司财产的范围

  (1)公司财产包括固定资产和低值易耗品;

  (2)凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等,同时具备单项价值在20xx元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;

  (3)凡单项价值在20xx元以下或价值在20xx元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。

  2.公司财务部负责公司所有财产的会计核算

  (1)公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;

  (2)公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;

  (3)办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算,应设立台账,登记公司财产的购入、使用及库存情况,负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。

  3.财产的购置与调拨

  (1)办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作,经财务部会签,报公司主管领导批准后方可采购;

  (2)财产购回后,应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联,财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台账;

  (3)各部门需领用固定资产时,应填写领用单,领用单需经部门经理同意,报办公室审批,公司主管领导批准;

  (4)固定资产的领用单由使用部门开具,领用单一式三联。一联由领用部门存查,一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据,一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报账;

  (5)财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续,移交手续由财产归口管理部门办理,送财务部备案。

  4.财产的清查、盘点

  (1)公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作,年终必须进行一次全面的盘点清查;

  (2)各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;

  (3)财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的,均应填报损益报告表,书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的,必须追究主管人员和经办人员的责任;

  (4)凡已达到自然报废条件的固定资产,财产归口管理部门应会同财务部组织评估,评估情况上报公司主管领导,由公司主管领导决定处理意见;

  (5)凡尚未达到自然报废条件,但已不能正常使用的固定资产,使用部门应查明原因,如实上报;属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失;属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的,应上报总经理,决定处理意见。

小企业管理制度13

  总 则

  为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定本制度。

  一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上,严格执行财经纪律,以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨,财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针,勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支,降低消耗,增加积累。

  财务机构与会计人员

  二、公司设财务部,财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。

  三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务账目的登记工作。

  四、财会人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。

  五、财务人员在办理会计事务中,必须坚持原则,照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项,必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行,并及时向总经理报告。

  六、财会人员力求稳定,不随便调动。财务人员调动工作或因故离职,必须与接替人员办理交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、账目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。

  会计核算原则及科目

  七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和账簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

  八、记账方法采用借贷记账法。记账原则采用权责发生制,以人民币为记账本位币。

  九、一切会计凭证、账簿、报表中各种文字记录用中文记载,数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔,不得用铅笔及圆珠笔书写。

  十、公司以单价20xx元以上、使用年限一年以上的资产为固定资产,分为五大类:

  1、房屋及其他建筑物;

  2、机器设备;

  3、电子设备(如微机、复印机、传真机等);

  4、运输工具;

  5、其他设备。

  十一、各类固定资产折旧年限为:

  1、房屋及建筑物35年;

  2、机器设备10年;

  3、电子设备、运输工具5年;

  4、其他设备5年。

  固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的,不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折旧。

  十二、购入的固定资产,以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产,还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。

  十三、固定资产必须由财务部合同办公室每年盘点一次,对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价,必须严格审查,按规定经批准后,于年度决算时处理完毕。

  1、盘盈的固定资产,以重置完全价值作为原价,按新旧的程度估算累计折旧入账,原价累计折旧后的差额转入公积金。

  2、盘亏的固定资产,应冲减原价和累计折旧,原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。

  3、报废的固定资产的变价收入(减除清理费用后的净额)与固定资产净值的差额,其收益转入公积金,其损失作营业外支出处理。

  4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报要办理会计手续,并设置固定资产明细账进行核算。

  资金、现金、费用管理

  十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。

  十五、银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账。

  十六、银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。

  十七、银行账户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。

  十八、银行账户往来应逐笔登记入账,不准多笔汇总高收,也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对,未达收支,应作出调节逐笔调节平衡。

  十九、根据已获批准签订的合同付款,不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准,不准改变收款单位(人)。

  二十、库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金的账面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对账单相符,现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。

  二十一、因公出差、经总经理批准借支公款,应在回单位后七天内交清,不得拖欠。非因公事并经总经理批准,任何人不得借支公款。

  二十二、严格现金收支管理,除一般零星日常支出外,其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算,不得直接兑付现金。

  二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内,严禁空白支票在使用前先盖上印章。

  二十四、正常的办公费用开支,必须有正式发票,印章齐全,经手人、部门负责人签名,经总经理批准后方可报销付款。

  二十五、未经董事会批准,严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

  二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

  办公用具、用品购置与管理

  二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。

  二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号,经常检查核对。

  二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管,不得随意丢弃和外借,工作调动时,必须办理移交手续,如有遗失,照价赔偿。

  其它事项

  三十、按照上级主管部门的要求,及时报送财务会计报表和其它财务资料。

  三十一、积极参与建设资金的筹措工作,通过筹集资金的活动,尽量使资金结构趋于合理,以期达到最优化。

  三十二、配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。

  三十三、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导,并按其要求不断完善制度、改进工作。

小企业管理制度14

  一、 库存现金管理

  1、公司财务部库存现金控制在核定限额内,不得超限额存放现金。

  2、严格执行现金盘点制度,做到日清日结,保证现金的安全。现金遇有短款,应及时查明原因,报告单位领导,并要追究责任者的责任。

  3、不准用“白条”入帐。

  4、不准私人挪用、占用和借用公款现金。

  5、到公司以外金融机构提取或送存现金(限额1万元以上)时,需由两名人员乘坐公司汽车前往。

  6、现金出纳员必须严格和妥善保管金库密码和钥匙。

  7、现金出纳员要妥善保管金库内存放的现金和有价证券;私人财物不得存放入内。

  8、现金出纳员必须随时接受开户银行和本单位领导的检查监督。

  9、出纳员必须严格遵守执行上述各条规定、

  二、银行存款管理

  1、公司必须遵守中国人民银行的规定,办理银行基本帐户和辅助帐户的开户和公司各种银行结算业务。

  2、公司必须认真贯彻执行《中国人民银行法》、《中华人民共和国票据法》等相关的结算管理制度。

  3、 作废的银行支票由出纳员加盖作废戳记,妥善保存。

  4、银行结算方式根据公司实际情况采取如下几种方式:支票(现金支票、转帐支票)、银行汇票、电汇、信汇、银行承兑汇票、委托收款(仅限于水费、电费、电话费结算),除上述结算方式外,其他不予使用。

  5 从银行取回的各种结算凭证,要及时入帐。

  6 公司应按每个银行开户帐号建立一本银行存款明细帐,出纳员应及时将公司银行存款明细帐与银行对帐单逐笔进行核对。于每季度末做出银行核对余额调节明细表。

  7 银行出纳员对银行调节明细表所记载的帐项必须及时查明原因,对出现的差错通知责任人进行更正,对未达帐项要及时予以清理。造成的帐帐不一致, 应尽快解决。

  8 空白银行支票与预留印鉴必须实行分管。由出纳员逐笔登记,记录所签发支票的用途、使用单位、金额、支票号码等。

  三、往来帐款的管理

  1 应收帐款的管理:公司各销售部门根据形成收入的确定标准及时开据发货票后,由财务部作好帐务处理,编制会计记账凭证,登记有关收入和与客户应收账款往来的会计账簿,同时要定期与销售部门进行核对,保证双方账账核对一致。

  2、 其他应收款的管理:公司各部门形成的出差借款、采购借款、各部门备用金应于业务发生后及时报销,每年12月中旬进行清理。各部门备用金于每年12月份中旬清理,进行还旧借新。

  3、 应付帐款的管理:公司各部门因采购形成的应付票据应及时进行帐务处理,登记相应的帐簿,定期与相关部门对帐,保证双方账账核对一致。

  四、 内部牵制:

  1、 公司实行银行支票与银行预留印鉴分管制度

  2、 非出纳人员不能办理现金、银行收付业务。

  3、 库存现金和有价证券每季抽查一次。

  4、现金出纳员不得担当制证工作,只能由财务部指定的制单人制单。

  五、本制度自下发之日起执行。

  第一条 为加强公司的财务工作,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,特制定本规定。

  第二条 公司财务部门的职能是:

  (一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。

  (二)建立健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律。

  (三)积极为经营管理服务,促进公司取得较好的经济效益。

  (四)厉行节约,合理使用资金。

  (五)合理分配公司收入,及时完成需要上交的税收及管理费用。

  (六)对有关机构及财政、税务、银行部门了解,检查财务工作,主动提供有关资料,如实反映情况。

  (七)完成公司交给的其他工作。 第三条 公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前,总会计师职责由会计兼任承担。 第四条 公司各部门和职员办理财会事务,必须遵守本规定。 财务工作岗位职责 第五条 总会计师负责组织本公司的下列工作:

  (一)编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,拟订资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;

  (二)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益;

  (三)建立健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析:

  (四)承办公司领导交办的其他工作。

  第六条 会计的主要工作职责是:

  (一)按照国家会计制度的规定、记帐、复帐、报帐做到手续完备,数字准确,帐目清楚,按期报帐。

  (二)按照经济核算原则,定期检查,分析公司财务、成本和利润的执行情况,挖掘增收节支潜力,考核资金使用效果,及时向总经理提出合理化建议,当好公司参谋。

  (三)妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料。

  (四)完成总经理或主管副总经理交付的其他工作。

  第七条 出纳的主要工作职责是:

  (一)认真执行现金管理制度。

  (二)严格执行库存现金限额,超过部分必须及时送存银行,不坐支现金,不认白条抵压现金。

  (三)建立健全现金出纳各种帐目,严格审核现金收付凭证。

  (四)严格支票管理制度,编制支票使用手续,使用支票须经总经理签字后,方可生效。

  (五)积极配合银行做好对帐、报帐工作。

小企业管理制度15

  一、目的为规范

  公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。

  二、适用范围

  本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。

  三、工资结构

  1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。

  2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。技术津贴标准具体如下表:

  3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下:

  4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下:

  5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下:

  6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。管理津贴具体标准如下:

  7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下:

  四、工龄工资

  1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。

  2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。

  3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。

  4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。

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