绩效考核的总结

时间:2022-03-03 09:31:43 绩效考核 我要投稿

绩效考核的总结

  总结是在某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回顾检查、分析评价,从而得出教训和一些规律性认识的一种书面材料,通过它可以全面地、系统地了解以往的学习和工作情况,不如静下心来好好写写总结吧。我们该怎么去写总结呢?以下是小编收集整理的绩效考核的总结,希望对大家有所帮助。

绩效考核的总结

绩效考核的总结1

  绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200X年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5——7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

  一、职能部考核试行结果。

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  1、部门KPI指标考核(TP):

  部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

  2、岗位工作目标考核(IP):

  各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  3、员工工作能力评估(CP):

  职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  4、员工工作态度评价(AT):

  员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法。

  试行中存在的主要问题:

  1、考核本身设计问题。

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

  绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、沟通问题。

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、认识问题。

  根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、推动问题。

  考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3、加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  4、强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5、与绩效挂钩:只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路。

  工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

  1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5——7月)。

  2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

  3、10——12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

  4、下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核的总结2

  为加强机关行政效能建设,改进机关作风,提高公务人员的积极性、主动性和创造性,提高办事效率和行政管理水平,根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定(试行)》(中组发2号)和《新平县机关工作人员绩效考核办法(试行)》(新发24号)文件精神,**乡结合实际,全面组织实施绩效考核工作,并取得了明显成效,现将一季度以来绩效考核工作总结如下:

  一、开展绩效考核的基本情况

  (一)开展前期调研

  为确保绩效考核工作的顺利实施,20xx年8月至11月,乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研,就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解,通过调研,为制定方案打下坚实的基础。

  (二)成立领导小组

  为加强绩效考核工作的组织领导,20xx年11月底,乡党委、政府成立了以党委书记任组长,乡长和党务副书记任副组长,涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组,并设立领导小组办公室在乡组织办,明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务,确保了绩效考核工作的顺利推进。

  (三)制定考核方案

  在认真调研的基础上,乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责,细化岗位指标,20xx年12月10日及时召开动员大会,全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。

  20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿),12月15日至20日,通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式,充分征求意见和建议,认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议,最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后,自20xx年1月1日起实施。

  **乡绩效考核方案明确规定:考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员(共26人),不含乡党委、人大、政府主要领导;事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员(乡党委、人大、政府主要领导除外)在职在编li干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金;考核方式为按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另计),按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责,并结合出勤和领导交办的工作完成情况,由乡考核组负责组织考核、兑薪,考核分每分值为15元,考核分低于80分以下视为不合格,不得领取考核资金。

  (四)全面组织实施

  20xx年1月起,乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》,首先明确岗位及岗位职责,由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位,当同一岗位出现3人以上来报名,采取竞争上岗位,对没有人报名的岗位由组织研究决定,对个别的岗位实现轮岗交流任职,全乡16个股级岗位全部调整充实了人员,做到人人有岗位、人人有职责。

  二、20xx年一季度绩效考核工资分配情况

  20xx年4月1日至5日,乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核,并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资,通过公示后报县财政局发放绩效工资,一季度共兑现绩效工资420xx元,平均人均兑现1500元,最高绩效工资1700元,最低1200元,绩效工资差距不大,主要原因是一季度很多指标的数据难于计算,扣分和加分难度都很大。

  三、绩效考核中存在的问题和不足

  一是考核指标难于细化量化,特别是工青妇等群团组织

  二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低,加之空编较多,现有的人员满足不了岗位的职责要求;

  三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

  四、下一步工作打算和意见建议

  一是完善绩效考核工作日常监督检查;

  二是全面细化、量化指标,根据指标定分值、定工资;

  三是加强痕迹管理。

  建议:一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员,出台相关的考核内容,由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出一定的考核奖励资金,加大奖励的力度。

绩效考核的总结3

  绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200x年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

  一、 职能部考核试行结果

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  l ,部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

  2, 岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  3,员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  4,员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法

  试行中存在的主要问题:

  1、 考核本身设计问题

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、 沟通问题

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、 认识问题

  根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、 推动问题

  考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3.加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  4.强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5.与绩效挂钩,有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标:

  建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,工作思路:

  l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

  2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

绩效考核的总结4

  为全面客观、公正、准确评价教师的教育教学工作绩效,充分发挥工资分配的激励导向作用,构建重实绩、重贡献、重责任的分配激励机制,充分调动广大教师的积极性、创造性。根据晋江市教育局晋教人(20xx)73号文及《晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施》(晋委办[20xx]166号)文的精神,学校制定了《港塔小学教师绩效考核实施方案(征求意见稿)》,并依据方案对教师进行绩效考核,现将阶段工作及存在问题作如下小结:

  一、民主制定方案

  1、教师绩效考核实施方案的制定

  学校实施绩效考核,涉及广大教职工的切身利益,关系到教师队伍的稳定,关系到学校工作的有序开展,是一项十分重要的工作,方案制订合不合理显得尤为重要。为此,学校通过个别座谈,全体教师大会,不计名问卷调查和收集了兄弟学校的经验等不同形式,依据上级各种文件精神,结合本校实际情况,在充分体现绝大多数教职工的意愿的基础上,经过反复讨论和修改,形成了《港塔小学教师绩效考核实施方案(征求意见稿)》

  2、考核内容

  教职工绩效考核的主要内容为职业道德规范占15分,工作量占25分,出勤占10分,履行教育教学岗位职责占35分,工作实效占15分及附加项(没上限),以总得分进行评定,比例则按照上级部门的绩数而定。

  二、考核的程序与运行

  1、考核

  为了保证方案的有效运行,学校成立了教师绩效考核考评小组且进行明确的工作分工。考评时间分别在每年1月、4月、7月、10月。(1)4月、10月的考核内容为职业道德规范、工作量、出勤、履行教育教学岗位职责及附加项。(2)1月、7月为每学期结束月,故在原有的基础上增添工作实效。由学校考核领导小组在规定时间对教师进行综合测评。考核结果确定后,及时向被考核人反馈。

  2、公示

  考核结果确定后,将考核结果公示一周,以提高考核的公信力。

  三、面临问题和今后工作

  教师绩效考核个人总结3篇教师绩效考核个人总结3篇

  尽管我校绩效考核工作已深入开展,但任然存在不少问题:

  1、个别教师对绩效考核意识不强,加上绩效考核中绩效奖差额不大,尚不能很好地调动其工作积极性。

  2、学校流动性较大,特别是优生的流失,学校在教学质量考评方面没能找到更好的平衡点。

  3、各年级师生比不平衡,学区比赛多集中在高年段,造成年级与年级之间,教师与教师之间教师绩效考核有一定不平等。

  下步工作打算:

  1、继续完善和实施意见绩效工资考核办法

  2、进一步加强对学校领导和教职工的管理与考核。

绩效考核的总结5

  20xx年,在区政府、卫生局的正确领导和大力支持下,全面贯彻落实党的********全会的会议精神,大力加强行业作风建设,着力提医护服务水平,努力构建和谐医患关系,整体工作取得了较大进展,现将我院工作情况汇报如下:

  一、各项指标完成情况

  (一)基本医疗服务与医疗安全

  我院认真组织实施全员“三基三严”培训,定期进行考核,通过各种形式督促业务人员加强技能学习,不断提高基本技能和理论水平,较好完成今年基本医疗服务工作,全年门诊就诊*****人次,比去年增加了*****人次,住院*****人次,比去年增加了****人次,业务收入*****元,比去年增加了****元,病历书写合格率达100%,处方书写合格率达*****。全年全院无医疗事件发生。

  (二)新型农村合作医疗工作

  继续开展了及时住院报销和门诊统筹汇总工作,严格执行就诊审核程序,及时准确报送各种信息,做好宣传和公示工作。***年我院住院***人次,报销资金******元;门诊报销*****次,报销资金********元,较好完成了今年新型农村合作医疗工作。

  (三)我院内部开展活动情况

  为认真开展好“三好一满意”活动。做到服务好、质量好、医德好,群众满意,我们将创先争优活动与医院开展“三好一满意”活动结合带来,在院内组织全体职工学习先进事迹;学习全区卫生系统关于开展好“三好一满意”活动的重要精神,结合我院的实际,狠抓责任目标的落实与医院规章制度的落实。在具体工作中,成立了考核小组,每周对全院的工作实行一次大检查,每月对责任目标完成情况实行考核,将考核与绩效工资挂钩。实行月会制度,每月组织全体职工学相关业务知识、规章制度、通报当月考核工作存在的问题,及下月的工作要求。通过以上措施,院容院貌得到了明显的改善,医德医风进一步得到体现,举报、投诉明显减少。

  (四)综合管理

  ****年,本院无干部、职工上访事件;单位无刑事案件、治安案件和重特大安全事故发生;本院无“两非”案件发生;没有开具假计生证明;本院职工无政策外生育;出生实名制登记齐全;能够及时传达上级有关文件精神,不折不扣地完成上级布置的各项工作任务。

  (五)评价与监督

  *****年,我院加强对医务人员的职业道德素质和服务水平的监督。全面推行院务公开制度:医院的服务流程、收费标准、行风建设等向社会公开;医院的重大决策、财务收

  支情况等向院内职工公开。加强医患沟通,对群众反映的问题指定专人进行处理,限期解决,自觉接受群众监督。严格落实住院患者各项知情同意制度,不超标准收费,规范医生用药,坚决杜绝“开单提成”和“大处方”现象的发生。每季度定期召开一次患者及群众座谈会,开展问卷调查,努力达到社会公众满意、单位职工满意。

  (六)财务管理

  我们严格执行财务预算制度和会计制度,所有现金均按规定的使用范围使用;业务收入均存入专户,使用财政统一票据,做到当日发生,当日入帐,并定期结算,收费使用统一票据,票款相符,大额资金使用均通过院务会讨论执行民主决策;固定资产的购置、变卖、报废均严格执行报批制度。

  (七)医德医风和纪检工作

  本院严格执行医德医风相关规定,坚持廉洁行医,无收受患者红包行为发生;认真贯彻落实党风廉政建设和反腐纠风工作,切实抓好党员干部党风党纪教育,对药品集中采购、招投标,设备采购,各项公共资金运作等没有出现违规违纪情况。

  三、下一步工作打算

  我院绩效考核工作,在卫生局正确指导下,正有条不紊地稳步推进,取得了一些成绩,但还存在着一些问题,在新的的一年里我们将工作目标计划书进行一次梳理,对已完成和未完成的目标任务进行备案。我们坚信:全院干部职工团结一心,克服困难,团结奋进,开拓进取,在下一年工作中就一定能取得更大成绩。

绩效考核的总结6

  绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200x年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

  一、 职能部考核试行结果

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  l ,部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

  2, 岗位工作目标考核(ip):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  3,员工工作能力评估(cp):职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  4,员工工作态度评价(at):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法

  试行中存在的主要问题:

  1、 考核本身设计问题

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、 沟通问题

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、 认识问题根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、 推动问题考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3.加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  某公司绩效考核情况工作总结

  4.强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5.与绩效挂钩

  只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标:

  建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统

  四、工作思路:

  l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

  2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。l 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。l 下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核的总结7

  绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的200X年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5—7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

  一、职能部考核试行结果

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通(本文来自,转载请注明)过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

  岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法

  试行中存在的主要问题:

  1、考核本身设计问题

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的'职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

  绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、沟通问题

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个(本文来自,转载请注明)人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、认识问题

  根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、推动问题

  考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

  比如:最近的的&t;目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3、加强沟通:

  人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  4、强力推行:

  以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5、与绩效挂钩

  只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路

  工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

  工作思路:

  职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5—7月)。

  9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

  10—12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

  下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核的总结8

  为全面评价各二级机构单位及人员工作实绩,充分调动广大干部职工的工作积极性,促进工作作风转变和工作效能提高,根据有关规定,结合本局实际,特制定本考核方案。

  一、考核原则

  坚持实事求是的原则,务求实效;坚持公平、公正的原则,力求公正;坚持择优的原则,注重平时和年度考核相结合;充分调动干部群众的工作积极性。

  二、考核范围和对象

  局属各科、站所有在岗在编工作人员。

  三、考核领导小组

  为加强对局及二级机构考核工作的领导,局成立工作人员考核领导小组,履行考核责任。

  组长:郑炳粦

  副组长:郑建腾、张国霖、占飞豹、林海深、邱剑泰

  成员:局机关各科室及局属各事业单位主要负责人

  四、考核方法

  绩效评估主要采取指标考核、公众评议、察访核验等三种方式进行。

  1、指标考核。年终由局绩效评估工作领导小组牵头,局办公室、财务室等单位配合,组织局机关效能监督员,按绩效评估指标考核内容进行,同时根据日常绩效考评台帐、记录情况,召开会议集体研究评议打分。

  2、察访核验:局效能办组织有关人员不定期对被评估单位进行明查暗访,实行扣分制,直接在年度绩效评估总分中扣分。

  3、投诉件督办。对企业和群众的效能投诉,实行跟踪督办。对影响环境建设,有损机关形象,侵害群众利益,违反效能制度的人和事,对责

  任人予以效能告诫,并在责任单位年度考评的相应指标中予以扣分。科、站在自查件中发现问题,并采取措施及时整改处理,可以不扣分。

  4、专项督查。局里对市委、市政府重大决策部署落实情况,以及市领导、局领导指办件办理情况开展督查工作,维护政令畅通,促进工作落实。

  五、考核内容

  分为单位绩效考核和工作人员绩效考核,实行百分制。

  (一)单位绩效考核。

  依据单位工作绩效、党风廉政建设、落实执行上级规定、决定及社会公认情况进行评估。

  1、公共目标占40分,主要包括:政治态度、思想作风、敬业精神、依法行政、工作作风、廉洁自律、遵章守纪以及自身建设和社会公认情况评估等。

  2、业务目标占60分,主要包括:岗位责任目标及衡量标准、完成时限及质量要求,创新创优目标及产生的效益等。单位年度业务目标由局各科室负责人依据每条线工作实际和年度工作目标及各自岗位职责拟定,年终分线进行考核审定。每位工作人员则根据单位年度目标进行分解细化,并认真作好工作日记,为考核提供依据。

  3、设立加扣分项目。加扣分分别累计不超过20分,此项考核由各单位自行申报,各科室提供依据,局务会议审定。具体如下:

  (1)被考核单位有下列情况之一的给予加分:

  一是单位获得国家有关部门和省委、省政府表彰奖励的,加5分;二是单位获得市委、市政府表彰奖励的,加3分;三是单位获得省级、市级有关部门表彰奖励的,加2分;四是单位或个人组织撰写的理论(科研)文章或调研报告在国家、省、市刊物发表并获奖的,分别加3分、2分、

  1分;五是单位某一项工作受市领导(省相关部门领导)批示表扬或转发推广的加2分。

  以上加分,累计不超过20分,年终考核时均需提供原件或复印件等相关材料,同一项工作多次表彰或批示表扬的以最高项为准。

  (2)被考核单位有下列情况之一的实行倒扣分:

  一是业务工作受上级主管部门通报批评或新闻舆论曝光,情况属实的每次扣3分;二是不依法行政,服务质量差的,引发群体性上访事件进京上访每次扣5分,去省城上访每次扣3分,去市政府上访每次扣2分;三是不及时接受农民咨询服务,被群众投诉且投诉内容属实的,每人次扣2分;四是工作人员当年受行政记过以上处分的每人次扣2分,班子成员受行政记过处以上处分的,本单位不能评先;被依法追究刑事责任的每人次扣5分;五是发生涉农安全生产有连带责任事故的,每次扣2分,造成影响的,不能评先。有直接责任事故的每次扣5分。

  (二)工作人员考核

  1、对工作人员的考核,以工作人员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据,全面考核德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩。

  2、工作人员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。

  平时考核重点考核工作人员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况,可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行,由主管领导予以审核评价。

  定期考核采取年度考核的方式,在次年年1月进行。

  3、年度考核的结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。

  (1)评定为优秀等次的人员,必须在优秀指标名额内,从绩效考核测评分在90分以上(A档)的人员中产生。平时绩效考核分数有两次以上在90分以下的人员,年度考核等次不得定为优秀。

  (2)年度绩效考核测评分值在70-89分(B档),且平时绩效考核每次得分均在70分以上的人员,年度考核可确定为合格等次。

  (3)不能按质按量完成市委、市政府、局所安排的工作,影响全局的工作,年度考核测评分值在60-69分(C档),或平时绩效考核出现有50%以上考核周期得分在69分以下或有1次以上得分在59分以下的人员,年度考核等次可直接确定为基本合格以下等次。

  (4)年度考核测评分值在59分以下(D档),或平时绩效考核出现有50%以上的考核周期得分在59分以下的人员,年度考核等次可直接确定为不合格等次。

  六、考核程序

  1、自评:各单位在年终对本部门年度共性目标和业务目标完成情况进行总结自查,按照实事求是的要求逐项进行自我评估,自我打分。

  2、考评:由局分管领导组织相应科室人员对各相应单位完成共性目标和业务目标情况进行考核。考核采取实地考察、听取汇报和检查相关台帐资料的办法进行,并进行综合评估打分。

  3、互评:局分管人事的负责人及人事专干组织各涉农二级机构事业单位负责人进行互评,组织局领导班子成员及各科室负责人进行联评。

  4、考核结果:局分管人事的负责人及人事专干将各单位的自评、考评及互评情况汇总后报局务会研究审定,确定考核结果。

  七、考核结果及运用

  (一)从政府预算绩效考核奖中,提取一定比例的资金对考核结果实行奖优罚劣。年度考核被确定为“优秀”等次的人员予以奖励;年度考核评为“基本合格”、“不合格”等次的,局领导及单位负责人对其进行诫勉谈话、限期改进,且本考核年度不计算为年度考核结果晋升薪级工资档次的考核年限,并取消年度考核奖金,连续两年年度考核被确定为不合格等次的人员予以辞退。

  (二)单位考核根据年度绩效考核得分,按得分多少将被考核单位分别评定为一类、二类、三类。年终根据财政预算安排,在确定二类单位工作人员的人均奖励基数后,一类单位人均奖励基数在二类单位人均奖励基数上增加20%,三类单位人均奖励基数在二类单位人均奖励基数上减少20%。

  八、相关事项

  (一)严格执行考勤制度。各二级事业单位主要负责人为本部门所有工作人员的考勤责任人,要做到每周有记录,每月有汇总,每季有考核,年终有自评。

  (二)加强对工作目标完成情况的检查考核。各二级事业单位负责人每个季度要及时统计各单位工作人员过错与失误,创新与贡献的具体情况,并在向本人反馈的基础上,经分管领导审定,报局备案。

  (三)加强对平时考核的监督检查,局办公室负责接受社会各界及服务对象对二级事业单位所有工作人员公共目标、业务目标等方面的投诉,组织核查,每季度对查实的投诉和各项加扣分事项进行统计并予以公布。

  (四)各项业务考核指标由各条线根据局所下达的任务制定。

绩效考核的总结9

  20xx年,绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理,突出绩效经营和绩效改进”的目标,在中心党政班子的直接领导下,结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下:

  一、20xx年绩效考核工作开展情况

  1、部门绩效考核工作

  20xx年年初,根据分公司组织人事处和中心的要求,在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后,修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下,增设了五个专项考核组,主要负责修订责任书和考核标准表,并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项,并将其中两项责任书的签订主体做了调整,以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核,调整为由五个专项考核组进行专项考核,考核结果由考核办公室汇总,这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导,使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准,促进各部门更好的完善了各项基础工作,健全了各类标准,提高了制度的执行力。

  部门考核依据签订的责任书,由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则,实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中,从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责,每季度及时组织开展考核,准确收集保存各种考核原始资料,很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

  2、员工绩效考核工作

  员工考核方面,我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分:70%与部门考核挂钩,30%由中心领导年终打分得出,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员,由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

  为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性,我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录,我们能够更好的发现问题,并责成改进,及时发现员工的点滴进步,并给予认可,从而充分调动员工工作的积极性。

  3、公示考核结果

  中心在考核结束后,在厂务公开栏里及时公布考核成绩,给各部门下发《整改通知书》,使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现,年终总兑现,提高了干部职工的工作积极性和主观能动性,重点突出岗位劳动和业绩贡献,员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩,完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端,使绩效工资真正起到对职工的激励作用,从而改进和提高工作效率。

  总体来说,中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机,进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象,提升了中心的日常管理水平。同时,通过考核也进一步增强了职工的责任感,激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工20xx年的业绩提供了依据。

  二、考核过程中存在的主要问题及整改措

  1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化,没有充分结合生产经营目标任务。整改措施:中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订,并组织各部门进行评审。

  2、部分考核小组人员不够专业,对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施:对各专业考核组成员进行培训,并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

  3、员工绩效考核方面,在分公司二季度内控检查时提出:未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施:在20xx年年末组织员工年度考评时,发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标,将“职业道德”细化到各指标中,xxx年执行新考核表。

  4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施:20xx年通过多种形式对中心员工进行培训,提高认识。

  20xx年,中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容,充分结合生产经营目标任务,不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发,进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准,认真做好员工、中层干部的绩效考核工作,及时收集职工的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使中心的绩效管理工作更上一层楼。

绩效考核的总结10

  在校领导的关心支持下,图书馆各项工作全面展开、扎实推进,取得了阶段性新成果。20xx年度深入开展“绩效考核”工作,在保持去年良好工作态势的基础上,围绕“建设智慧图书馆创新服务新机制”这一中心开展理论研究与实践创新工作,继续合作型与学习型团队建设,认真履行工作职责,加强学习培训、建立长效机制等,突出办馆特色,提高服务层次,保存优势,改进不足,各项工作确实做到扎实有效,圆满完成目标任务,加快了图书馆的建设和发展,全面提高了为全校师生教学科研服务的水平和能力。

  A基础工作

  A1.职责与工作流程

  ① 部门内部工作人员职责明确;部门所有职责,均由相关工作人员具体负责,以及替代人员。

  图书馆设有馆长、副馆长、办公室、采访编目部、数字资源部、无影山校区流通阅览部、长清校区流通阅览部、参考咨询部、信息技术部、长清校区安全保障部。注重科学管理,部门人员职责明确,并有相关人员负责,以及替代人员。

  ②部门职责能够落实到位。

  20xx年,根据《山东交通学院部门工作职责》、《绩效考核管理办法》、 鲁交院党发“20xx”14号“中共山东交通学院委员会关于印发20xx年工作要点的通知”的总体要求,图书馆紧紧围绕中心工作和战略目标,积极采用信息技术,实行科学管理,不断提高自身业务、工作质量和服务水平,最大限度地满足读者的需要,为本校教学、科研与管理构建切实有效的文献信息资源保障体系。

  每月按时进行内部考核,考核目的是按质保量地完成工作,提升在传统服务领域的服务形象,提高为学科建设服务的水平,并积极开拓与创新。工作任务以各部门20xx年工作计划、部门职责和重点工作为依据,将业务工作逐一分解,实行考核指标量化、责任落实到人的百分考核方法,确保按时完成全年的工作任务,充分调动和发挥各部门的职能作用。图书馆考核工作小组按照责任制分解表,每月对部门工作人员进行绩效考核。考核汇报显示各部门能够结合工作实际,反映工作中的成绩与不足,随时提出整改措施,并贯彻执行,相关工作整理归档,便于查询、检查。

  建立健全工作通报制度。各部门主任每周按时报送周工作进展情况,以《周工作简报》的形式向相关部门反馈,沟通情况,将围绕确定的重点工作加大督导检查力度,及时发现存在问题,提出工作建议。

  ③部门工作流程清晰。

  ④部门规章制度、工作流程、办事承诺等均上网展示(不便上网的内容需在年终评审时提交相关佐证材料)。

  ⑤突发事件应对预案。

  A2.学习研究(15%)

  ① 部门建立了学习型团队,通过学习、借鉴国内外高校或其他社会组织的成功经验,以及高等教育基本理论与新知识,对本部门所负责工作有持续提高的效果。

  A3.投诉与整改(25%)

  ①学校责令改正的事件。

  无责令改正的事件。

  ②有效投诉事件。

  无有效投诉事件。

  ③对学校责令改正事件、有效投诉事件的整改情况。

  无责令改正有效投诉事件。

  A4.廉政建设

  ①图书馆党支部在廉政制度体系建设方面,内部制度健全,责任目标明确,运行机制规范。

  1、图书馆党支部与学校党委签订了党风廉政建设责任书。

  2、制定“图书馆党风廉政建设制度”,明确责任目标,责任运行机制进一步得到规范。

  3、落实全校党风廉政建设和反各项工作任务,有计划地开展各项工作。

  4、依据领导干部自觉落实廉洁自律各项规定,坚决遵守八项规定。

  5、确保班子成员廉洁自律,真正落实民主监督制度。

  ——图书馆党风廉政建设制度

  ——图书馆党支部职责

  ——党支部书记职责

  ——党支部组织委员职责

  ——党支部宣传委员职责)

  ②图书馆党支部重视廉政学习并抓好落实,能够经常性地对本部门职工惊醒有效的廉政教育。

  图书馆党支部重视通过学习、召开会议、开展批评与自我批评、接受群众意见与建议等形式抓好落实。使得班子等成员提高了认识,对自身言行有了更高的要求。

  1、掌握党建理论研究的最新动态,采取自学和集中学习研讨相结合的方法,认真组织领导班子学习党风廉正建设方面的理论和各项法规,进行党性、党风和廉正教育,使得班子成员提高了认识,对自身言行有了更高的要求,并适时总结。

  2、认真贯彻落实上级党政机关关于党风廉正建设的各项规定。党员大会,进行廉政建设宣讲活动。

  3、认真召开图书馆党员民主生活会;开展关于党风廉政自查工作,开展批评与自我批评。不定期地以各种形式广泛听取群众意见,接受群众监督与民主评议。

  ③图书馆党支部廉政建设的举措得到了有效运行,取得了良好的效果。

  图书馆党支部廉政建设多举措实施,如积极推行政务公开;举办廉政文化图书展等活动。使廉政建设在图书馆得到了有效运行,取得了良好的效果。没有违反党风廉政建设制度的现象发生。

  1、积极推行政务公开

  图书馆党支部积极推行政务公开,切实做到用好经费,管好人,促进了优良馆风的形成。能够经常性地对本部门职工进行有效的廉政教育。

  以办公室主任为主,重要岗位主任为辅,负责图书馆购书经费等费用的报销工作,平时经费支出馆内设审批单或例会决定支出项目,工作人员及时与馆领导班子汇报经费收支情况;每年年终填好报送年度完工报告,在全馆大会上公布各项经费的收支情况,做到财务公开透明。本年度报销手续完整,符合规定,全馆账目清晰,没有违反党风廉政建设制度的现象发生。

  2、坚持民主集中原则。在图书馆重大事项决策、部主任任免、重要项目安排和大额度资金使用问题上,坚持集体讨论决定原则。

  3、举办廉政文化图书展活动

  为便于读者充分利用廉政建设方面的文献,图书馆以20xx年纪律教育学习月活动为契机,弘扬廉政文化思想精粹,充分发挥图书馆丰富的馆藏文献,在图书馆一楼新书展借区,开设廉政图书专架。

  该专栏收集图书馆现有图书的基础上,购进一批新书,内容涵盖贪腐案例、肃贪热点、反腐法规、 反贪小说、廉政建设 、廉洁修养等,从众多方面宣传廉政文化,促进全校廉政建设。为扩大宣传,图书馆通过校园办公网发布相关信息,使廉政文化在图书馆乃至校园内得以良好传播。

绩效考核的总结11

  时光荏苒,20cc年在一片有序的繁忙中将要过去了,回首过去一年,内心感慨万千。总结是一面镜子,通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判,为下一步工作理清思路,明确目标,制定措施,提供参考和保障。因此,我做出如下总结。

  一、对一年来工作的回顾,各项工作的完成情况。过去的一年,绩效考核工作在各部门员工的通力配合下,取得长足的进步,这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

  1、绩效一词已经成为了员工关心的话题,绩效考核在某种程度上深入人心,得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠,使得大家积极参与,共同进步。

  2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等,到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效,调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取,例如总装的成品检验记录。

  3、在厂长班长和质量主管的配合下,考核数据做到了及时准确,为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

  二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个20xx年,考核工作还是有些不足与缺憾。

  1、部分考核细则未做到及时的修改,脱离客观实际,致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核,由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配,致使考核过程中的产量指标很难确定,出现了个别的不合理的情况发生。)

  2、个别员工素质低,不能按时准确提供考核数据,有的员工对考核反映出的负绩效不能接受,应加大考核理念的解释,使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

  3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理,对考核数据的提供不给予积极地配合,使工作无法有效开展。

  三、下一年度的工作计划与安排。

  1、明确工作思路,下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进,避免像无头苍蝇瞎撞,这样会背离考核宗旨而越走越远。

  2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法,例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况,针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效,对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理,应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施,例如尾欠批次数量过大的情况,应对其出现的原因进行分析,作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

  3、加强绩效考核人员的执行情况,做到一切从实际出发,按数据按事实说话,拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

  4、积极制定20xx年考核工作计划,消除以往考核中的盲点,做到每个员工都纳入考核工作,进行合理的绩效管理。

  新的一年意味着新的机遇和新的挑战,我们决定在现有的基础上再接再厉,更上一层楼,努力打开一个工作新局面。

绩效考核的总结12

  一、职能部考核试行结果

  (附:<职能部考核情况一览表>)

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  l部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

  l岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个月的IP考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  l员工工作能力评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  l员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法

  试行中存在的主要问题:

  1、考核本身设计问题

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

  绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、沟通问题

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、认识问题

  根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、推动问题

  考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1.探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2.通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;

  比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3.加强沟通:

  人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  4.强力推行:

  以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5.与绩效挂钩

  只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路

  工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

  工作思路:

  l职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

  l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

  l10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

  l下年上年,将已经在公司运行的

  较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

  附1、2、3:<行政、财务、人力资源部考核一览表>

  附4:职能部考核试行情况调查表

  200X年二 季度 部绩效考核一览表

  (5月至7月)

  部门

  考评部门自评部门主管评分相关性评价综合评分等级评价等级

  SABCD

  >95分

  >85分

  >75分

  ≧60分<60分

  员工个人考评部门成员IP

  工作目标绩效CP

  工作能力AT

  工作态度综合

  评分原等级调整后的等级调薪

  浮度

  刘8673.6210082.10B

  刘7967.610075.94B

  马8175.910080.42B

绩效考核的总结13

  xx年,绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理,突出绩效经营和绩效改进”的目标,在中心党政班子的直接领导下,结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下:

  一、xx年绩效考核工作开展情况

  1、部门绩效考核工作

  xx年年初,根据分公司组织人事处和中心的要求,在总结xx年绩效考核存在的问题和不足之后,修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点,更加全面、细致,可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下,增设了五个专项考核组,主要负责修订责任书和考核标准表,并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项,并将其中两项责任书的签订主体做了调整,以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核,调整为由五个专项考核组进行专项考核,考核结果由考核办公室汇总,这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导,使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准,促进各部门更好的完善了各项基础工作,健全了各类标准,提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书,由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则,实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩,实行严考核、硬兑现,起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中,从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核,坚持原则,严格按照考核细则打分,保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责,每季度及时组织开展考核,准确收集保存各种考核原始资料,很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

  2、员工绩效考核工作

  员工考核方面,我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分:70%与部门考核挂钩,30%由中心领导年终打分得出,打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员,由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分,年终,取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

  为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性,我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理,在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录,我们能够更好的发现问题,并责成改进,及时发现员工的点滴进步,并给予认可,从而充分调动员工工作的积极性。

  3、公示考核结果

  中心在考核结束后,在厂务公开栏里及时公布考核成绩,给各部门下发《整改通知书》,使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现,年终总兑现,提高了干部职工的工作积极性和主观能动性,重点突出岗位劳动和业绩贡献,员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩,完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端,使绩效工资真正起到对职工的激励作用,从而改进和提高工作效率。

  总体来说,中心xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机,进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象,提升了中心的日常管理水平。同时,通过考核也进一步增强了职工的责任感,激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工xx年的业绩提供了依据。

  二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

  1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化,没有充分结合生产经营目标任务。整改措施:中心考核办公室将于xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订,并组织各部门进行评审。

  2、部分考核小组人员不够专业,对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施:对各专业考核组成员进行培训,并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

  3、员工绩效考核方面,在分公司二季度内控检查时提出:未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施:在xx年年末组织员工年度考评时,发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标,将“职业道德”细化到各指标中,xx年执行新考核表。

  4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施:xx年通过多种形式对中心员工进行培训,提高认识。

  xx年,中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容,充分结合生产经营目标任务,不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发,进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准,认真做好员工、中层干部的绩效考核工作,及时收集职工的建议和意见,相互沟通,做好解释、协调工作,使中心的绩效管理工作更上一层楼。

绩效考核的总结14

  绩效考核是人力资源部的核心工作内容,也是公司的XX年的主要工作内容之一,为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5—7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

  一、职能部考核试行结果

  本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容,过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的,初步达到了绩效量化管理的目标,下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

  1、部门kpi指标考核(tp):

  部门的绩效考核本身的难度系数较高,再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位,所以本次只收集到部分数据,这些数据只能从侧面反映部门的部分工作,暂时还不能全面反映一个部门的绩效,所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

  2、岗位工作目标考核(ip):

  各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解,变成员工的个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标,月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核,从三个

  个月的ip考核试行情况来说,各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成,有效的传递了部门工作压力,提高了工作效率,同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

  3、员工工作能力评估(cp):

  职能部经理的cp考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力),并采用的是上司直接考核的方式,从最后的数据的收集结果反映,职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平,这一部分的考核是有效的。

  4、员工工作态度评价(at):

  员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上,这部分的考核数据主要来自于员工加班时间,所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

  二、考核试行中的问题与解决办法:

  试行中存在的主要问题:

  1、考核本身设计问题。

  做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统,比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价

  的职位体系、公正、科学的量化手段等等,这些正是我们所缺乏的,同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

  绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物,新事物必须实践必须经过一个在公司试行,在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程,主观上,我们在设计某些指标时,考虑的还不是十分周全,某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位,比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据,目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

  2、沟通问题。

  通过三个月的考核试行,我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题,如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通,过程中没有引导与协助,最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点,那么最后的考核结果肯定是失效的,就不会起到绩效改进的作用,从本次考核试行来看,部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的,被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

  3、认识问题。

  根据以往考核试行经验,部分员工在认识上还不是十分到位,他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中,认为考核无非就是考倒员工,给员工找麻烦,或者说是走过场,给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等,这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

  4、推动问题。

  考核在没有形成习惯之前,考核推动仍然是一个很重要的问题,考核的推动除了人力资源部的强力推行之外,中高层领导的强力推动是关键问题,本次职能部考核试行部门较少,推动问题不是十分明显,但如果在全公司全面推广的话,推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

  针对以上问题,下一步人力资源部的主要解决办法如下:

  1、探索与改善,在实践中不断的优化考核体系;

  2、通过引导培训,逐步的导入考核理念,逐步形成考核习惯;比如:最近的的<目标管理>培训,及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

  3、加强沟通:人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作,并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

  4、强力推行:以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中的关键是中高领导的推行力度,所以人力资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

  5、与绩效挂钩。只有与绩效挂钩,才能充分引起员工的重视,也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题,然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

  三、考核的下一步工作目标与工作思路

  1、工作目标:

  建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统,

  2、工作思路:

  职能部的考核试行结果证明该系统是有效,能够实现公司向目标化管理方向发展(5—7月)。

  (1)9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价,并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

  (2)10—12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

  (3)下年上年,将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广,最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核的总结15

  一、现阶段绩效考核存在的问题

  1、由于评价的目标不明确,还不能明确区分高效率员工和低效率员工,

  2、由于可衡量的目标少、清晰明确的指标少,所以还做不到不同的评价者对同一员工所作的评价基本相同。

  3、由于工作标准(岗位职责说明书)的缺失,使个人工作目标和公司目标还没有明确地联系和建立起来。

  二、主管在绩效评价中应注意的问题

  1、趋中倾向,评价结果没有好坏的差异。这是由于个别主管不愿意得罪人或重视程度不够,不能全面了解员工工作表现而造成的。要克服趋中倾向,一方面,主管要充分重视考核工作;另一方面,主管需要全面了解被评价者的工作情况,平时留有检查记录。

  2、过宽或过严倾向,过宽如"算了,下次";过严如不分错误大小,情节严重程度。克服这种现象,主管要多从客观出发,以客观评价为标准,而不是主观。

  3、考核过程中,要避免第一印象或最近印象去评价一个人,以一种不够客观的眼光观察被评价者。

  4、评价后的沟通要及时到位。尤其是针对考核分数较低的员工,主管应积极主动与之沟通,说明情况,避免误会,帮助找出问题所在,辅导其改善工作绩效。

  三、绩效考核有效实施的关键

  1、观念。管理者对绩效考核的认识是影响绩效考核效果的重要因素。"不是考核谁,而是帮助辅导谁。"这是考核者和被考核者首先要转变的观念。

  2、各层员工对绩效考核的态度。如果员工认为绩效考核仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效考核存在严重的抵触情绪,那么绩效考核就很难落在实处。这是今后各主管和考核办宣传工作中重点要解决的问题。

  3、绩效考核办法的设置。要与集团公司发展战略相关,有一个好的绩效目标(具体、可衡量、可实现、与工作相关等)和指标(与战略目标精确匹配,清晰明确、重点突出),目标和指标要及时调整,动态变化,不偏离公司战略发展的主航道。这是今后绩效考核办法重点要改良的内容。

  这三个关键可以用一个方程式表示:有效的绩效考核=观念×各层员工态度×考核办法的设置。这里面观念最重要,观念决定着绩效考核的方向,如观念为负则结果也为负。各层员工对绩效考核的态度和考核办法的设置决定着绩效考核成效的大小,某一项为零,其结果也为零。

  四、关于绩效考核认识的两个误区

  1、绩效考核无用论。认为绩效考核没有实用性,绩效考核成本大于其所带来的收益。

  绩效考核的作用主要体现在:

  a.绩效考核的显性作用:

  绩效考核是人力资源管理的基础工作之一,为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

  b.绩效考核的隐性作用:

  (1)节约管理成本。绩效考核可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。员工有了极大的工作权限和自我决策的权限,这样就避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限,从而减少管理成本。

  (2)有助于公司内部的沟通。绩效考核的核心在于沟通,通过不断的沟通,可减少上下级的摩擦和冲突,营造友好、开放的氛围。当员工认识到绩效考核是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程,他们就会积极配合,坦诚相待,当公司的氛围被这种理解所包围时,管理者与员工的关系就更加友善,公司内部的沟通就会更加顺畅。

  (3)有助于员工的自我发展。通过绩效考核,员工明确了自己的工作目标,了解了达到目标可能获得的报酬,建立了与主管不断沟通的机制,这些都有助于员工不断地审视自己,学习新的知识和技能以获得更好的发展。

  2、绩效考核速成论。

  首先,绩效考核是内生的,没有一个现成的可以拿来用。绩效考核的认识、从无到有的经验等都有一个过程。其次,在绩效考核的设置上,没有专业的绩效考核人员对我们的快速发展也是一个限制。因此,绩效考核有效性需有一个过程。

  绩效考核的发展有三个阶段:第一阶段是绩效考核的起步阶段;第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现处于绩效考核的起步阶段。

  做一个比喻:我们春天种了一片玉米,到了夏天,看见苗不太好。这时,我们不能把它拨了重种一茬,更不能放弃它,停止对它的施肥、浇水等。而是要更精心地侍弄,以争取最大的收益,同时还要总结经验,以备来年种植得更好。这就如同我们的考核一样,年初,我们经过几次不断地讨论、修改,最后形成现在的考核办法。这考核办法就如同我们种植的玉米。实践的过程中,我们发现了考核办法有不完善的地方,我们不能修改它,更不能停止这项工作。我们要通过我们的主观努力来弥补它的先天不足,并总结这一时期的经验,为下一年度的考核工作奠定基础。

  总之,处于绩效考核的起步阶段,来自各个方面的阻力肯定要大,要多,如员工的不理解,消极对待,主管的执行不力,考核办法设置的不完善等等。因而,绩效管理工作贵在坚持,需要我们上下齐心协力,转变观念、不断改良、循序渐进、稳步推进。只有这样,才能尽快实现绩效考核的有效性。

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