宝洁公司企业文化
宝洁企业文化
宝洁宗旨
我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。
作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。
从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)说：“宝洁的宗旨、价值和原则是不变的罗盘，引导我们通过最激烈的变迁，而不会迷失方向，不会牺牲那些让宝洁独树一格、领先群伦的文化和身份。重申我们对宝洁宗旨、价值和原则的承诺，是我们成为全球最贴近公司的第一步。”
※ 以人来保证公司的价值传承
1994年，两位美国斯坦福商学院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基业长(Built to last)》的书。他们为此花了6年时间，查阅和整理了大量资料，试图总结出那些长寿企业的秘密。他们所做的其中一项研究表明，那些所谓的“高瞻远瞩的公司”之所以能够取得了不起的成功，原因不是企业领袖的个人素质，而是在百年之中，持续地保留了核心管理层的一贯性。
在他们精心选择的18家“高瞻远瞩的公司”中，从1806年到1992年，只有两家公司曾经任用过来自公司以外的CEO，比例是11.1%;而他们所选择的对照公司中，这一比例为72.2%。如果把所有“高瞻远瞩公司”的历史加起来——这一历史有1700年 ——他们发现，只有4次“外人”直接接任CEO的个别案例。
这真是一项令人吃惊的发现!大多数公司，在经营遇到困难时，总是首先想到在公司以外寻找一位“救世主”，幻想后者能够手持神剑、骑着白马来拯救一切。这种“英雄”情结如此普遍，以致于大多数人在听到两位学者的结论时，总不免感到有些难以置信。
但是这些公司的历史有力地支持了这一结论。宝洁历史上的第7位CEO斯梅尔，于1981年到1989年在任，他在评价他的前任CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位 CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。”
毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵” 进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。
就像宝洁的另一位前任CEO尼尔·麦克尔罗伊解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”
当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗?
这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司?答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：
·我们尊重每一位员工
·公司与个人的利益休戚相关
·有策略地着眼于我们的工作
·创新是我们成功的基石
·我们重视公司外部环境的变化和发展
·我们珍视个人的专长
·我们力求做到最好
·互相依靠、互相支持的生活方式
其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报;公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。
宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。“在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)说。
※ 早期的责任
许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫“老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。
但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历“学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们“老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。
宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。
这其中最典型的是一个有关宝洁香港公司某助理品牌经理的故事。她刚加入宝洁没几天，就要负责德宝纸巾的一种新香型产品的上市推广工作。她一下子懵了，因为她完全不知道自己该从哪里开展工作，连怎样拍一支广告都不知道。宝洁马上给她安排了一些培训——这些培训并不是参加什么速成班，更多的是一对一的经理谈话，告诉她你该如何设计推广方案、如何组织拍摄广告片，你可以利用哪些公司的资源。三个月后，她的推广计划顺利实施，而且广告的创意还相当不错。到最后，她甚至已经学会如何同合作伙伴谈生意，要求对方在某个电视剧中打随片广告。而从始至终，负责这个项目的，就是她一个人。她自己都不敢相信，仅仅三个月，她可以做出这样的成绩!
我们该如何理解宝洁的这种用人策略呢?它似乎完全不在乎生意上的损失和风险，而且乍看起来，这种对员工的充分信任还有些盲目和过于乐观。宝洁疯了吗?
不，不是这样。事实已经证明，宝洁的这一策略已经取得了了不起的成功，并且这一成功并不是暂时的，而是已经延续多年。John Pepper1963年加入宝洁时，是一个卖洗洁精的助理品牌经理，但是在1995年7月，他成为宝洁第九任董事长。我们似乎可以将这种方式称之为“内部创业”：宝洁将一份事业——虽然还只是一份小小的事业——交给新员工，然后给予支持，帮助他们白手起家。
说到底，宝洁的这一策略仍根源于其PVP。宝洁认为，对新员工的考察期已经在发放录用通知时结束了，这种录用认可表明公司已经承认了员工的能力符合其要求，不会再让新员工度过一个试用期。宝洁尊重并信任每一位员工的能力，基于此，宝洁敢于给予任何一位新员工以早期责任，并且愿意承担由此带来的生意损失的风险。这种充分的信任，足以使任何一位新员工对公司产生信仰般的热忱。
同时，宝洁的“内部创业”策略也植根于公司对员工能力的各项要求：主人翁精神、积极求胜、信任、诚实正直、领导才能。这些核心价值观既是对宝洁人的描述，也是对宝洁人的期望和要求。显然，一份需要白手起家、独立开创的工作，将是最好的锻炼新员工的舞台—— 难道有人会指望在日常的文牍案头工作中发现具备这些能力的人才吗?
※ 直接经理制度
《基业长青》的两位作者把他们在18家“高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为“教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有“魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的'描述中，这种“教派般的文化”具有以下四个特征：
