企业薪酬管理制度

时间:2024-07-23 17:24:27 薪酬管理 我要投稿

【通用】企业薪酬管理制度

  在现在社会,人们运用到制度的场合不断增多,制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢?下面是小编精心整理的企业薪酬管理制度,欢迎阅读与收藏。

【通用】企业薪酬管理制度

企业薪酬管理制度1

  一、中小民营企业现状

  普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

  中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终变化是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的变化迅速。

  企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创造,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

  二、薪酬的三个组成部分

  薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

  (一)基本薪酬

  它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

  基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

  此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

  (二)可变薪酬

  可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

  短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

  事实上,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必须开始下一轮新的约定,员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

  因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的.时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的,因而具有较强的灵活性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

  (三)间接薪酬

  员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工承担其中的一部分。

  作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快,许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

  在计划经济下企业福利和社会福利混淆,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

  三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

  企业薪酬策略对招聘,用人,留人,吸引人才,甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个:

  (一)薪酬战略缺失

  企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,它以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

  (二)薪酬理念缺乏

  薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起足够的重视。

  (三)薪酬设计不科学

  中小民营企业几乎不做薪酬调查,即使做薪酬调查,调查范围也很有限,只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情,其收集的数据缺乏真实可靠性,使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外,中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位,然后运用简单的排序法排出员工等级,将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

  (四)薪酬结构失衡

  薪酬结构是由各种薪酬部分组成,这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业,将福利因素完全变成了保健因素,激励效果差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

  (五)薪酬政策不合理

  中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制,中小民营企业难以承受过高的薪酬成本,员工整体薪酬水平普遍低于市场水平,多数中小民营企业的薪酬政策不合理,薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准,而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考,造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧,企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

  (六)薪酬分配缺乏内部公平性

  多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论,一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响,而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕,一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找,两条腿的人满大街跑的心理,不肯纠正其薪酬管理理念,殊不知,这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系,最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理,从而影响企业正常工作的开展。

  (七)薪酬管理激励功能弱

  中小民营企业形式上都实行绩效工资制,但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩,特别是知识型员工,因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量,其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降,薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本,忽视人力资本的传统观念,认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿,只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才,并没有认识到人力资本巨大的增值潜力,从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

  四、对策

  (一)从战略出发的薪酬管理

  中小企业在设计薪酬时,要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上,确定企业的人力资源战略,而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上,体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

  (二)建立以人为本的薪酬管理制度

  人才是企业发展的核心要素,中小民营企业要留住人才,建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度,是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同,有的员工把奖金看得很重,有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果,使员工的激励水平最大化,就必须以人本主义理念为根本,以员工为中心,了解他们多样化的需求并做出积极的反应,建立以人为本的薪酬管理制度。

  (三)制定合理的薪酬政策

  公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件,而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说,企业只有保证薪酬政策的公平性,才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的,否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均,薪酬政策的公平,是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献,只要比值一致就是公平,它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高企业整体薪酬水平,而是指将现有的薪酬成本进行合理分配,重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的,可以赋予不同的薪酬分配权重,从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,以保证其具有市场竞争力;而对于一般岗位的员工,因为市场上供过于求,替代成本较低,可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平,以约束企业的薪酬成本。

  (四)实行公开透明的薪酬支付制度

  科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,减少员工不必要的猜测,保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测,引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解这样的信息,即薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。同时,企业在制定薪酬制度时,可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后,企业可以设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬制度的透明化。这样,才能使企业员工体会到公平。

  (五)设置以绩效为导向的薪酬结构

  企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出勤不出力。因此,中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资,而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加,真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩,并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪酬的正向激励功能。

  (六)合理拉开差距,更加注重公平

  工资是薪酬的基本组成部分,应该体现效率优先,从而刺激员工之间的竞争性,提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分,就更应该体现薪酬的公平性,从而给予员工安全感。

企业薪酬管理制度2

  一、工资薪金的节税技巧

  1.充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用

  非特定行业工资薪金按月计税,因此,在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下,每月的应付工资,应当大于等于当月的免税项目和免征额合计,确保税收挡板的充分利用。

  2.均衡每月的工资薪金,尽量避免超额税的发生

  非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额,并按七级超额累进税率计税,一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动,极易发生超额累进税而增加员工税收负担。在年度薪酬水平一定的情况下,撇开年终奖因素,若能通过合理的薪酬管理,均衡员工每个月的薪酬,可以分享到类似特定行业的税收优惠政策,达到节税目的。

  3.取利舍弊,合理安排年终奖的发放

  是否发放年终奖,应当发放多少年终奖,从节税视角看,需要遵循以下原则:

  (1)不影响税收挡板作用原则。也就是说,只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时,才可以考虑年终奖的发放,并且发放年终奖之后,每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。

  (2)规避年终奖临界点盲区原则。年终奖特定的计税方法,其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷,致使“馅饼”与“陷阱”并存。若使用得当,可以大大减轻员工的税收负担,但若使用不当而掉入纳税陷阱,反而会变成得不偿失的“冤大头”。“馅饼”:一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税,从而减少了年度内正常工资薪金的税基,甚至还可以传导降低工资的适用税率;二是年终奖适用的税率,可以按除以12的商数确定,从而大大降低了适用税率,规避“超额税”的发生。“陷阱”:由于年终奖在计税时,少了11个速算扣除数,导致年终奖临界点盲区的产生,如表1所示。一旦突破某个临界点税率发放奖金,会大大增加税款,在盲区内,多发的奖金抵不上增加的税额。要使每分钱年终奖都掷地有声,必须避开盲区,并按照极值点发放年终奖.

  (3)合理选择年终奖临界点原则。按临界点发放年终奖,虽然可以使得每分钱的年终奖得到最大的税后收益,但每个员工的薪酬水平不同,究竟应当按哪个临界点发放年终奖,最大限度地节税,则必须依靠纳税无差别点才能作出正确的选择。笔者通过建立纳税无差别点模型,结合逐次测试法,得出4个年终奖纳税无差别点.利用纳税无差别点节税的方法如下:①当员工年应纳税所得额在18000-83550元范围时,按18000元发放年终奖;②当员工年应纳税所得额在83550-519000元范围时,按54000元发放年终奖;③当员工年应纳税所得额在519000-627000元范围时,按108000元发放年终奖;④当员工年应纳税所得额在627000-1452500元范围时,按40元发放年终奖;⑤当员工年应纳税所得额超过1452500元时,按660000元发放年终奖;⑥当年应纳税所得额超过1452500元之后,无法再找到纳税无差别点,说明无论年应纳税所得额有多高,按960000元及以上发放年终奖,其最大节税额依然低于按660000元发放年终奖的节税额,按660000元发放年终奖,已到达节税极限。

  二、薪酬方案的实证分析

  1.薪酬计划实施方案

  某事业单位员工的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、岗位津贴、补贴和奖金构成.说明:①12月份的应付工资包括全年一次性奖金9846元;②免税项目1-9月包括医疗保险、通讯补贴、住房公积金;10-12月份增加养老保险金;③其他扣款1月份包括失业保险金12元、工会费7.6元;2-9月份只包括工会费;10-12月份包括工会费7.6和职业年金408.74元;④各月应纳税所得额=应付工资-免税项目-3500元

  2.薪酬方案执行情况分析

  (1)12月份发放的全年一次性奖金9846元被并入当月工资计税,没有采用全年一次性奖金特定的节税方法,多纳税款1771.61元;

  (2)1月份的失业保险金12元、10-12月份每月的职业年金408.74元,没有在税前扣除。税法规定,职工失业保险费可在税前扣除;由个人负担,在工资薪金中扣发的职业年金,根据财税[]103号,不超过岗位工资与薪级工资两项之和的4%部分,准予在税前扣除。由于税基计算错误,导致相应月份分别增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元;

  (3)9月份发生税款计算错误,导致多纳税款195.6元;

  (4)由于没有均衡各月份的工资薪金,导致大量“超额税”的发生;

  (5)若该单位在实施员工薪酬方案前,能增强责任意识和节税意识,避免错漏,用足用好税收优惠政策,可以大幅减少税款支出,提高员工的实际薪酬水平。比如在本方案中,首先正确计算出年应纳税所得额69999.94元,再比照纳税无差别点安排全年一次性奖金18000元,并按国税发[]9号规定方法计税,剩余部分平均到每个月(69999.94-18000)÷12=4333.33元,计算出全年最低税额合计为4479.99元,可比实际节约税款支出4353.8元,降低税负49.29%。

  三、嵌入节税目标的员工薪酬方案设计

  1.薪酬方案嵌入节税目标的前提

  (1)要协调好单位与员工的目标冲突。比如,为了激励员工,单位往往会根据自身目标需要确定员工的薪酬结构,采用按劳计酬方式发放工资、季度奖、半年奖、津贴等,导致员工不同月份的工资跌宕起伏,产生诸多“超额税”;再如在员工薪酬水平很低,本来无需纳税的情况下,要面子不要里子,不切实际安排发放年终奖,造成无端纳税。而员工虽然追求与自身价值相适应的薪酬待遇,但更关注单位是否真正能为自己着想,设法为自己最大限度地节税。

  (2)要树立高度的服务意识。节税筹划是一项系统工程,牵涉面广,工作量大,运用不当还会有一定的风险。要让员工薪酬计划嵌入节税目标,不但要求单位人事、财会部门人员精通税收法律法规,更需要其具有高度的服务意识。

  (3)要具有灵活的'薪酬管理制度。非特定行业工资薪金按月计算纳税,避免“超额税”最好的方法就是尽可能根据每个员工的预计薪酬水平,先确定年终奖发放金额,剩余部分再设法均衡到每个月工资。要均衡每月工资,需要有灵活的薪酬管理制度作支撑。

  2.嵌入节税目标的薪酬方案设计思路

  (1)准确预计员工的薪酬水平。单位人事部门,可以根据行业薪酬平均水平,结合自身的实际情况,制定切实可行的薪酬计划。在此基础上,根据员工所从事的岗位性质、能力大小、价值高低,制定计酬标准,并量化落实到每一个员工,确定其计划年度的薪酬水平;也可以根据上年度的薪酬执行情况,结合员工成长与薪酬增长因素,准确预计员工年薪。

  (2)合理设计员工的薪酬结构。不同层级的员工薪酬水平不同,实践中需要根据每个员工的实际情况设计个性化薪酬方案。在薪酬结构中,三险一金、职业年金(或企业年金)、免征额等项目具有刚性,可以根据相应的法规计算单列,再根据年度应纳税所得额大小,嵌入节税目标,确定是否发放年终奖、按哪个临界点发放年终奖、以及年终奖后的日常工资金额。

  (3)建立员工薪酬管理台账。灵活薪酬管理制度的组织与实施,是一项极具挑战性的工作,需要单位内部人事、财会、部门、个人全方位的协调与配合。在员工薪酬计划的日常管理中,负责制定计划的人事部门,需要将每个员工的具体计划下发到员工所在的部门,由所在部门为员工建立薪酬管理台账,平时如实计算、记录员工实际工作业绩,1-11月份暂按薪酬计划确定的水平均衡上报给人事、财会部门计发工资,12月份再根据员工薪酬管理台账的实际情况调整工资金额。若薪酬计划与管理台账出入较大,也可以将调整额一并计入全年一次性奖金。但必须注意,将调整额计入年终奖的方法,只适用于计入调整额后年终奖金额仍然不超过18000元的特殊情况。为了避免因差额调整误入年终奖纳税临界点陷阱或违背纳税无差别点节税原则,在尊重员工意愿的情况下,可将本年度调整额递延到下一年度的薪酬计划合并执行。

企业薪酬管理制度3

  一、为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照以下原则制定本制度:

  1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性、创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬。

  2、谋求稳定、合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定、长期合作的劳资关系。

  3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制

  1、薪资标准确定:公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。 2、年薪制:由总经理确定年薪标准(一般一年确定一次)。

  (1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。

  (2)年薪标准:由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资,其余70%按月平均发放,年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额(以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据)。

  3、月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批。 (1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定在编员工。

  (2)月薪标准:根据员工能力、岗位重要程度、难度确定,行政人事部审核,公司总经理审批。 4、日工资制:临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工,其工资标准由工程部拟定,经主管副总经理批准后执行。 5、公司固定员工分类:

  (1)高层管理人员:总经理、副总经理 (2)中层管理人员:部门经理、项目经理

  (3)专业技术人员:造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等

  (4)业务人员:市场开发人员、采购员

  (5)行政后勤人员:文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等

  三、薪资结构:固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成

  1、基本工资:

  (1)贯彻“因事设岗,因岗定薪”原则,行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批。

  (2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级。 (3)基本工资标准:

  2、加班工资:因公司业务需要,目前公司未实行五天工作制,发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资,加班工资发放标准:

  3、年资津贴:(由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资) (1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴:员工50元/月,部门经理100元/月。 (2)年资津贴不得超过500元/月,超过者按500元/月计算。

  (3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。 4、奖金:

  (1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,每月无迟到(无在上班时间开始后到岗的情况)、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况,当月奖励100元。 (2)绩效工资:(详见《绩效管理办法》) (3)项目奖金:(详见绩效管理办法)

  (4)年终奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定,评定标准及奖金标准由总经理确定。 ①优秀员工奖 ②优秀管理人员奖 5、补贴:

  (1)异地工作补贴:员工被派往外地工作的.根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请,填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。 (2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

  四、薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作。

  1、员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月1日至月末。

  2、新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放。

  3、试用期员工工作不满5日离职的,不发给薪资。

  4、试用期员工无奖金和补贴(试用期内派往异地项目部工作的除外)。 5、薪资审批办法

  (1)各部门员工每月的薪资,由财务部负责统计审核后,报总经理审批。 (2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放。

  (3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

  五、薪资调整

  (一)基本工资标准调整:员工基本工资调整其直接上级提出,填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。 1、升职、降职:

  (1)员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;

  (2)员工提升为中层管理人员,其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准; (3)中层管理人员降职留用时,基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。 2、绩效考核:

  (1)员工连续5个月绩效考核被评为A等的,基本工资晋升一级。

  (2)全年月度考核超过8个月(含)被评为A等,且全年无被评为的D等和E等的,基本工资晋升一级。 (3)月绩效评为E等的,次月绩效考核仍不能达到C等的,基本工资降低一级;一年内基本工资降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,月绩效考核被评为不能胜任的,予以辞退。 (4)连续2个月绩效考核被评为E等的,给予辞退; (5)连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退; (6)全年超过6个月绩效考核为D等或以下的,予以辞退。

  3、评优:被评为年度优秀员工、优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级。

  4、违纪:违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)。

  (二)加班工资调整:员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请,报总经理审批。 (三)紧急调薪:公司遇重大经营、财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过30%。

  六、工资查询:发放工资时要附上工资组成及扣款项目明细,若员工发现当月工资有误,可向财务部查询。

企业薪酬管理制度4

  一、目的.为规范

  公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。

  二、适用范围

  本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。

  三、工资结构

  1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。

  2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。技术津贴标准具体如下表:

  3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下:

  4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下:

  5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下:

  6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。管理津贴具体标准如下:

  7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下:

  四、工龄工资

  1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。

  2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。

  3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。

  4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。

企业薪酬管理制度5

  第一章总则

  第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

  第二章原则

  第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。

  第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。

  第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

  第五条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。

  第三章年薪制

  第六条适用范围。

  1.公司董事长、总经理;

  2.下属法人企业总经理;

  3.董事、副总经理是否适用,由董事会决定。

  第七条工资模式。

  公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。

  年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)

  1.基薪按月预发,根据年基薪额的'1/12支付;

  2.提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。

  第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。

  第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。

  第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

  第四章正式员工工资制

  第十一条适用范围。

  公司签订正式劳动合同的所有员工。

  第十二条工资模式。采用结构工资制。

  员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴

  1.基础工资。

  参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占%(如40%~50%)。

  2.岗位工资。

  (1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;

  (2)公司岗位工资分为(如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占%(如20%~30%)。

  3.工龄工资。

  (1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;

  (2)年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;

  (3)年功工资标准见正式员工工资标准表。

  4.奖金(效益工资)。

  (1)根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;

  (2)绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;

  (3)奖金在工资总额中占%(如30%)左右,也可上不封顶;

  (4)奖金考核标准见正式员工工资标准表;

  (5)奖金通过隐密形式发放。

  5.津贴。

  (1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;

  (2)各类津贴见公司补贴津贴标准。

  第十三条关于岗位工资。

  1.岗位工资标准的确立、变更。

  (1)公司岗位工资标准经董事会批准;

  (2)根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。

  2.员工岗位工资核定。

  员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;

  3.员工岗位工资变更。

  根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

  第十四条关于奖金。

  1.奖金的核定程序。

  (1)由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;

  (2)由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;

  (3)人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;

  (4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。

  2.奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。

  第十五条关于工龄工资。

  1.员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;

  2.试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。

  第十六条其他注意事项。

  1.各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;

  2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;

  3.员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;

  4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;

  5.被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;

  6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。

  第五章非正式员工工资制

 第十七条适用范围:订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。

  第十八条工资模式:简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。

  第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

  第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

  第六章附则

  第二十一条公司每月支薪日为日。

  第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。

  第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。

  第二十四条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。

  第二十五条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

  第二十六条本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。

  小微企业薪酬管理制度问题研分析

  1.小微企业薪酬管理现状及存在的主要问题

  1)小微企业整体薪酬水平不高

  据相关调查数据统计得出,高成长性小微企业工资整体薪酬水平不高,大多数小微企业的薪酬水平位居中下游,其中位于前列的占26. 87%,位于中下游的占70. 15%。这主要是因为小微企业规模小,融资相对困难,工资增长对公司的经营成本构成较大的压力,而且小微企业的人工成本占总成本的比例较高。其次,一些小微企业为了追逐利润,员工的薪酬待遇很低,常常低于同行业的平均薪资水平。而且有时候为了节省企业成本,很多小微企业会以各种理由克扣或拖欠员工工资,会以种种理由要求员工加班但却不依法支付相应的加班工资。在小微企业离职人员中,有22. 10%的员工是因为其待遇低。

  2)小微企业员工薪酬与其工作绩效关联性小

  薪酬与员工工作绩效挂钩是有效薪酬制度的一条基本原则,也是激发、引导、保持和规范组织成员有效行为的有力工具。目前,很多小微企业虽然制定了绩效考核制度,但是实际操作过程中却流于形式或者形同虚设,在考核绩效时掺入很多主观因素,导致员工的绩效考核由领导者一人说了算,随意性很大,大大挫伤员工的工作积极性,最终员工的工作满意度降低。企业支付薪酬与员工工作绩效的相关性较小。而在一些小微企业甚至没有企业管理的奖惩制度,管理者凭个人好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩。由于对员工的激励的随意性和非制度性,所以许多企业都存在核心人员的“跳槽”问题。据调查,小微企业在年终奖分配方面,老板说了算占25. 37%,全体员工都拿奖的占25. 37%,只有49. 25% 的小微企业年终奖分配是与员工的个人绩效为依据的。这使得业绩突出的优秀员工会产生不公平感,缺乏工作积极性和主动性。企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度,离职率也随之增加,从而影响到小微企业的长远发展。

  3)小微企业福利制度不完善

  模糊的福利制度也是制约小微企业发展的重要因素。有些小微企业甚至连基本的社会保险“五险一金”都不给员工购买,带薪休假的福利往往也被取消,更不用说提供其他的社会福利。这种间接薪酬激励制度上的不足,会导致员工的生活质量下降、生活压力上升,进而影响员工的工作积极性,甚至会导致员工流失。这些都是制约小微企业长久发展的重要因素。

  4)薪酬管理体系缺乏科学性

  小微企业虽然规模小、生产服务品种单一,但科学的管理对提高小微企业的利润是十分有效的。从目前市场情况来看,虽然小微企业管理者有着丰富的多年管理经验,但与大中企业的科学管理模式还相差甚远,由于缺乏科学的薪酬管理体系,直接影响到小微企业的发展战略和经济效益。在薪酬水平确定方面,现代薪酬管理的先进方法和技术运用不足。企业主事事亲力亲为,在小微企业发展初期有充足时间和精力以实现对员工薪酬管理的合理性和公平性。但是,随着企业规模的不断扩大,企业主要应对更加复杂、多变的外部环境,要处理更多的日常事务,传统的那种“人管人”的管理制度难以适应小微企业的同步发展。这也是很多小微企业不能实现持续健康发展的原因之一。同时,市场未对小微企业规范一个同工同酬的标准,这使小微企业在薪酬管理方面不能达到统一的标准,职位薪酬不能准确反映职位价值。

  2.小微企业薪酬管理问题的'解决对策

  1)提高小微企业薪酬水平的公平性

  薪酬水平的公平性主要体现在内部公平性和外部公平性两个方面。在小微企业内部,在科学评价岗位价值大小的情况下,应对不同价值的岗位设立不同的薪酬标准,同时结合员工的绩效设立绩效薪酬,体现员工之间的绩效公平,保持企业的内部一致性。对于小微企业的薪酬外部公平性( 也称外部竞争性) ,应在考虑同地区同水平行业的平均薪酬水平的基础上,制定符合企业自身的薪酬管理政策,以最合理的薪酬水平留住可以为企业长期发展做出贡献的员工。

  2)建立小微企业多元化薪酬的分配方式

  采取多元化薪酬分配方式是小微企业薪酬管理发展的新方向。有数据显示在小微企业中超过70% 的人认为薪酬要以技能为依据。因此,在建立科学公平的绩效考核制度的基础上,小微企业在薪酬的分配上应以员工的技能和业绩为基础,建立多元化的薪酬分配方式。同时,提高员工薪酬与绩效的关联度,实行绩效薪酬制度,使员工的薪酬与绩效紧密挂钩。在员工绩效提高的同时,企业的整体绩效也得到了提高和改善,有利于员工薪酬和企业利润同时实现增长。这样,既提高了员工的积极性,也降低了企业薪酬成本管理的风险。薪酬分配应向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜,将科学管理、创新技能等作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制,对于核心员工,可以采取股权激励制度,将企业核心员工的利益与企业的利益紧紧相连系,克服企业短期行为,增强企业的凝聚力和竞争力。

  3)加强小微企业薪酬管理的科学性

  职位评价是薪酬设计的基础,也是对企业战略目标贡献程度的分析。许多人把职位评价看做是把职位内容与外部市场工资水平挂钩的一个过程。工作内容的某些方面( 如销售策略、服务等) 的价值是与外部市场工资为基础的,拥有优秀员工的企业的实力就高于其他同行,它们在市场上更具有竞争力。企业可以通过加强人员的专业化培训,使其职业发展与公司战略相结合,从而达到占领市场的目的; 也可以通过外部市场竞争来刺激员工的工作积极性和上进心,从而调动员工更努力为企业服务。从薪酬管理方面来说,首先要根据员工的特点,比如专业技术知识、工作经历、领导能力或管理能力来对员工分类。对于有工作经历的员工前期的培训成本投入较少,具有领导能力或管理能力的员工可以培养成为管理者。小微企业管理者还要从工作任务、业绩标准、关键事件以及担任的职位等对员工制定科学的薪酬管理体系。

  4)完善小微企业的福利制度

  福利是薪酬的重要补充,完善的福利制度对吸引和保留员工、营造企业文化、增强团队凝聚力等方面具有重要的作用。当企业希望雇佣某些员工但又因薪酬分配制度而不能提高这些员工的薪酬待遇时,福利就成为一种很好的报酬方式。小微企业在完善福利制度方面,首先要严格实施国家的法定福利政策,如为员工购买社会保险,提供国家法定的带薪休假等; 其次,建立弹性福利计划,满足不同员工的需求,在合理控制福利成本的条件下提高福利制度的激励性。

企业薪酬管理制度6

  随着建筑企业用人制度改革的深化,薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响建筑企业改革进程的一个重要因素。本文旨在通过分析建筑业薪酬制度现状及存在的问题,提出改革的思路和建议,以促进建筑业薪酬制度的改革和进一步完善。

  一、建筑业薪酬现状及存在的问题

  1、薪酬制度过于繁杂,按不同岗位特点的薪酬体系还未形成

  建筑业中大型企业多为国有企业,经历了国家的历次薪酬制度改革,不免残留了一些历史痕迹,造成了现在结构工资制、岗位技能工资制、岗位等级工资制、计件工资制、技术等级工资制、项目承包制、年薪制等多种薪酬制度并存的现象。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,按岗位类别来统计,如管理人员、项目部工人、项目经理,目前并行的薪酬制度分别可达六、七种之多。如项目经理,目前实行项目承包制的占28%,实行结构工资制和年薪制的各占19%,实行岗位等级工资制的占13%,实行岗薪制和岗位技能工资制的各占9%,实行谈判工资制的占3%。这种现象造成了企业内部薪酬标准不统一,付薪依据不明确,薪酬调整不好操作的问题。

  2、薪酬不能体现员工的企业内部相对价值的大小

  在“不患寡而患不均”的传统观念影响下,企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式,员工的薪酬倾向于平均化,不能体现员工在企业内部的相对价值,无法充分调动员工的工作积极性,薪酬的激励效果差。

  3、高级蓝领薪酬水平偏低,与白领平均薪酬水平存在倒挂现象

  过去,由于我国的高等教育规模小,大专以上的人才稀缺,企业在工资分配上向白领人才倾斜,而蓝领工人工资收入水平则较低。尽管后来劳动保障部门调整了政策,高级技工的工资待遇可以比照工程师,高级技师的工资待遇可以比照高级工程师,但目前企业中技术工人和管理人员的薪酬水平相差仍较大,在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题仍普遍存在。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,管理人员中薪酬水平最低的行政管理人员平均年薪为31284元,蓝领技术工人中薪酬水平最高的水暖工平均年薪为26253元。蓝领薪酬最高水平与白领薪酬最低水平倒挂5031元。这种薪酬错位导致了建筑企业中缺乏一线专业技术工人,高级蓝领职位空缺,而管理职位挤破头的现象,对企业急需的高级蓝领队伍发展壮大极为不利。

  4、薪酬的市场决定机制还未形成,存在着员工薪酬和市场价格不相符的现象

  建筑业与IT、医药、消费品等行业相比,市场化程度较低,相对比较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”,长期以来沿用企业内部的分配标准,导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格,有些复杂劳动岗位的薪酬低于市场平均价格,造成了企业想淘汰的人淘汰不出去,企业想留的人留不住,企业想引进的人才引不进来。企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,总经理年薪最低39480元,与市场平均价格年薪155792元的偏离度达到73%;项目经理最低年薪19530元,与市场平均价格70724元的偏离度达到71%。随着北京建筑业市场规模的扩大,企业间人才争夺之战愈演愈烈,建立薪酬市场决定机制已势在必行。

  5、薪酬没有和考核联系起来,浮动工资“浮而不动”

  大多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分,浮动工资是薪酬中可变部分,与员工的绩效挂钩,按绩效考核结果来计发。但在实际操作中,绝大多数企业都没有完整的考核制度,或考核工作流于形式,将浮动工资当成了每月必发的奖金,使浮动工资“浮而不动”,形成了新一轮的平均主义。

  6、分配方式比较单一,长期激励不足

  如果对员工长期激励不足,没有建立利益共享机制,很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看,薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少,特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。人力资本的概念虽已引入,但人力资本登上历史舞台还是可望而不可及,人力资本的价值不能得到体现。对资本要素参与分配方式虽然认识到位,但占薪酬总额比重太少。主要原因是:建筑企业所有制结构改革还不到位,国有独资企业仍为建筑业主要构成,股份制企业大多是1999年以后改制的中小企业,在经营规模和经营效益上与国有大型建筑企业存在差距,而且从建筑业整体利润水平考虑,北京建筑企业20xx年产值利润率不到2%,远远低于社会平均利润率。这么低的剩余价值对股东的回报水平可想而知。

  二、改革的思路和对策

  1、理顺薪酬体系,建立适应不同群体的多元化分配机制

  建筑企业管理环节多,涉及的岗位多,单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求,不能合理拉开收入差距,因此在实行岗位工资制的基础上,应根据岗位的特殊性,建立不同群体的多元分配机制,以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

  (1)岗位绩效工资制,是适合于管理人员和工人的薪酬制度。岗位效益工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位测评的基础上,合理量定岗位的相对价值后确定的。它可以解决薪酬的“对内公平性”。绩效工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分,能升能降。实行岗位绩效工资制应掌握好以下原则:第一,明确岗位职责和技能要求。第二,以岗定薪,岗变薪变。

  (2)对企业经营管理人员,年薪制是首选的薪酬制度。年薪制的核心内容是将高层经理的个人收益,与企业收益牢牢捆在一起,使他们享有部分剩余索取权,让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时,按不同等级的经营管理层次,形成相应人员的年薪类型和结构。从而通过年薪制的激励和约束功能,充分激发高层经理努力的动机,并波及、推进其他各层级经理的行为,促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。通常经营者的年薪可以包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬,以及其他各种奖金等。

  (3)项目工薪制是适合于项目经理的薪酬制度。建筑企业的项目管理特点是:涉及的环节多,不可控因素多。工作周期长,涉及的人、财、物、设备等资源多,成本控制难。按照建设部提出的“推进建筑业企业项目管理体制改革。完善项目经理责任制;建立和完善项目成本核算制度;按照优化和动态的原则组建项目管理班子”的指导思想来设计项目经理的薪酬制度。项目工薪制的主要内容是以单位工程项目为计薪对象,以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标,以加强项目全面管理为手段,以提高经济效益为核心,依据承包工程的最终管理成果确定工薪的`一种分配制度。项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。

  (4)谈判工资制。对重点岗位的技术管理人才和短缺人员,通过适当提高待遇,吸引人才、留住人才和发挥他们的作用。实施方式是企业与本人在平等协商一致的原则下,明确岗位职责、目标要求和薪酬待遇等内容。

  2、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

  在这种薪酬体系下,只要员工的技术、能力提高,就可以获得相应的报酬。在薪酬设计中建立企业核心的专业技术职务晋升通道,如工程系列、经济系列、财务系列,特别是建立蓝领工人技师的薪酬晋升通道。这样可以解决薪酬水平高低主要取决于行政职务以及白领与蓝领的薪酬倒挂问题。只要员工注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得薪酬的增加,而不必斤斤计较职务晋升,不愿当蓝领。向职工传递以绩效和能力为导向的企业文化,鼓励员工学习、钻研技术。

  3、建立以市场价格为决定基础的薪酬机制

  在市场经济的大环境中,外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力,有必要通过薪酬市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息。企业可以委托专业的咨询公司来做调查,选择的参照对象应是自己的竞争对手或同行业的类似企业。通过薪酬市场调查可以获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等信息,企业可以根据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略。如北京东方慧博咨询公司对北京地区建筑业进行了首届薪酬市场调查,通过对40家大中型企业、12万人的采样,提供了43个标杆职位的薪酬信息,包括薪酬结构、薪酬制度、福利制度等,为建筑企业进行薪酬制度改革提供了有效信息,并为建筑企业引入人才市场价格机制首开先河。

  4、建立规范化、定量化的绩效考核体系

  通过目标管理、厘定岗位职责、量化工作任务等方式,合理确定考核指标,并按月、按季、按年为周期进行考核,保证工作的连贯性,使员工收入与贡献大小挂钩。

企业薪酬管理制度7

  一、目的:

  需要贯彻以人为本,创造价值的发展理念;完善薪资管理制度,强化部门职能。

  二、适用范围

  公司职员。

  三、制订标准:

  在原有薪资的基础上,参照同行相关的薪资待遇而设定。

  四、参照依据:

  原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

  五、薪资等级制度:

  1、薪资构成:基本工资+项目津贴+奖金。

  2、基础工资:作为该员工从事工作的基础保障收入,发放标准参照(薪资等级一览表)。

  3、等级划分:分五个档,每档设二十五级。

  (1)一档(高管):正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;

  (2)二档(部门):总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;

  (3)三档(主管):总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;

  (4)四档(主办):分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;

  (5)五档(职员):出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;

  (6)注:

  A、凡未列入以上档次者,其薪资标准另行制订;

  B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;

  C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系,本薪资制度中,已将此关系考虑在内。

  4、说明:

  (1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

  (2)技师类员工原则上以三档起薪,特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

  5、工龄津贴:

  (1)计算标准:以该员工进入公司满一年后始计,第二年开始每满一年每月20元。

  (2)工龄工资以十年封顶,即工作满十年后不再递增计算工龄。

  (3)工龄津贴统一在年终发放,凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除),均不发放。

  6、学历或职称津贴:

  (1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的)每月50元;

  (2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元;

  (3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;

  (4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;

  (5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;

  (6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴,但在晋职同等条件下,优先考虑。

  (7)所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口,方可享受该项津贴。

  7、特许津贴:特别人才津贴由本公司总裁特批。

  8、发放标准:

  (1)凡新进员工需要三个月的试用期,因工作表现优秀或对公司有较大贡献者,经部门上报,人力资源部核实,经审批后(根据公司人事管理权限而定)可缩短试用期;

  薪资发放依不同职务或工作而定;

  (2)总裁助理需要试用期一档一级起薪,任命后一级三档;

  总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪,任命后二档十七级;事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪,任命后二档十五级起薪;总公司部门副理试用期二档六级起薪,任命后二档九级起薪;大区经理试用期二档三级起薪,任命后二档七级起薪;事业部部门副理试用期二档三级起薪,任命后二档九级起薪;

  (3)省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪,任命后由三档十四级起薪;

  省级B业务主管试用期三档四级起薪,任命后三档九级起薪;总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪,任命后三档七级起薪;

  (4)车间主任需要试用期四档五级起薪,任命后四档十一级起薪;

  分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪,转正后四档二十三级起薪;

  (5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员需要试用期五档八级起薪,转正后五档十五级起薪;

  保安员试用期五档六级起薪,转正后五档十级起薪;食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪,转正后五档六级起薪;

  (6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

  (7)特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

  (8)注:本薪资管理制度的制订与发放,已综合考虑各方面因素,并朝着以人为本管理的积极方向发展,为今后出台标准提供依据,因此,不会产生负面影响。

  六、薪资考核:

  (1)公司对各岗位分别进行考核。

  (2)考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

  (3)其中优秀员工占公司全员的.5%,优良员工占公司全员的5%,及格员工占全员的60%,不及格员工占全员的15%,差员工占全员的5%。

  (4)需要考核一次达优秀者将给予调薪三级,考核连续三次达优秀者,给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

  (5)需要考核一次优良者将给予调薪一级,考核连续二次达优良者,给予调薪三级。全年考核优良者,给予调薪五级。

  (6)考核及格者不加薪亦不减薪。

  (7)考核一次不及格者给予降薪一级;

  接受公司相关职业培训,考核连续二次不及格者,给予降薪三级;由人力资源部对其工作全面了解与评估,决定是否调职;全年考核不及格者,给予降职。无职位者以辞退论处。

  (8)需要考核一次差者工资将给予降薪三级,并给予调职;

  考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

  (9)营销人员另有规定奖惩标准的,不在此限。

企业薪酬管理制度8

  【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足,提出了详细的补充完善措施,并通过案例进行具体的指导说明,以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇,为企业留住人才。

  【关键词】国有企业;知识性员工;薪酬管理制度

  1引言

  “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的,他赋予知识型员工的内涵是,掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上,现今,这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比,具有过硬的专业知识基础,且综合素质高,价值观念较强,创新创造水平高,比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉,因此,企业要想招揽大量的知识型人才,就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

  2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

  2.1国有企业的薪酬分配现状

  目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时,普遍使用的方式是按岗位分(即根据员工职务高低下发薪酬,越是高层,薪金越多)、按工作效果分(观察员工的工作效果,予以不同的薪酬待遇)、按个人能力分、按市场价值分(根据市场需求确定不同员工的应得薪酬)、按工作年限分(资历较高的员工要比新进企业的员工占优势)。上述各种薪酬管理制度各有所长,但都存有明显的弊端,不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾,形成员工心理上的不平衡感,不利于企业良好团体关系的建立,进而阻碍企业的整体进步。

  2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

  自经济实现全球化发展后,国有企业与个体经营企业,包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员,特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理,用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工,从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象,这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析,发现其存在的缺陷有:忽略了知识型员工的内心活动,没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造,其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别,企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调,缺乏有效的激励管理形式,因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失,并成为企业发展的绊脚石[1]。

  3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

  国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导,知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向,在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此,企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度,以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

  3.1配合知识型员工的薪金要求,采取合理的激励政策

  合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求,基本达到其对薪金报酬的期望值,以符合知识型员工的自我价值估算标准,顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时,就会影响员工的工作热情,使员工内部产生不满情绪,进而影响企业的发展。另外,在国有企业知识型员工的'薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策,对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励,从而提高员工的工作积极性,激发其创新创造的能力;还可以提高员工对本企业的忠实程度,防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽,这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

  3.2区分出明显的薪金层次水平,构建合理公平的薪酬管理制度

  国有企业的知识型员工作为一个整体,其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁,对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同,划分出不同的层次,且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别,从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理,容易被员工所接受,而且,区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性,并促使员工不断完善自己,提高个人能力,突显其技术带头作用,进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

  3.3实行动态变化的员工薪酬管理制度,增加员工的新鲜感

  企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度,容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌,便逐渐对工作产生懈怠,从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象,这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度,使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待,这样他们就会拼尽全力,埋头苦干,希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机,给员工来一个福利突袭,制造惊喜,可以增加员工的新鲜感,并且企业可以以此为诱导,激发员工的工作热情,使其全心全意为公司服务[2]。

  3.4建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

  众所周知,国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位,所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视,尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源,还有利于企业的资金管理,进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中,除了员工的基本工资外,增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施,可以提高知识型员工对企业的忠诚度,使其安于本岗位工作,全心全意为企业贡献自己的所长。

  4国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

  下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例,具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度,但从长期执行该工资制度的效果来看,员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象,这使员工处于满足现状,工作兴致不高的状态,进而制约报社的整体发展。因此,该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正,以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型,采取相应的薪金吸引策略,以便吸引大量外来人才,增强报社的人才实力;对报社内部员工工资进行适当调整,区分出工资差异,应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则,赏罚分明,不歧视新员工,给每一位员工提供充分展示能力的机会;报社还应不断挖掘新型人才,予以合适的奖赏;每间隔一定的周期,为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利,满足员工的物质需求,从而提高报社员工的忠诚度,形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后,报社的发展规模和效益都得到了很大的提升,由此可见,合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

  5结语

  本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足,依据专业的薪酬管理理论,阐述了几点切实可行的完善措施,报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度,改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇,为企业留住人才。

  【参考文献

  【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发,20xx(08):74-77.

  【2】王环.传统薪酬制度的弊端及改革[J].新疆职业大学学报,20xx(03):132-135.

企业薪酬管理制度9

  一.总则

  为实现“吸引人才、留住人才、激励人才”目,公司实行公平合理薪酬福利管理体系,端正员工工作态度,激发员工工作热情,提升优秀员工保留度和提升员工对公司忠诚度,根据公司情况特制定本制度。

  二.薪酬结构

  1.员工薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成。

  2.固定工资包括:基本工资。固定薪酬是根据员工职务、岗位、技能、学历等因素确定相对固定工作报酬。

  3.浮动工资包括:绩效工资。浮动薪酬根据员工工作绩效表现确定不固定工作报酬。

  4.员工薪酬扣除项目包括:个人所得税、代扣社保费、缺勤扣款、违规罚款等。 5.员工薪酬发放时,均应当认真核算;对公司计发劳动报酬有异议,须在收到劳动报酬之日起两周内提出异议;收到报酬两周内未提出异议,视为员工认可公司已经足额支付当月劳动报酬。

  三.薪酬系列

  1.公司根据不同职务性质,分别制定管理、技术、销售三类薪酬系列。 2.管理薪酬系列适用于行政、人事、财务、生产管理等工作各级管理人员。 3.技术薪酬系列适用于从事产品研发、生产技术支持、售后服务技术支持以及系统成套项目工作等相关人员。

  4.销售薪酬系列适用于从事市场销售工作人员。 5.员工薪酬系列适用范围详见下表。

  (1)管理系列分为五个薪酬等级:

  (2)技术系列分为五个薪酬等级:

  (3)销售系列分为三个等级:

  四.薪酬计算方法

  1.薪酬计算方式:

  实发工资=应发工资—扣除项目

  应发工资=固定工资+浮动工资=基本工资+绩效工资 2.薪酬标准确定:

  ⑴ 固定工资根据员工职务及所属薪酬系列,确定员工薪酬等级,再根据员工薪级,确定对应员薪酬标准。参见《员工职务等级表》、《员工基本薪酬等级表》

  ⑵ 绩效工资根据《员工绩效工资标准表》确定绩效标准,每月根据其工作表现,每一层级绩效工资按考核结果确定个人绩效系数,计算绩效工资。 绩效工资=绩效工资标准 x绩效系数,具体内容详见《绩效考核办法》。

  五、员工福利

  员工除了按照国家相关劳动法规,享受社会保险福利、法定带薪假等基本福利外,经考核合格,还享受以下福利: 1、工龄补贴

  从员工进入本企业之日起计算,连续工龄每满一年,可得工龄补贴30元/月。工龄补贴实行累进计算,累计10年后不再增加。

  ⑴ 员工被解除(终止)劳动合同(劳动关系)后,重新进入公司工作,工龄补贴从最后一次进入公司工作之日算起。

  ⑵ 公司公派学习、培训员工,培训考核合格者,可享受工龄补贴,不合格者取消年度工龄补贴。

  ⑶ 事假当月或跨月达10个工作日以上;病假当月或跨月达30个工作日以上从达到之月起取消当年度工龄补贴。

  ⑷ 每个工龄年度中违规违纪累计3例以上(含3例)员工,及发生质量责任事故主要责任人、安全生产重伤事故主要责任人,取消当年度工龄补贴。 ⑸ 严重违反公司规章制度或给公司造成经济损失达1000元以上者、或受到国家行政处分及刑事处理,取消其当年度工龄补贴。 2、考勤补贴

  根据《员工考勤补贴等级表》确定各职务补贴标准,每月根据其实际考勤表现,计算实际补贴额度。具体为:

  考勤补贴=补贴标准 x(1-∑考勤系数),考勤系数确定方法:

  3、年终效益奖

  根据企业效益决定,具体发放办法以每年年底人力资源部与财务部文件为准。在公司亏损情况下,无年终效益奖。年终效益奖在次年1-2月核算,2-3月核发。对于年终效益奖核发时已经离职或提交离职申请员工、年度累计请假30日员工、以及本年度最后一日未转正员工不享受本年度年终效益奖。 4、特殊人才津贴

  为吸引特殊人才加盟公司,公司特设立特殊人才津贴。特殊人才津贴分为三档,一档为300-500元/月,二档为500-800元/月,三档为800-1000元/月。员工享受特殊人才津贴必须要经总经理办公会审批通过。

  六、试用期薪酬

  1、公司新招聘员工试用期一般为三个月,特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工基本薪酬根据岗位确定薪等,为标准薪酬百分之八十;绩效工资标准按照大学以下标准确定:专科(本科无学位)1级;本科学历(高级职称、研究生无学位)2级;双学士(正高级职称)3级。

  3、试用期员工试用期间参加绩效工资考核,不享受公司提供其它福利。

  七、薪酬调整

  薪酬调整分为整体调整和个别调整。

  1、整体调整:指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及整体效益情况而进行调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由总经理办公会根据经营状况决定。

  2、个别调整:主要指薪酬级别调整,分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位薪酬进行调整,详细情况参见公司绩效考核办法。

  薪酬级别不定期调整:指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬调整。

  3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批,审批通过调整方案和各项薪酬发放方案由办公室执行。调整后薪酬生效日以办公室部人事调令为准。

  八、薪酬支付

  1、薪酬支付时间计算

  A、执行月薪制员工,月薪结合每月出勤天数核算,计算周期为每个自然月,按照国家最新规定,日薪资标准为月薪资总额/21.75天。

  B、薪酬支付时间:当月薪酬为次月10日,如遇节假日等发放时间顺延。

  2、下列各款项须直接从薪酬中扣除:

  A、员工薪酬个人所得税;

  B、应由员工个人缴纳社会保险费用;

  C、与公司订有协议应从个人薪酬中扣除款项;

  D、法律、法规规定以及因劳动者本人原因给公司造成经济损失赔偿;劳动者本人因违反公司制度,根据公司制度规定给予经济处罚金。 E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣款项。

  3、薪酬计算期间中途聘用人员,当月薪酬计算公式如下:

  略

  4、各类假别薪酬支付标准

  A、产假:薪酬按正常出勤支付,但不包括绩效工资、考勤补贴。 B、婚假:薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 C、丧假:薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 D、哺乳假:薪酬按正常出勤支付。

  E、护理假:(配偶分娩)薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 F、工伤假:根据国家工伤保险条例执行。

  G、事假:按日减发岗位基本薪酬。针对公司中层以上管理人员实行不定时工作制,如因特殊情况确需请假者,经总经理批准,可按正常出勤对待。

  H、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病,在医疗期内按照基本工资60%支付其病伤假期工资,但不低于本市最低工资标准80%。

企业薪酬管理制度10

  制定企业薪酬管理制度的基本依据:

  (1)对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点的薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平,一般的企业应注意中点薪酬水平。

  (2)对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。

  (3)了解行业劳动力供求关系,如果供大于求,薪酬水平可以低一些,如果供小于求,薪酬水平可以高一些。

  (4)掌握竞争对手的人工成本的状况,以此为基础决定本企业的薪酬水平。

  (5)明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

  (6)明确该企业的使命、价值观和经营理念。

  (7)掌握该企业的财力状况,切实合理地确定企业员工的薪酬水平。

  (8)掌握该企业生产经营特点和员工特点。

  总之,制定薪酬管理原则是:合理确定工资水平;员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的'差别;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩;奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

  制定企业薪酬管理制度的基本步骤:

  (1)单项工资管理制度制定的基本程序

  ①准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等

  ②明确界定单项工资制度的作用对象和范围

  ③明确工资支付与计算标准

  ④涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等。

  (2)岗位工资或能力工资的制定程序

  ①根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例,根据工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额

  ②根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则

  ③岗位分析与评价或对员工进行能力评价

  ④根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级

  ⑤工资调查与结果分析

  ⑥了解该企业财务支付能力

  ⑦根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准

  ⑧确定每个工资等级之间的工资差距

  ⑨确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度

  ⑩确定工资等级之间的重叠部分大小

  衡量薪酬制度的三项标准:

  (1)员工的认同度。体现多数的原则,90%以上员工能以接受

  (2)员工的感知度。明确简化的原则,一分钟可讲明白说清楚

  (3)员工的满足度。等价交换的原则,及时支付兑现员工报酬。

企业薪酬管理制度11

  一、总则

  (一)为了保证餐厅的总体目标的实现,建立有效的监督激励机制,加强上下级管理以及员工与员工之间的协作。

  (二)为了不断开发员工的职业能力,提高员工在工作中执行的主动性,有效性以及工作质量,从而改善度假村整体绩效,达到公司的管理目标。

  二、考核目的

  为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

  三、考核原则

  为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的`诊断作用,以及对员工工作的.指引作用,绩效考核遵循以下原则:公开公平原则。

  考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对餐厅形成正确指导,在餐厅内部形成良性竞争的机制。

  四、考核内容与方式

  (一)考核期:以月份为期限

  (二)考核内容:

  1、考核内容下文

  2、每月x日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部。

  3、每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认,对于具体的项目,考核人需进行分析解释,避免同类情况再次发生。

  五、资料的整理与存档

  (一)每月考评结束后,各部门对所有资料进行整理存档。

  (二)各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核。

  1、目的

  1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力,提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量,从而改善公司整体绩效,达到企业的管理目标。

  1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

  2、种类和适用范围

  类别、实施时间、适用范围、月度考核、该月结束后三个工作日内、餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)

  3、月度考核职责

  3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

  3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核,副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

  3.3全部考评中,人力资源部负责本制度的`修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。

  3.4考评表一式两份,员工所在分店存档一份,人力资源部存档一份。

  3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

  3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

  4、管理规定

  4.1实施原则

  4.1.1客观性:考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况,考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

  4.1.2公平性:对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

  4.1.3公开性:考核结果在各家分店公示三日。

  4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。

企业薪酬管理制度12

  第一条为了规范xx集团有限公司人力资源部的薪酬管理工作,结合xx集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化,特制订本制度,并通过本制度保证xx集团薪酬管理工作顺利进行。

  第二条本制度是xx集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持集团效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则

  第三条在对员工业绩进行客观评价的基础上,本制度本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情的主旨,意在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制

  第四条本制度以集团战略为导向,强调薪酬的竞争力,通用人才薪酬在本地区有竞争力,骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力

  第五条本制度适用于xx集团总部所有正式员工和试用期员工

  第六条除特殊注明外,本制度中的员工指除高层员工(总裁、副总裁)以外的所有员工薪酬总额构成

  第七条薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成:

  第八条工资性收入——指xx集团所有员工的工资性收入,包括:

  高管人员的年薪/年终效益奖、

  除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、历史补贴

  第九条福利——包括法定福利、企业福利

  第十条总裁基金——按一定比例从工资总额中提取,用于:

  1)特殊职位薪酬的必要调整;

  2)对特殊贡献员工的特殊奖励;每财政年度末由集团决策层提出下年度总裁基金预算额度,以及总裁基金使用方案;集团总裁拥有总裁基金使用的决定权;

  3)核心员工的股权激励基金

  第十一条预留薪酬——按一定比例从工资总额中提取,依据集团年度人力资源计划,对计划招募员工预留的工资和福利额

  第十二条薪酬总额是根据xx集团的企业发展战略、年度经营目标、成本控制策略、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的

  第十三条每财政年度末,依据xx集团年度经营业绩、年度薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标,并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况,由集团人力资源部、资产管理部共同拟定下年度集团薪酬总额计划,经xx集团总裁办公室审定,上报公司董事会批准

  薪酬结构

  第十四条集团高层(总裁、副总裁)薪酬包括年薪、年终效益奖、股权激励、福利,具体发放办法参见集团相关制度

  第十五条员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历史补贴构成

  第十六条员工岗位工资根据岗位价值确定,是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级,参见附《xx集团岗位薪酬序列表》

  1)岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分

  2)除高管人员外,不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同:中层管理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工资的比例为6:4;一般员工固定工资和绩效工资的比例为7:3

  3)固定工资按月发放,绩效工资与考核结果结合方式参见《xx集团-员工考核管理制度》

  4)集团依据员工年度的考核结果调整该员工的岗位工资等级,具体调整原则

  参见《xx集团-员工考核管理制度》

  5)员工试用期工资为岗位工资的80%,不参加绩效考核;试用期结束后,按正式员工待遇执行

  6)为激励员工长期为集团服务和贡献,保持并提高员工忠诚度,设立司龄工资,月度发放。司龄工资标准为:在xx集团工作年限×15元/年,至第十年结束,司龄工资保持在150元

  第十七条集团完成年度经营目标后,为体现集团业绩以及对员工的关怀,可按照总裁办公会确定的方案提取和发放年终效益奖金;效益奖金在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放;对于考核期间离岗的员工,不发放效益奖金

  第十八条为了更好地保障和激励员工,xx集团按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员工提供各种福利项目,主要包括法定福利和各种企业福利

  1)法定福利:依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。

  包括——社会保险:生育、工伤、失业、养老、医疗保险;住房公积金

  2)企业福利:依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——药补、房补、交通补助、红包(过年费)、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等

  3)具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行

  第十九条历史补贴:为了保证工资改革的平稳过渡,稳定员工队伍,针对工资改革方案中工资水平下降的员工,通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致,历史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销。历史补贴保留三年

  薪酬标准

  第二十条人力资源部组织相关人员进行岗位评估,根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列,并确定每个级别对应的工资标准

  第二十一条职位系列划分办法:依据职位工作性质和工作产出的差异,将集团总部所有职位划分为四个职系——管理系列(高层、中层)、专业系列、勤务系列

  第二十二条管理系列:高层分为a、b、c、d四级,高层可在四级内晋升或降级;中层

  分为a、b、c、d、e、f、g七级,不同中层的工资级别不同,可在自己相应的调整范围内晋升或降级

  第二十三条专业系列分为25个级别

  第二十四条勤务系列分15个级别

  第二十五条根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准,详见《xx集团有限公司工资级别明细表》

  第二十六条薪酬等级采用宽带处理方法:除调岗调薪的渠道外,在等级不变的情况下,引导员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)来提高等级,提高工资,增加员工职业发展机会

  第二十七条人力资源部在完成工资级别明细的.基础上,进行个人定级:

  1)在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级,从薪级区间的3级进入,并根据学历或职称(目前只考虑学历和职称,且只能按一种因素晋级,就高不就低)进行调整,调整办法如下:

  a.对于管理系列,研究生或以上晋1级;高级职称晋1级,教授级职称晋2级

  b.对于专业系列,本科晋1级,研究生或以上晋2级;中级职称晋1级,高级职称晋2级,教授级高级职称晋3级

  c.对于勤务系列,大专及以上晋一级

  2)新进员工的薪酬等级进入方式:原则上,新进员工从最低级别进入,并参照其学历与职称状况,进行调整。如跨级进入的,需要直接主管提出申请,人力资源分管副总裁审批。

  第二十八条若公司员工兼任多个岗位,则依据其核心岗位(就高不就低)进行定级

  第二十九条对于集团急需的特殊人才,可采用工资特区的办法,据市场薪酬状况确定其薪酬水平,其薪酬部分由总裁基金提取发放

  薪酬调整

  第三十条薪酬调整分为整体调整和个别调整

  第三十一条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定

  第三十二条个别调整主要指工资级别的调整,分为定期调整与不定期调整

  第三十三条工资级别定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整,详细情况参见《xx集团-员工考核管理制度》

  第三十四条工资级别不定期调整,指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别进行的调整

  第三十五条员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别,达到本岗位深度上限后,则不再调整

  第三十六条调整后工资级别,从调整生效日所在月的月初计算薪酬组织与发放

  第三十七条集团总裁负责提出整体薪酬政策方向,人力资源部部长负责提供具体方案,每年绩效考核结束后由常务副总组织薪酬调整工作会议

  第三十八条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金发放、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题

  第三十九条员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据薪酬工作会议决定和绩效考核结果执行

  第四十条人力资源部负责编制每月薪酬发放方案,报总裁审批通过后送达资产管理部执行

  第四十一条员工工资实行月薪制。每月5日支付上月工资,以法定货币(人民币)支付,若遇支薪日为休假日时,则调整至休假日前一天发放

  第四十二条下列各款项须直接从工资中扣除:

  1)员工工资个人所得税

  2)应由员工个人承担的住房公积金

  3)应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用

  4)与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项

  5)法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款)

  第四十三条工资计算期间中途聘用人员,当月工资的计算公式如下:

  第四十四条月标准工作日为20.92天

  第四十五条员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请,经批准后15天内一次性结清工资:

  1)依法解除或终止劳动合同时

  2)公司认可的其他事由

  第四十六条员工在季度或年度考核前离职,则绩效工资不再补发,年度效益奖金不再发放

  附则

  第四十七条本制度由xx集团人力资源部起草和修订,经由xx集团总裁审批后发布

  第四十八条本制度自发布之日起施行

  第四十九条本制度由xx集团公司人力资源部负责解释

企业薪酬管理制度13

  人力资源管理在企业的发展中扮演着重要的角色,企业要想在发展中拥有良好的基础与保障,就要建立较为完善的薪酬管理制度。可以说,薪酬管理是人力资源管理中最核心的部分。企业的发展,离不开薪酬的良好管理,它不仅关系到每个员工的自身利益,也影响着企业自身的发展。因此,在企业的发展过程中,必须紧紧抓住其中的平衡点,做到既能保证企业有良好的发展,又能使员工得到切实的利益,提高其工作效率。所以说,薪酬管理并不是一件简单容易的工作,建立良好的薪酬管理制度是一项十分艰巨的任务。

  一、人力资源管理中需要薪酬管理

  当今时代,各个企业之间的竞争十分激烈,这就要求企业在发展中不仅要重视服务,提高技术,更重要的是要充分发挥人的作用。可以说,随着时代的发展,人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰,而在人力资源管理中,最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分,离开了薪酬管理,企业的竞争力就会大大削弱,不利于企业的发展。因此,只有建立良好的薪酬管理制度,才能使员工的工作效率得到提高,使其发挥出真正的技术水平,从而更好地为企业服务,同时,有利于吸引更多的优秀人才到企业,,降低其员工流动性,增强企业的竞争力。所以说,薪酬管理是企业管理中十分重要的部分,也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。

  二、人力管理中存在的与薪酬管理有关的问题

  就当前而言,尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度,但薪酬管理依旧存在一些问题,例如:

  1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分,对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善,在考核中存在一定的问题,使得薪酬分配缺乏公平性,从而使员工的工作积极性下降,造成企业利益降低。

  2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模,获取更高的经济效益,就要吸引更多的人才。然而,不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低,使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职,这就使得企业的发展越发困难,没有竞争优势。

  3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题,不利于提高员工的工作效率,严重制约着企业的发展。

  三、薪酬体系设计的原则

  1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂,而且很多方面难以用定量的方法去量化,考核的时候不可能做到面面俱到,必须运用关键性指标法,在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向,而且也可以简化薪酬管理的工作,降低薪酬管理的成本。

  2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功,如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则,那么就会让员工对薪酬管理丧失信心,薪酬管理的推行就会十分困难。同时,薪酬管理的标准、活动和结果应该公开,让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。

  3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看,无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定,还是薪酬的评价和反馈、薪酬的.改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看,薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情,还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来,保证薪酬考核结果的全面性。

  4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化,进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进,改善企业原有运营模式的缺点和不足。

  5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通,及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行,包括书面报告、会议、正式的面谈,也可以通过非正式沟通渠道进行,包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。

  6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块,相互之间是有联系的,不是孤立的,因此,不能把他们分开来看,必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心,可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现,但是,如果没有其他模块的配合,薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。

  四、改善薪酬管理制度的建议

  就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题,我认为,在以后的发展中,企业应当纠正其中的错误,改善薪酬管理制度,为此,应当从以下几点出发:

  1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理,我们前面说过,良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以,若要使企业做到更快更好地发展,就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中,必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中,就公平来说,它有两层含义,一个是外部性的公平,另一个则是内部性的公平,其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平,而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然,企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势,这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时,企业在完善薪酬管理制度时,还要考虑一些其他的问题,除了要实现公平、公正与合理性之外,还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且,在今后的发展中,企业应认识到薪酬制度上的差别,以便更好地发展。

  2、应不断完善绩效考核制度。企业要想得到更好的发展,就应不断完善绩效考核制度。企业在发展中,应当把员工的薪酬与其工作劳动量与其工作质量密切结合在一块,努力提高员工的工作效率,这样才能真正发挥其实际作用。在员工刚进入企业时,他们对工作都怀有极大的热情与信心,如果他们在努力了一段时间后在薪酬方面没有得到预想的薪额,他们的工作效率就会降低,工作积极性也会降低,不利于企业的发展,因此,企业应当对此种情况有一个比较清醒的认识,构建起良好的绩效考核体系,制定完善的奖惩制度,区别对待业绩好与差的员工,这样才能使企业得到更好的发展。

  3、政府要进行一定程度的干预。在社会的经济发展中,企业是其良好发展必不可少的部分,其薪酬管理制度的构建与完善在很大程度上需要外部环境的干预。因而,政府不能仅仅只是做一个巡夜者,而应该对企业进行一定程度的干预,特别是那些国有企业,可以说,政府合理的干预对于经济的发展起到了十分关键的作用。对于某些国有企业,政府需及时灵活地进行干预,让其真正适应于变化着的市场,做到又好又快发展。所以说,合理的薪酬管理制度对于企业的发展具有重要意义,对于企业完善人力管理体系具有至关重要的意义。在竞争激烈的今天,企业若想要实现良好发展,就必须招纳众多的人才,并且使其保持工作积极性,所有这一切,都是在薪酬管理制度的积极作用下才实现的。与此同时,我们还要对企业员工的能力做合理的分析,力争让其在合适的岗位发挥其真正的作用,实现其真正的价值。这样才能使企业获取更高的经济效益,在竞争中具有更多的优势,使企业得到更好的发展。

企业薪酬管理制度14

  企业管理,薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢?现向你提供某公司的薪酬管理制度,希望助你了解有关的内容。

  一、目的:需要贯彻以人为本,创造价值的发展理念;完善薪资管理制度,强化部门职能。

  二、适用范围:公司职员。

  三、制订标准:在原有薪资的基础上,参照同行相关的薪资待遇而设定。

  四、参照依据:原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

  五、薪资等级制度:

  1、薪资构成:基本工资+项目津贴+奖金。

  2、基础工资:作为该员工从事工作的基础保障收入,发放标准参照(薪资等级一览表)。

  3、等级划分:分五个档,每档设二十五级。

  (1)一档(高管):正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;

  (2)二档(部门):总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;

  (3)三档(主管):总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;

  (4)四档(主办):分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;

  (5)五档(职员):出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;

  (6)注:

  A、凡未列入以上档次者,其薪资标准另行制订;

  B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;

  C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系,本薪资制度中,已将此关系考虑在内。

  4、说明:

  (1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

  (2)技师类员工原则上以三档起薪,特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

  5、工龄津贴:

  (1)计算标准:以该员工进入公司满一年后始计,第二年开始每满一年每月20元。

  (2)工龄工资以十年封顶,即工作满十年后不再递增计算工龄。

  (3)工龄津贴统一在年终发放,凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除),均不发放。

  6、学历或职称津贴:

  (1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的.)每月50元;

  (2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元;

  (3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;

  (4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;

  (5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;

  (6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴,但在晋职同等条件下,优先考虑。

  (7)所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口,方可享受该项津贴。

  7、特许津贴:特别人才津贴由本公司总裁特批。

  8、发放标准:

  (1)凡新进员工需要三个月的试用期,因工作表现优秀或对公司有较大贡献者,经部门上报,人力资源部核实,经审批后(根据公司人事管理权限而定)可缩短试用期;薪资发放依不同职务或工作而定;

  (2)总裁助理需要试用期一档一级起薪,任命后一级三档;总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪,任命后二档十七级;事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪,任命后二档十五级起薪;总公司部门副理试用期二档六级起薪,任命后二档九级起薪;大区经理试用期二档三级起薪,任命后二档七级起薪;事业部部门副理试用期二档三级起薪,任命后二档九级起薪;

  (3)省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪,任命后由三档十四级起薪;省级B业务主管试用期三档四级起薪,任命后三档九级起薪;总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪,任命后三档七级起薪;

  (4)车间主任需要试用期四档五级起薪,任命后四档十一级起薪;分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪,转正后四档二十三级起薪;

  (5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员需要试用期五档八级起薪,转正后五档十五级起薪;保安员试用期五档六级起薪,转正后五档十级起薪;食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪,转正后五档六级起薪;

  (6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

  (7)特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

  (8)注:本薪资管理制度的制订与发放,已综合考虑各方面因素,并朝着以人为本管理的积极方向发展,为今后出台标准提供依据,因此,不会产生负面影响。

  六、薪资考核:

  (1)公司对各岗位分别进行考核。

  (2)考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

  (3)其中优秀员工占公司全员的5%,优良员工占公司全员的5%,及格员工占全员的60%,不及格员工占全员的15%,差员工占全员的5%。

  (4)需要考核一次达优秀者将给予调薪三级,考核连续三次达优秀者,给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

  (5)需要考核一次优良者将给予调薪一级,考核连续二次达优良者,给予调薪三级。全年考核优良者,给予调薪五级。

  (6)考核及格者不加薪亦不减薪。

  (7)考核一次不及格者给予降薪一级;接受公司相关职业培训,考核连续二次不及格者,给予降薪三级;由人力资源部对其工作全面了解与评估,决定是否调职;全年考核不及格者,给予降职。无职位者以辞退论处。

  (8)需要考核一次差者工资将给予降薪三级,并给予调职;考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

  (9)营销人员另有规定奖惩标准的,不在此限。

企业薪酬管理制度15

  一、薪酬管理概述

  薪资就是企业工作人员用他们的个人时间、所学习到的知识、以往的经验、创造能力来进行劳动,在履行了自身的相应职责以后为发挥自身在企业的价值,企业给予其相应的酬劳。广义的薪酬主要包含基本的薪酬、绩效薪酬、保险福利等等。我国现阶段的薪酬制度主要有七个方面:第一,全面薪酬制度。企业不仅用货币来体现员工的劳动价值,也有精神方面的鼓励与支持。第二,宽带型薪酬结构。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做,这种薪酬结构中工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。第三,人性化的薪酬制度。传统的薪酬制度已经逐渐被人性化的薪酬制度替代,企业不再以等价交换来给以员工薪酬,关注员工的参与性与潜能往往更加容易为创造更大的价值。第四,特殊化薪酬管理制度。主要是单位针对特殊人员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。第五,选择性薪酬管理制度。即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力,选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。第六,薪酬股权化管理制度。其目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。第七,团队化薪酬管理制度。以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式越来越流行,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

  二、我国企业薪酬管理制度现状及问题

  最近几年,我国企业迅速发展起来,与此同时逐渐凸显出来的薪酬管理不足的问题,更是制约了企业的.发展。这些企业,一方面渴望人才的加入,另一方面薪酬却不能做到内外部竞争一致,没有形成科学的、开放的薪酬体系。

  1、薪酬设计、管理不符合原则,有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前,我国很多中小企业并没有科学、开放的薪酬体系。一方面,企业渴望人才,而另一方面,薪酬却不能做到内外部竞争性一致。员工的工资大多是根据惯例或企业负责人主观规定,员工薪酬各个方面设计大多缺乏严密性。

  2、企业薪酬制度缺少激励性。没有激励性的薪酬制度难以吸引人才,更加难以留住人才,只能任企业渐渐衰败,走向末路。薪酬制度的不健全不仅造成了人才的流失,也造成了员工工作没有积极性和主观能动性,这也无形中加大了企业人力资源管理的难度,对企业的健康发展大大不利。对于薪酬管理来说,在基本薪酬差距不大的状况下,绩效加薪和奖金是最为有效的激励方式。而许多中小企业在薪酬奖励方面的设计激励性不足,无法对员工形成实际的激励性奖励,如发放不及时、发放内容与约定有较大偏差等,不利于企业对于员工进行有针对性、个性化的激励。

  3、企业薪酬制度不透明。目前,我国的大多数企业薪酬实行保密制度,薪酬制度透明度低。员工无法从薪酬状态中看到自己对企业的贡献,不了解自己对于企业的价值,极易降低员工的工作积极性和创造性。企业人才不能各尽其责,多少人才也是闲置无用。

  比如某企业的《薪酬管理办法》中规定“员工的绩效奖金总额由人力资源部根据工资总额预算指标进行测算,并参照各部门员工固定工资总额所占权重进行分配,各部门根据考核结果指定具体发放方案,经总经理办公会审核,报董事会通过发放。绩效奖金的总额原则上随着预算总额的变化而调整。”因此员工当年的奖金拖到次年才发放,并且员工也不知晓奖金是怎么计算出来的,企业当年的效益增长了,但奖金并未增加,没有按照薪酬管理办法去执行,导致薪酬制度形同虚设,没有起到应有的激励作用。

  三、完善薪酬制度

  企业要想得到快速发展,人才是第一要务,而要持续稳定的快速发展则需要完善的薪酬管理制度作为保障,薪酬制度需要向以下几个方面发展:

  1、建立以人为本的科学薪酬制度。企业要想留住人才,必须不断完善薪酬制度,将传统的薪酬管理转变为“以人为本”的科学薪酬管理制度。实行以人为本的管理制度,能够提高员工的主观能动性。企业在对旗下员工进行管理工作时,。应该坚持以人为本的原则,将员工看成公司不可或缺的一部分,充分认识到员工与企业相辅相成的“唇齿”关系。要知道,企业的健康发展离不开员工对企业的忠诚以及对企业所做的贡献,只有企业员工认真工作,为企业带来更多的盈利,为企业创造一定的经济价值,企业才能稳定、健康的发展。因此,企业单位在管理员工,为其设立薪资体系时,应该坚持公平竞争、多劳多得的“按劳分配“原则,提高员工的工作效率,在企业内部建立相关的技能与业绩付酬机制,利用薪资的变动充分调动起员工的工作积极性,使其为了获得更高的薪资与待遇而更加努力的工作。

  2、薪酬激励多样性。企业不仅要采取绩效加薪和奖金这样的激励方式,以企业文化来激励员工也是一直有效的激励措施。文化是企业的灵魂,通过塑造企业文化,进行人力资源管理,这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能,激发员工的信念,挖掘员工的成就意识,增强员工与企业的荣辱与共的意识。

  3、薪酬制度透明化。从现代企业管理角度来讲,公平合理的薪酬制度应是公开、透明的。这种薪酬制度为企业员工的职业生涯规划提供了有效的参考。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的岗位价值和工作绩效,还可以让员工比较清晰地了解自己在企业内部职业发展的规划和方向。员工只有对自己的价值和工作方向有了清晰的了解之后,才会有清晰的目标,进而按自己的职业目标继续努力,在实现自己职业规划的同时,为企业的发展做出自己的贡献。因此,一个公平的薪酬系统不仅应反映员工的绩效、提高员工的工作热情,更是与企业的发展前途紧紧联系在一起的。

  四、结语

  一个好的企业,应该用科学的、合理的薪酬制度来留住人才,为企业的长远发展做好充分的准备。做好薪酬管理工作有利于企业的发展,为企业留住优秀的人才,同时也能激发员工的工作积极性,更好的为企业创造价值。我国的薪酬制度正在摸索中完善,在不断的探索中成长,随着企业薪酬制度的不断完善,企业也会朝着良性、科学和长远的方向发展。

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【通用】企业薪酬管理制度

  在现在社会,人们运用到制度的场合不断增多,制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢?下面是小编精心整理的企业薪酬管理制度,欢迎阅读与收藏。

【通用】企业薪酬管理制度

企业薪酬管理制度1

  一、中小民营企业现状

  普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

  中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的成功率,日本公司的成功率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终变化是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的变化迅速。

  企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创造,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

  二、薪酬的三个组成部分

  薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

  (一)基本薪酬

  它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下,企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

  基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化;三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

  此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

  (二)可变薪酬

  可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

  短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

  事实上,许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必须开始下一轮新的约定,员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

  因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的.时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临困境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的,因而具有较强的灵活性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

  (三)间接薪酬

  员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工承担其中的一部分。

  作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最后,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快,许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

  在计划经济下企业福利和社会福利混淆,许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致许多企业对福利的看法消极多于积极,在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资,不大愿意去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

  三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

  企业薪酬策略对招聘,用人,留人,吸引人才,甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个:

  (一)薪酬战略缺失

  企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,它以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

  (二)薪酬理念缺乏

  薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起足够的重视。

  (三)薪酬设计不科学

  中小民营企业几乎不做薪酬调查,即使做薪酬调查,调查范围也很有限,只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情,其收集的数据缺乏真实可靠性,使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外,中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位,然后运用简单的排序法排出员工等级,将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

  (四)薪酬结构失衡

  薪酬结构是由各种薪酬部分组成,这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种:第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业,将福利因素完全变成了保健因素,激励效果差,自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

  (五)薪酬政策不合理

  中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制,中小民营企业难以承受过高的薪酬成本,员工整体薪酬水平普遍低于市场水平,多数中小民营企业的薪酬政策不合理,薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准,而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考,造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧,企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

  (六)薪酬分配缺乏内部公平性

  多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论,一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响,而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严重,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕,一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找,两条腿的人满大街跑的心理,不肯纠正其薪酬管理理念,殊不知,这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系,最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理,从而影响企业正常工作的开展。

  (七)薪酬管理激励功能弱

  中小民营企业形式上都实行绩效工资制,但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩,特别是知识型员工,因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量,其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降,薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本,忽视人力资本的传统观念,认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿,只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才,并没有认识到人力资本巨大的增值潜力,从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

  四、对策

  (一)从战略出发的薪酬管理

  中小企业在设计薪酬时,要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上,确定企业的人力资源战略,而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上,体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

  (二)建立以人为本的薪酬管理制度

  人才是企业发展的核心要素,中小民营企业要留住人才,建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度,是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同,有的员工把奖金看得很重,有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果,使员工的激励水平最大化,就必须以人本主义理念为根本,以员工为中心,了解他们多样化的需求并做出积极的反应,建立以人为本的薪酬管理制度。

  (三)制定合理的薪酬政策

  公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件,而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说,企业只有保证薪酬政策的公平性,才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的,否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均,薪酬政策的公平,是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献,只要比值一致就是公平,它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高企业整体薪酬水平,而是指将现有的薪酬成本进行合理分配,重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的,可以赋予不同的薪酬分配权重,从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,以保证其具有市场竞争力;而对于一般岗位的员工,因为市场上供过于求,替代成本较低,可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平,以约束企业的薪酬成本。

  (四)实行公开透明的薪酬支付制度

  科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度,而公平的薪酬制度,其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,减少员工不必要的猜测,保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测,引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度,让员工了解这样的信息,即薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。同时,企业在制定薪酬制度时,可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后,企业可以设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬制度的透明化。这样,才能使企业员工体会到公平。

  (五)设置以绩效为导向的薪酬结构

  企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用,从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,鼓励员工出勤不出力。因此,中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资,而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加,真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩,并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪酬的正向激励功能。

  (六)合理拉开差距,更加注重公平

  工资是薪酬的基本组成部分,应该体现效率优先,从而刺激员工之间的竞争性,提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分,就更应该体现薪酬的公平性,从而给予员工安全感。

企业薪酬管理制度2

  一、工资薪金的节税技巧

  1.充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用

  非特定行业工资薪金按月计税,因此,在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下,每月的应付工资,应当大于等于当月的免税项目和免征额合计,确保税收挡板的充分利用。

  2.均衡每月的工资薪金,尽量避免超额税的发生

  非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额,并按七级超额累进税率计税,一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动,极易发生超额累进税而增加员工税收负担。在年度薪酬水平一定的情况下,撇开年终奖因素,若能通过合理的薪酬管理,均衡员工每个月的薪酬,可以分享到类似特定行业的税收优惠政策,达到节税目的。

  3.取利舍弊,合理安排年终奖的发放

  是否发放年终奖,应当发放多少年终奖,从节税视角看,需要遵循以下原则:

  (1)不影响税收挡板作用原则。也就是说,只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时,才可以考虑年终奖的发放,并且发放年终奖之后,每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。

  (2)规避年终奖临界点盲区原则。年终奖特定的计税方法,其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷,致使“馅饼”与“陷阱”并存。若使用得当,可以大大减轻员工的税收负担,但若使用不当而掉入纳税陷阱,反而会变成得不偿失的“冤大头”。“馅饼”:一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税,从而减少了年度内正常工资薪金的税基,甚至还可以传导降低工资的适用税率;二是年终奖适用的税率,可以按除以12的商数确定,从而大大降低了适用税率,规避“超额税”的发生。“陷阱”:由于年终奖在计税时,少了11个速算扣除数,导致年终奖临界点盲区的产生,如表1所示。一旦突破某个临界点税率发放奖金,会大大增加税款,在盲区内,多发的奖金抵不上增加的税额。要使每分钱年终奖都掷地有声,必须避开盲区,并按照极值点发放年终奖.

  (3)合理选择年终奖临界点原则。按临界点发放年终奖,虽然可以使得每分钱的年终奖得到最大的税后收益,但每个员工的薪酬水平不同,究竟应当按哪个临界点发放年终奖,最大限度地节税,则必须依靠纳税无差别点才能作出正确的选择。笔者通过建立纳税无差别点模型,结合逐次测试法,得出4个年终奖纳税无差别点.利用纳税无差别点节税的方法如下:①当员工年应纳税所得额在18000-83550元范围时,按18000元发放年终奖;②当员工年应纳税所得额在83550-519000元范围时,按54000元发放年终奖;③当员工年应纳税所得额在519000-627000元范围时,按108000元发放年终奖;④当员工年应纳税所得额在627000-1452500元范围时,按40元发放年终奖;⑤当员工年应纳税所得额超过1452500元时,按660000元发放年终奖;⑥当年应纳税所得额超过1452500元之后,无法再找到纳税无差别点,说明无论年应纳税所得额有多高,按960000元及以上发放年终奖,其最大节税额依然低于按660000元发放年终奖的节税额,按660000元发放年终奖,已到达节税极限。

  二、薪酬方案的实证分析

  1.薪酬计划实施方案

  某事业单位员工的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、岗位津贴、补贴和奖金构成.说明:①12月份的应付工资包括全年一次性奖金9846元;②免税项目1-9月包括医疗保险、通讯补贴、住房公积金;10-12月份增加养老保险金;③其他扣款1月份包括失业保险金12元、工会费7.6元;2-9月份只包括工会费;10-12月份包括工会费7.6和职业年金408.74元;④各月应纳税所得额=应付工资-免税项目-3500元

  2.薪酬方案执行情况分析

  (1)12月份发放的全年一次性奖金9846元被并入当月工资计税,没有采用全年一次性奖金特定的节税方法,多纳税款1771.61元;

  (2)1月份的失业保险金12元、10-12月份每月的职业年金408.74元,没有在税前扣除。税法规定,职工失业保险费可在税前扣除;由个人负担,在工资薪金中扣发的职业年金,根据财税[]103号,不超过岗位工资与薪级工资两项之和的4%部分,准予在税前扣除。由于税基计算错误,导致相应月份分别增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元;

  (3)9月份发生税款计算错误,导致多纳税款195.6元;

  (4)由于没有均衡各月份的工资薪金,导致大量“超额税”的发生;

  (5)若该单位在实施员工薪酬方案前,能增强责任意识和节税意识,避免错漏,用足用好税收优惠政策,可以大幅减少税款支出,提高员工的实际薪酬水平。比如在本方案中,首先正确计算出年应纳税所得额69999.94元,再比照纳税无差别点安排全年一次性奖金18000元,并按国税发[]9号规定方法计税,剩余部分平均到每个月(69999.94-18000)÷12=4333.33元,计算出全年最低税额合计为4479.99元,可比实际节约税款支出4353.8元,降低税负49.29%。

  三、嵌入节税目标的员工薪酬方案设计

  1.薪酬方案嵌入节税目标的前提

  (1)要协调好单位与员工的目标冲突。比如,为了激励员工,单位往往会根据自身目标需要确定员工的薪酬结构,采用按劳计酬方式发放工资、季度奖、半年奖、津贴等,导致员工不同月份的工资跌宕起伏,产生诸多“超额税”;再如在员工薪酬水平很低,本来无需纳税的情况下,要面子不要里子,不切实际安排发放年终奖,造成无端纳税。而员工虽然追求与自身价值相适应的薪酬待遇,但更关注单位是否真正能为自己着想,设法为自己最大限度地节税。

  (2)要树立高度的服务意识。节税筹划是一项系统工程,牵涉面广,工作量大,运用不当还会有一定的风险。要让员工薪酬计划嵌入节税目标,不但要求单位人事、财会部门人员精通税收法律法规,更需要其具有高度的服务意识。

  (3)要具有灵活的'薪酬管理制度。非特定行业工资薪金按月计算纳税,避免“超额税”最好的方法就是尽可能根据每个员工的预计薪酬水平,先确定年终奖发放金额,剩余部分再设法均衡到每个月工资。要均衡每月工资,需要有灵活的薪酬管理制度作支撑。

  2.嵌入节税目标的薪酬方案设计思路

  (1)准确预计员工的薪酬水平。单位人事部门,可以根据行业薪酬平均水平,结合自身的实际情况,制定切实可行的薪酬计划。在此基础上,根据员工所从事的岗位性质、能力大小、价值高低,制定计酬标准,并量化落实到每一个员工,确定其计划年度的薪酬水平;也可以根据上年度的薪酬执行情况,结合员工成长与薪酬增长因素,准确预计员工年薪。

  (2)合理设计员工的薪酬结构。不同层级的员工薪酬水平不同,实践中需要根据每个员工的实际情况设计个性化薪酬方案。在薪酬结构中,三险一金、职业年金(或企业年金)、免征额等项目具有刚性,可以根据相应的法规计算单列,再根据年度应纳税所得额大小,嵌入节税目标,确定是否发放年终奖、按哪个临界点发放年终奖、以及年终奖后的日常工资金额。

  (3)建立员工薪酬管理台账。灵活薪酬管理制度的组织与实施,是一项极具挑战性的工作,需要单位内部人事、财会、部门、个人全方位的协调与配合。在员工薪酬计划的日常管理中,负责制定计划的人事部门,需要将每个员工的具体计划下发到员工所在的部门,由所在部门为员工建立薪酬管理台账,平时如实计算、记录员工实际工作业绩,1-11月份暂按薪酬计划确定的水平均衡上报给人事、财会部门计发工资,12月份再根据员工薪酬管理台账的实际情况调整工资金额。若薪酬计划与管理台账出入较大,也可以将调整额一并计入全年一次性奖金。但必须注意,将调整额计入年终奖的方法,只适用于计入调整额后年终奖金额仍然不超过18000元的特殊情况。为了避免因差额调整误入年终奖纳税临界点陷阱或违背纳税无差别点节税原则,在尊重员工意愿的情况下,可将本年度调整额递延到下一年度的薪酬计划合并执行。

企业薪酬管理制度3

  一、为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照以下原则制定本制度:

  1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性、创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬。

  2、谋求稳定、合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定、长期合作的劳资关系。

  3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制

  1、薪资标准确定:公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。 2、年薪制:由总经理确定年薪标准(一般一年确定一次)。

  (1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。

  (2)年薪标准:由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资,其余70%按月平均发放,年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额(以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据)。

  3、月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批。 (1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定在编员工。

  (2)月薪标准:根据员工能力、岗位重要程度、难度确定,行政人事部审核,公司总经理审批。 4、日工资制:临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工,其工资标准由工程部拟定,经主管副总经理批准后执行。 5、公司固定员工分类:

  (1)高层管理人员:总经理、副总经理 (2)中层管理人员:部门经理、项目经理

  (3)专业技术人员:造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等

  (4)业务人员:市场开发人员、采购员

  (5)行政后勤人员:文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等

  三、薪资结构:固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成

  1、基本工资:

  (1)贯彻“因事设岗,因岗定薪”原则,行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批。

  (2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级。 (3)基本工资标准:

  2、加班工资:因公司业务需要,目前公司未实行五天工作制,发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资,加班工资发放标准:

  3、年资津贴:(由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资) (1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴:员工50元/月,部门经理100元/月。 (2)年资津贴不得超过500元/月,超过者按500元/月计算。

  (3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。 4、奖金:

  (1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,每月无迟到(无在上班时间开始后到岗的情况)、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的加班无不参加的情况,当月奖励100元。 (2)绩效工资:(详见《绩效管理办法》) (3)项目奖金:(详见绩效管理办法)

  (4)年终奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定,评定标准及奖金标准由总经理确定。 ①优秀员工奖 ②优秀管理人员奖 5、补贴:

  (1)异地工作补贴:员工被派往外地工作的.根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请,填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。 (2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

  四、薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作。

  1、员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月1日至月末。

  2、新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放。

  3、试用期员工工作不满5日离职的,不发给薪资。

  4、试用期员工无奖金和补贴(试用期内派往异地项目部工作的除外)。 5、薪资审批办法

  (1)各部门员工每月的薪资,由财务部负责统计审核后,报总经理审批。 (2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放。

  (3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

  五、薪资调整

  (一)基本工资标准调整:员工基本工资调整其直接上级提出,填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。 1、升职、降职:

  (1)员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;

  (2)员工提升为中层管理人员,其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准; (3)中层管理人员降职留用时,基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。 2、绩效考核:

  (1)员工连续5个月绩效考核被评为A等的,基本工资晋升一级。

  (2)全年月度考核超过8个月(含)被评为A等,且全年无被评为的D等和E等的,基本工资晋升一级。 (3)月绩效评为E等的,次月绩效考核仍不能达到C等的,基本工资降低一级;一年内基本工资降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,月绩效考核被评为不能胜任的,予以辞退。 (4)连续2个月绩效考核被评为E等的,给予辞退; (5)连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退; (6)全年超过6个月绩效考核为D等或以下的,予以辞退。

  3、评优:被评为年度优秀员工、优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级。

  4、违纪:违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)。

  (二)加班工资调整:员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请,报总经理审批。 (三)紧急调薪:公司遇重大经营、财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过30%。

  六、工资查询:发放工资时要附上工资组成及扣款项目明细,若员工发现当月工资有误,可向财务部查询。

企业薪酬管理制度4

  一、目的.为规范

  公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。

  二、适用范围

  本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。

  三、工资结构

  1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。

  2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。技术津贴标准具体如下表:

  3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下:

  4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下:

  5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下:

  6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。管理津贴具体标准如下:

  7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下:

  四、工龄工资

  1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。

  2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。

  3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。

  4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。

企业薪酬管理制度5

  第一章总则

  第一条按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

  第二章原则

  第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。

  第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。

  第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

  第五条构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。

  第三章年薪制

  第六条适用范围。

  1.公司董事长、总经理;

  2.下属法人企业总经理;

  3.董事、副总经理是否适用,由董事会决定。

  第七条工资模式。

  公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。

  年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)

  1.基薪按月预发,根据年基薪额的'1/12支付;

  2.提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。

  第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。

  第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。

  第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

  第四章正式员工工资制

  第十一条适用范围。

  公司签订正式劳动合同的所有员工。

  第十二条工资模式。采用结构工资制。

  员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴

  1.基础工资。

  参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占%(如40%~50%)。

  2.岗位工资。

  (1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;

  (2)公司岗位工资分为(如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占%(如20%~30%)。

  3.工龄工资。

  (1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;

  (2)年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;

  (3)年功工资标准见正式员工工资标准表。

  4.奖金(效益工资)。

  (1)根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;

  (2)绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;

  (3)奖金在工资总额中占%(如30%)左右,也可上不封顶;

  (4)奖金考核标准见正式员工工资标准表;

  (5)奖金通过隐密形式发放。

  5.津贴。

  (1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;

  (2)各类津贴见公司补贴津贴标准。

  第十三条关于岗位工资。

  1.岗位工资标准的确立、变更。

  (1)公司岗位工资标准经董事会批准;

  (2)根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。

  2.员工岗位工资核定。

  员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;

  3.员工岗位工资变更。

  根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

  第十四条关于奖金。

  1.奖金的核定程序。

  (1)由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;

  (2)由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;

  (3)人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;

  (4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。

  2.奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。

  第十五条关于工龄工资。

  1.员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;

  2.试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。

  第十六条其他注意事项。

  1.各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;

  2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;

  3.员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;

  4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;

  5.被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;

  6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。

  第五章非正式员工工资制

 第十七条适用范围:订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。

  第十八条工资模式:简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。

  第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

  第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

  第六章附则

  第二十一条公司每月支薪日为日。

  第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。

  第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。

  第二十四条公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。

  第二十五条以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

  第二十六条本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。

  小微企业薪酬管理制度问题研分析

  1.小微企业薪酬管理现状及存在的主要问题

  1)小微企业整体薪酬水平不高

  据相关调查数据统计得出,高成长性小微企业工资整体薪酬水平不高,大多数小微企业的薪酬水平位居中下游,其中位于前列的占26. 87%,位于中下游的占70. 15%。这主要是因为小微企业规模小,融资相对困难,工资增长对公司的经营成本构成较大的压力,而且小微企业的人工成本占总成本的比例较高。其次,一些小微企业为了追逐利润,员工的薪酬待遇很低,常常低于同行业的平均薪资水平。而且有时候为了节省企业成本,很多小微企业会以各种理由克扣或拖欠员工工资,会以种种理由要求员工加班但却不依法支付相应的加班工资。在小微企业离职人员中,有22. 10%的员工是因为其待遇低。

  2)小微企业员工薪酬与其工作绩效关联性小

  薪酬与员工工作绩效挂钩是有效薪酬制度的一条基本原则,也是激发、引导、保持和规范组织成员有效行为的有力工具。目前,很多小微企业虽然制定了绩效考核制度,但是实际操作过程中却流于形式或者形同虚设,在考核绩效时掺入很多主观因素,导致员工的绩效考核由领导者一人说了算,随意性很大,大大挫伤员工的工作积极性,最终员工的工作满意度降低。企业支付薪酬与员工工作绩效的相关性较小。而在一些小微企业甚至没有企业管理的奖惩制度,管理者凭个人好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩。由于对员工的激励的随意性和非制度性,所以许多企业都存在核心人员的“跳槽”问题。据调查,小微企业在年终奖分配方面,老板说了算占25. 37%,全体员工都拿奖的占25. 37%,只有49. 25% 的小微企业年终奖分配是与员工的个人绩效为依据的。这使得业绩突出的优秀员工会产生不公平感,缺乏工作积极性和主动性。企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度,离职率也随之增加,从而影响到小微企业的长远发展。

  3)小微企业福利制度不完善

  模糊的福利制度也是制约小微企业发展的重要因素。有些小微企业甚至连基本的社会保险“五险一金”都不给员工购买,带薪休假的福利往往也被取消,更不用说提供其他的社会福利。这种间接薪酬激励制度上的不足,会导致员工的生活质量下降、生活压力上升,进而影响员工的工作积极性,甚至会导致员工流失。这些都是制约小微企业长久发展的重要因素。

  4)薪酬管理体系缺乏科学性

  小微企业虽然规模小、生产服务品种单一,但科学的管理对提高小微企业的利润是十分有效的。从目前市场情况来看,虽然小微企业管理者有着丰富的多年管理经验,但与大中企业的科学管理模式还相差甚远,由于缺乏科学的薪酬管理体系,直接影响到小微企业的发展战略和经济效益。在薪酬水平确定方面,现代薪酬管理的先进方法和技术运用不足。企业主事事亲力亲为,在小微企业发展初期有充足时间和精力以实现对员工薪酬管理的合理性和公平性。但是,随着企业规模的不断扩大,企业主要应对更加复杂、多变的外部环境,要处理更多的日常事务,传统的那种“人管人”的管理制度难以适应小微企业的同步发展。这也是很多小微企业不能实现持续健康发展的原因之一。同时,市场未对小微企业规范一个同工同酬的标准,这使小微企业在薪酬管理方面不能达到统一的标准,职位薪酬不能准确反映职位价值。

  2.小微企业薪酬管理问题的'解决对策

  1)提高小微企业薪酬水平的公平性

  薪酬水平的公平性主要体现在内部公平性和外部公平性两个方面。在小微企业内部,在科学评价岗位价值大小的情况下,应对不同价值的岗位设立不同的薪酬标准,同时结合员工的绩效设立绩效薪酬,体现员工之间的绩效公平,保持企业的内部一致性。对于小微企业的薪酬外部公平性( 也称外部竞争性) ,应在考虑同地区同水平行业的平均薪酬水平的基础上,制定符合企业自身的薪酬管理政策,以最合理的薪酬水平留住可以为企业长期发展做出贡献的员工。

  2)建立小微企业多元化薪酬的分配方式

  采取多元化薪酬分配方式是小微企业薪酬管理发展的新方向。有数据显示在小微企业中超过70% 的人认为薪酬要以技能为依据。因此,在建立科学公平的绩效考核制度的基础上,小微企业在薪酬的分配上应以员工的技能和业绩为基础,建立多元化的薪酬分配方式。同时,提高员工薪酬与绩效的关联度,实行绩效薪酬制度,使员工的薪酬与绩效紧密挂钩。在员工绩效提高的同时,企业的整体绩效也得到了提高和改善,有利于员工薪酬和企业利润同时实现增长。这样,既提高了员工的积极性,也降低了企业薪酬成本管理的风险。薪酬分配应向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜,将科学管理、创新技能等作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制,对于核心员工,可以采取股权激励制度,将企业核心员工的利益与企业的利益紧紧相连系,克服企业短期行为,增强企业的凝聚力和竞争力。

  3)加强小微企业薪酬管理的科学性

  职位评价是薪酬设计的基础,也是对企业战略目标贡献程度的分析。许多人把职位评价看做是把职位内容与外部市场工资水平挂钩的一个过程。工作内容的某些方面( 如销售策略、服务等) 的价值是与外部市场工资为基础的,拥有优秀员工的企业的实力就高于其他同行,它们在市场上更具有竞争力。企业可以通过加强人员的专业化培训,使其职业发展与公司战略相结合,从而达到占领市场的目的; 也可以通过外部市场竞争来刺激员工的工作积极性和上进心,从而调动员工更努力为企业服务。从薪酬管理方面来说,首先要根据员工的特点,比如专业技术知识、工作经历、领导能力或管理能力来对员工分类。对于有工作经历的员工前期的培训成本投入较少,具有领导能力或管理能力的员工可以培养成为管理者。小微企业管理者还要从工作任务、业绩标准、关键事件以及担任的职位等对员工制定科学的薪酬管理体系。

  4)完善小微企业的福利制度

  福利是薪酬的重要补充,完善的福利制度对吸引和保留员工、营造企业文化、增强团队凝聚力等方面具有重要的作用。当企业希望雇佣某些员工但又因薪酬分配制度而不能提高这些员工的薪酬待遇时,福利就成为一种很好的报酬方式。小微企业在完善福利制度方面,首先要严格实施国家的法定福利政策,如为员工购买社会保险,提供国家法定的带薪休假等; 其次,建立弹性福利计划,满足不同员工的需求,在合理控制福利成本的条件下提高福利制度的激励性。

企业薪酬管理制度6

  随着建筑企业用人制度改革的深化,薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响建筑企业改革进程的一个重要因素。本文旨在通过分析建筑业薪酬制度现状及存在的问题,提出改革的思路和建议,以促进建筑业薪酬制度的改革和进一步完善。

  一、建筑业薪酬现状及存在的问题

  1、薪酬制度过于繁杂,按不同岗位特点的薪酬体系还未形成

  建筑业中大型企业多为国有企业,经历了国家的历次薪酬制度改革,不免残留了一些历史痕迹,造成了现在结构工资制、岗位技能工资制、岗位等级工资制、计件工资制、技术等级工资制、项目承包制、年薪制等多种薪酬制度并存的现象。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,按岗位类别来统计,如管理人员、项目部工人、项目经理,目前并行的薪酬制度分别可达六、七种之多。如项目经理,目前实行项目承包制的占28%,实行结构工资制和年薪制的各占19%,实行岗位等级工资制的占13%,实行岗薪制和岗位技能工资制的各占9%,实行谈判工资制的占3%。这种现象造成了企业内部薪酬标准不统一,付薪依据不明确,薪酬调整不好操作的问题。

  2、薪酬不能体现员工的企业内部相对价值的大小

  在“不患寡而患不均”的传统观念影响下,企业经常使用简单的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式,员工的薪酬倾向于平均化,不能体现员工在企业内部的相对价值,无法充分调动员工的工作积极性,薪酬的激励效果差。

  3、高级蓝领薪酬水平偏低,与白领平均薪酬水平存在倒挂现象

  过去,由于我国的高等教育规模小,大专以上的人才稀缺,企业在工资分配上向白领人才倾斜,而蓝领工人工资收入水平则较低。尽管后来劳动保障部门调整了政策,高级技工的工资待遇可以比照工程师,高级技师的工资待遇可以比照高级工程师,但目前企业中技术工人和管理人员的薪酬水平相差仍较大,在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题仍普遍存在。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,管理人员中薪酬水平最低的行政管理人员平均年薪为31284元,蓝领技术工人中薪酬水平最高的水暖工平均年薪为26253元。蓝领薪酬最高水平与白领薪酬最低水平倒挂5031元。这种薪酬错位导致了建筑企业中缺乏一线专业技术工人,高级蓝领职位空缺,而管理职位挤破头的现象,对企业急需的高级蓝领队伍发展壮大极为不利。

  4、薪酬的市场决定机制还未形成,存在着员工薪酬和市场价格不相符的现象

  建筑业与IT、医药、消费品等行业相比,市场化程度较低,相对比较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”,长期以来沿用企业内部的分配标准,导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格,有些复杂劳动岗位的薪酬低于市场平均价格,造成了企业想淘汰的人淘汰不出去,企业想留的人留不住,企业想引进的人才引不进来。企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来。据《北京建筑业20xx年薪酬市场调查报告》中的数字,总经理年薪最低39480元,与市场平均价格年薪155792元的偏离度达到73%;项目经理最低年薪19530元,与市场平均价格70724元的偏离度达到71%。随着北京建筑业市场规模的扩大,企业间人才争夺之战愈演愈烈,建立薪酬市场决定机制已势在必行。

  5、薪酬没有和考核联系起来,浮动工资“浮而不动”

  大多数企业在薪酬结构中都按固定工资、浮动工资、津贴补贴等来设计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的部分,浮动工资是薪酬中可变部分,与员工的绩效挂钩,按绩效考核结果来计发。但在实际操作中,绝大多数企业都没有完整的考核制度,或考核工作流于形式,将浮动工资当成了每月必发的奖金,使浮动工资“浮而不动”,形成了新一轮的平均主义。

  6、分配方式比较单一,长期激励不足

  如果对员工长期激励不足,没有建立利益共享机制,很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看,薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少,特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。人力资本的概念虽已引入,但人力资本登上历史舞台还是可望而不可及,人力资本的价值不能得到体现。对资本要素参与分配方式虽然认识到位,但占薪酬总额比重太少。主要原因是:建筑企业所有制结构改革还不到位,国有独资企业仍为建筑业主要构成,股份制企业大多是1999年以后改制的中小企业,在经营规模和经营效益上与国有大型建筑企业存在差距,而且从建筑业整体利润水平考虑,北京建筑企业20xx年产值利润率不到2%,远远低于社会平均利润率。这么低的剩余价值对股东的回报水平可想而知。

  二、改革的思路和对策

  1、理顺薪酬体系,建立适应不同群体的多元化分配机制

  建筑企业管理环节多,涉及的岗位多,单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求,不能合理拉开收入差距,因此在实行岗位工资制的基础上,应根据岗位的特殊性,建立不同群体的多元分配机制,以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

  (1)岗位绩效工资制,是适合于管理人员和工人的薪酬制度。岗位效益工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。岗位工资是在进行岗位测评的基础上,合理量定岗位的相对价值后确定的。它可以解决薪酬的“对内公平性”。绩效工资是体现收入高低与员工绩效挂钩的部分,能升能降。实行岗位绩效工资制应掌握好以下原则:第一,明确岗位职责和技能要求。第二,以岗定薪,岗变薪变。

  (2)对企业经营管理人员,年薪制是首选的薪酬制度。年薪制的核心内容是将高层经理的个人收益,与企业收益牢牢捆在一起,使他们享有部分剩余索取权,让其一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时,按不同等级的经营管理层次,形成相应人员的年薪类型和结构。从而通过年薪制的激励和约束功能,充分激发高层经理努力的动机,并波及、推进其他各层级经理的行为,促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。通常经营者的年薪可以包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬,以及其他各种奖金等。

  (3)项目工薪制是适合于项目经理的薪酬制度。建筑企业的项目管理特点是:涉及的环节多,不可控因素多。工作周期长,涉及的人、财、物、设备等资源多,成本控制难。按照建设部提出的“推进建筑业企业项目管理体制改革。完善项目经理责任制;建立和完善项目成本核算制度;按照优化和动态的原则组建项目管理班子”的指导思想来设计项目经理的薪酬制度。项目工薪制的主要内容是以单位工程项目为计薪对象,以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标,以加强项目全面管理为手段,以提高经济效益为核心,依据承包工程的最终管理成果确定工薪的`一种分配制度。项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。

  (4)谈判工资制。对重点岗位的技术管理人才和短缺人员,通过适当提高待遇,吸引人才、留住人才和发挥他们的作用。实施方式是企业与本人在平等协商一致的原则下,明确岗位职责、目标要求和薪酬待遇等内容。

  2、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

  在这种薪酬体系下,只要员工的技术、能力提高,就可以获得相应的报酬。在薪酬设计中建立企业核心的专业技术职务晋升通道,如工程系列、经济系列、财务系列,特别是建立蓝领工人技师的薪酬晋升通道。这样可以解决薪酬水平高低主要取决于行政职务以及白领与蓝领的薪酬倒挂问题。只要员工注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得薪酬的增加,而不必斤斤计较职务晋升,不愿当蓝领。向职工传递以绩效和能力为导向的企业文化,鼓励员工学习、钻研技术。

  3、建立以市场价格为决定基础的薪酬机制

  在市场经济的大环境中,外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要想加强薪酬管理体系的合理性及外部竞争力,有必要通过薪酬市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息。企业可以委托专业的咨询公司来做调查,选择的参照对象应是自己的竞争对手或同行业的类似企业。通过薪酬市场调查可以获取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等信息,企业可以根据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略。如北京东方慧博咨询公司对北京地区建筑业进行了首届薪酬市场调查,通过对40家大中型企业、12万人的采样,提供了43个标杆职位的薪酬信息,包括薪酬结构、薪酬制度、福利制度等,为建筑企业进行薪酬制度改革提供了有效信息,并为建筑企业引入人才市场价格机制首开先河。

  4、建立规范化、定量化的绩效考核体系

  通过目标管理、厘定岗位职责、量化工作任务等方式,合理确定考核指标,并按月、按季、按年为周期进行考核,保证工作的连贯性,使员工收入与贡献大小挂钩。

企业薪酬管理制度7

  一、目的:

  需要贯彻以人为本,创造价值的发展理念;完善薪资管理制度,强化部门职能。

  二、适用范围

  公司职员。

  三、制订标准:

  在原有薪资的基础上,参照同行相关的薪资待遇而设定。

  四、参照依据:

  原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

  五、薪资等级制度:

  1、薪资构成:基本工资+项目津贴+奖金。

  2、基础工资:作为该员工从事工作的基础保障收入,发放标准参照(薪资等级一览表)。

  3、等级划分:分五个档,每档设二十五级。

  (1)一档(高管):正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;

  (2)二档(部门):总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;

  (3)三档(主管):总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;

  (4)四档(主办):分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;

  (5)五档(职员):出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;

  (6)注:

  A、凡未列入以上档次者,其薪资标准另行制订;

  B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;

  C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系,本薪资制度中,已将此关系考虑在内。

  4、说明:

  (1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

  (2)技师类员工原则上以三档起薪,特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

  5、工龄津贴:

  (1)计算标准:以该员工进入公司满一年后始计,第二年开始每满一年每月20元。

  (2)工龄工资以十年封顶,即工作满十年后不再递增计算工龄。

  (3)工龄津贴统一在年终发放,凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除),均不发放。

  6、学历或职称津贴:

  (1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的)每月50元;

  (2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元;

  (3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;

  (4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;

  (5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;

  (6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴,但在晋职同等条件下,优先考虑。

  (7)所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口,方可享受该项津贴。

  7、特许津贴:特别人才津贴由本公司总裁特批。

  8、发放标准:

  (1)凡新进员工需要三个月的试用期,因工作表现优秀或对公司有较大贡献者,经部门上报,人力资源部核实,经审批后(根据公司人事管理权限而定)可缩短试用期;

  薪资发放依不同职务或工作而定;

  (2)总裁助理需要试用期一档一级起薪,任命后一级三档;

  总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪,任命后二档十七级;事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪,任命后二档十五级起薪;总公司部门副理试用期二档六级起薪,任命后二档九级起薪;大区经理试用期二档三级起薪,任命后二档七级起薪;事业部部门副理试用期二档三级起薪,任命后二档九级起薪;

  (3)省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪,任命后由三档十四级起薪;

  省级B业务主管试用期三档四级起薪,任命后三档九级起薪;总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪,任命后三档七级起薪;

  (4)车间主任需要试用期四档五级起薪,任命后四档十一级起薪;

  分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪,转正后四档二十三级起薪;

  (5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员需要试用期五档八级起薪,转正后五档十五级起薪;

  保安员试用期五档六级起薪,转正后五档十级起薪;食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪,转正后五档六级起薪;

  (6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

  (7)特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

  (8)注:本薪资管理制度的制订与发放,已综合考虑各方面因素,并朝着以人为本管理的积极方向发展,为今后出台标准提供依据,因此,不会产生负面影响。

  六、薪资考核:

  (1)公司对各岗位分别进行考核。

  (2)考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

  (3)其中优秀员工占公司全员的.5%,优良员工占公司全员的5%,及格员工占全员的60%,不及格员工占全员的15%,差员工占全员的5%。

  (4)需要考核一次达优秀者将给予调薪三级,考核连续三次达优秀者,给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

  (5)需要考核一次优良者将给予调薪一级,考核连续二次达优良者,给予调薪三级。全年考核优良者,给予调薪五级。

  (6)考核及格者不加薪亦不减薪。

  (7)考核一次不及格者给予降薪一级;

  接受公司相关职业培训,考核连续二次不及格者,给予降薪三级;由人力资源部对其工作全面了解与评估,决定是否调职;全年考核不及格者,给予降职。无职位者以辞退论处。

  (8)需要考核一次差者工资将给予降薪三级,并给予调职;

  考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

  (9)营销人员另有规定奖惩标准的,不在此限。

企业薪酬管理制度8

  【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足,提出了详细的补充完善措施,并通过案例进行具体的指导说明,以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇,为企业留住人才。

  【关键词】国有企业;知识性员工;薪酬管理制度

  1引言

  “知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的,他赋予知识型员工的内涵是,掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上,现今,这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比,具有过硬的专业知识基础,且综合素质高,价值观念较强,创新创造水平高,比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉,因此,企业要想招揽大量的知识型人才,就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

  2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

  2.1国有企业的薪酬分配现状

  目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时,普遍使用的方式是按岗位分(即根据员工职务高低下发薪酬,越是高层,薪金越多)、按工作效果分(观察员工的工作效果,予以不同的薪酬待遇)、按个人能力分、按市场价值分(根据市场需求确定不同员工的应得薪酬)、按工作年限分(资历较高的员工要比新进企业的员工占优势)。上述各种薪酬管理制度各有所长,但都存有明显的弊端,不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾,形成员工心理上的不平衡感,不利于企业良好团体关系的建立,进而阻碍企业的整体进步。

  2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

  自经济实现全球化发展后,国有企业与个体经营企业,包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员,特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理,用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工,从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象,这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析,发现其存在的缺陷有:忽略了知识型员工的内心活动,没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造,其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别,企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调,缺乏有效的激励管理形式,因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失,并成为企业发展的绊脚石[1]。

  3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

  国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导,知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向,在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此,企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度,以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

  3.1配合知识型员工的薪金要求,采取合理的激励政策

  合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求,基本达到其对薪金报酬的期望值,以符合知识型员工的自我价值估算标准,顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时,就会影响员工的工作热情,使员工内部产生不满情绪,进而影响企业的发展。另外,在国有企业知识型员工的'薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策,对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励,从而提高员工的工作积极性,激发其创新创造的能力;还可以提高员工对本企业的忠实程度,防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽,这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

  3.2区分出明显的薪金层次水平,构建合理公平的薪酬管理制度

  国有企业的知识型员工作为一个整体,其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁,对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同,划分出不同的层次,且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别,从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理,容易被员工所接受,而且,区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性,并促使员工不断完善自己,提高个人能力,突显其技术带头作用,进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

  3.3实行动态变化的员工薪酬管理制度,增加员工的新鲜感

  企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度,容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌,便逐渐对工作产生懈怠,从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象,这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度,使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待,这样他们就会拼尽全力,埋头苦干,希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机,给员工来一个福利突袭,制造惊喜,可以增加员工的新鲜感,并且企业可以以此为诱导,激发员工的工作热情,使其全心全意为公司服务[2]。

  3.4建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

  众所周知,国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位,所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视,尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源,还有利于企业的资金管理,进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中,除了员工的基本工资外,增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施,可以提高知识型员工对企业的忠诚度,使其安于本岗位工作,全心全意为企业贡献自己的所长。

  4国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

  下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例,具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度,但从长期执行该工资制度的效果来看,员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象,这使员工处于满足现状,工作兴致不高的状态,进而制约报社的整体发展。因此,该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正,以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型,采取相应的薪金吸引策略,以便吸引大量外来人才,增强报社的人才实力;对报社内部员工工资进行适当调整,区分出工资差异,应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则,赏罚分明,不歧视新员工,给每一位员工提供充分展示能力的机会;报社还应不断挖掘新型人才,予以合适的奖赏;每间隔一定的周期,为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利,满足员工的物质需求,从而提高报社员工的忠诚度,形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后,报社的发展规模和效益都得到了很大的提升,由此可见,合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

  5结语

  本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足,依据专业的薪酬管理理论,阐述了几点切实可行的完善措施,报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度,改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇,为企业留住人才。

  【参考文献

  【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发,20xx(08):74-77.

  【2】王环.传统薪酬制度的弊端及改革[J].新疆职业大学学报,20xx(03):132-135.

企业薪酬管理制度9

  一.总则

  为实现“吸引人才、留住人才、激励人才”目,公司实行公平合理薪酬福利管理体系,端正员工工作态度,激发员工工作热情,提升优秀员工保留度和提升员工对公司忠诚度,根据公司情况特制定本制度。

  二.薪酬结构

  1.员工薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成。

  2.固定工资包括:基本工资。固定薪酬是根据员工职务、岗位、技能、学历等因素确定相对固定工作报酬。

  3.浮动工资包括:绩效工资。浮动薪酬根据员工工作绩效表现确定不固定工作报酬。

  4.员工薪酬扣除项目包括:个人所得税、代扣社保费、缺勤扣款、违规罚款等。 5.员工薪酬发放时,均应当认真核算;对公司计发劳动报酬有异议,须在收到劳动报酬之日起两周内提出异议;收到报酬两周内未提出异议,视为员工认可公司已经足额支付当月劳动报酬。

  三.薪酬系列

  1.公司根据不同职务性质,分别制定管理、技术、销售三类薪酬系列。 2.管理薪酬系列适用于行政、人事、财务、生产管理等工作各级管理人员。 3.技术薪酬系列适用于从事产品研发、生产技术支持、售后服务技术支持以及系统成套项目工作等相关人员。

  4.销售薪酬系列适用于从事市场销售工作人员。 5.员工薪酬系列适用范围详见下表。

  (1)管理系列分为五个薪酬等级:

  (2)技术系列分为五个薪酬等级:

  (3)销售系列分为三个等级:

  四.薪酬计算方法

  1.薪酬计算方式:

  实发工资=应发工资—扣除项目

  应发工资=固定工资+浮动工资=基本工资+绩效工资 2.薪酬标准确定:

  ⑴ 固定工资根据员工职务及所属薪酬系列,确定员工薪酬等级,再根据员工薪级,确定对应员薪酬标准。参见《员工职务等级表》、《员工基本薪酬等级表》

  ⑵ 绩效工资根据《员工绩效工资标准表》确定绩效标准,每月根据其工作表现,每一层级绩效工资按考核结果确定个人绩效系数,计算绩效工资。 绩效工资=绩效工资标准 x绩效系数,具体内容详见《绩效考核办法》。

  五、员工福利

  员工除了按照国家相关劳动法规,享受社会保险福利、法定带薪假等基本福利外,经考核合格,还享受以下福利: 1、工龄补贴

  从员工进入本企业之日起计算,连续工龄每满一年,可得工龄补贴30元/月。工龄补贴实行累进计算,累计10年后不再增加。

  ⑴ 员工被解除(终止)劳动合同(劳动关系)后,重新进入公司工作,工龄补贴从最后一次进入公司工作之日算起。

  ⑵ 公司公派学习、培训员工,培训考核合格者,可享受工龄补贴,不合格者取消年度工龄补贴。

  ⑶ 事假当月或跨月达10个工作日以上;病假当月或跨月达30个工作日以上从达到之月起取消当年度工龄补贴。

  ⑷ 每个工龄年度中违规违纪累计3例以上(含3例)员工,及发生质量责任事故主要责任人、安全生产重伤事故主要责任人,取消当年度工龄补贴。 ⑸ 严重违反公司规章制度或给公司造成经济损失达1000元以上者、或受到国家行政处分及刑事处理,取消其当年度工龄补贴。 2、考勤补贴

  根据《员工考勤补贴等级表》确定各职务补贴标准,每月根据其实际考勤表现,计算实际补贴额度。具体为:

  考勤补贴=补贴标准 x(1-∑考勤系数),考勤系数确定方法:

  3、年终效益奖

  根据企业效益决定,具体发放办法以每年年底人力资源部与财务部文件为准。在公司亏损情况下,无年终效益奖。年终效益奖在次年1-2月核算,2-3月核发。对于年终效益奖核发时已经离职或提交离职申请员工、年度累计请假30日员工、以及本年度最后一日未转正员工不享受本年度年终效益奖。 4、特殊人才津贴

  为吸引特殊人才加盟公司,公司特设立特殊人才津贴。特殊人才津贴分为三档,一档为300-500元/月,二档为500-800元/月,三档为800-1000元/月。员工享受特殊人才津贴必须要经总经理办公会审批通过。

  六、试用期薪酬

  1、公司新招聘员工试用期一般为三个月,特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工基本薪酬根据岗位确定薪等,为标准薪酬百分之八十;绩效工资标准按照大学以下标准确定:专科(本科无学位)1级;本科学历(高级职称、研究生无学位)2级;双学士(正高级职称)3级。

  3、试用期员工试用期间参加绩效工资考核,不享受公司提供其它福利。

  七、薪酬调整

  薪酬调整分为整体调整和个别调整。

  1、整体调整:指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及整体效益情况而进行调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由总经理办公会根据经营状况决定。

  2、个别调整:主要指薪酬级别调整,分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位薪酬进行调整,详细情况参见公司绩效考核办法。

  薪酬级别不定期调整:指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬调整。

  3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批,审批通过调整方案和各项薪酬发放方案由办公室执行。调整后薪酬生效日以办公室部人事调令为准。

  八、薪酬支付

  1、薪酬支付时间计算

  A、执行月薪制员工,月薪结合每月出勤天数核算,计算周期为每个自然月,按照国家最新规定,日薪资标准为月薪资总额/21.75天。

  B、薪酬支付时间:当月薪酬为次月10日,如遇节假日等发放时间顺延。

  2、下列各款项须直接从薪酬中扣除:

  A、员工薪酬个人所得税;

  B、应由员工个人缴纳社会保险费用;

  C、与公司订有协议应从个人薪酬中扣除款项;

  D、法律、法规规定以及因劳动者本人原因给公司造成经济损失赔偿;劳动者本人因违反公司制度,根据公司制度规定给予经济处罚金。 E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣款项。

  3、薪酬计算期间中途聘用人员,当月薪酬计算公式如下:

  略

  4、各类假别薪酬支付标准

  A、产假:薪酬按正常出勤支付,但不包括绩效工资、考勤补贴。 B、婚假:薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 C、丧假:薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 D、哺乳假:薪酬按正常出勤支付。

  E、护理假:(配偶分娩)薪酬按正常出勤支付,不包含考勤补贴。 F、工伤假:根据国家工伤保险条例执行。

  G、事假:按日减发岗位基本薪酬。针对公司中层以上管理人员实行不定时工作制,如因特殊情况确需请假者,经总经理批准,可按正常出勤对待。

  H、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病,在医疗期内按照基本工资60%支付其病伤假期工资,但不低于本市最低工资标准80%。

企业薪酬管理制度10

  制定企业薪酬管理制度的基本依据:

  (1)对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点的薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平,一般的企业应注意中点薪酬水平。

  (2)对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。

  (3)了解行业劳动力供求关系,如果供大于求,薪酬水平可以低一些,如果供小于求,薪酬水平可以高一些。

  (4)掌握竞争对手的人工成本的状况,以此为基础决定本企业的薪酬水平。

  (5)明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

  (6)明确该企业的使命、价值观和经营理念。

  (7)掌握该企业的财力状况,切实合理地确定企业员工的薪酬水平。

  (8)掌握该企业生产经营特点和员工特点。

  总之,制定薪酬管理原则是:合理确定工资水平;员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的'差别;薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩;奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

  制定企业薪酬管理制度的基本步骤:

  (1)单项工资管理制度制定的基本程序

  ①准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等

  ②明确界定单项工资制度的作用对象和范围

  ③明确工资支付与计算标准

  ④涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等。

  (2)岗位工资或能力工资的制定程序

  ①根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例,根据工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额

  ②根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则

  ③岗位分析与评价或对员工进行能力评价

  ④根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级

  ⑤工资调查与结果分析

  ⑥了解该企业财务支付能力

  ⑦根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准

  ⑧确定每个工资等级之间的工资差距

  ⑨确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度

  ⑩确定工资等级之间的重叠部分大小

  衡量薪酬制度的三项标准:

  (1)员工的认同度。体现多数的原则,90%以上员工能以接受

  (2)员工的感知度。明确简化的原则,一分钟可讲明白说清楚

  (3)员工的满足度。等价交换的原则,及时支付兑现员工报酬。

企业薪酬管理制度11

  一、总则

  (一)为了保证餐厅的总体目标的实现,建立有效的监督激励机制,加强上下级管理以及员工与员工之间的协作。

  (二)为了不断开发员工的职业能力,提高员工在工作中执行的主动性,有效性以及工作质量,从而改善度假村整体绩效,达到公司的管理目标。

  二、考核目的

  为了员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

  三、考核原则

  为充分发挥绩效考核对餐厅各阶段工作的经营管理状况的`诊断作用,以及对员工工作的.指引作用,绩效考核遵循以下原则:公开公平原则。

  考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对餐厅形成正确指导,在餐厅内部形成良性竞争的机制。

  四、考核内容与方式

  (一)考核期:以月份为期限

  (二)考核内容:

  1、考核内容下文

  2、每月x日前各班组将上月绩效考核考评表交与人事部。

  3、每位员工考核表需考核人与被考核人同时签字确认,对于具体的项目,考核人需进行分析解释,避免同类情况再次发生。

  五、资料的整理与存档

  (一)每月考评结束后,各部门对所有资料进行整理存档。

  (二)各班部门班组依据每日的工作记录对下属员工进行汇总考核。

  1、目的

  1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力,提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量,从而改善公司整体绩效,达到企业的管理目标。

  1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

  2、种类和适用范围

  类别、实施时间、适用范围、月度考核、该月结束后三个工作日内、餐厅全体管理人员和员工(当月连续休假五天以上者除外)

  3、月度考核职责

  3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

  3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核,副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

  3.3全部考评中,人力资源部负责本制度的`修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。

  3.4考评表一式两份,员工所在分店存档一份,人力资源部存档一份。

  3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

  3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

  4、管理规定

  4.1实施原则

  4.1.1客观性:考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况,考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

  4.1.2公平性:对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

  4.1.3公开性:考核结果在各家分店公示三日。

  4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、(培养)提升及淘汰员工。

企业薪酬管理制度12

  第一条为了规范xx集团有限公司人力资源部的薪酬管理工作,结合xx集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化,特制订本制度,并通过本制度保证xx集团薪酬管理工作顺利进行。

  第二条本制度是xx集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持集团效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则

  第三条在对员工业绩进行客观评价的基础上,本制度本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情的主旨,意在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制

  第四条本制度以集团战略为导向,强调薪酬的竞争力,通用人才薪酬在本地区有竞争力,骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力

  第五条本制度适用于xx集团总部所有正式员工和试用期员工

  第六条除特殊注明外,本制度中的员工指除高层员工(总裁、副总裁)以外的所有员工薪酬总额构成

  第七条薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成:

  第八条工资性收入——指xx集团所有员工的工资性收入,包括:

  高管人员的年薪/年终效益奖、

  除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、历史补贴

  第九条福利——包括法定福利、企业福利

  第十条总裁基金——按一定比例从工资总额中提取,用于:

  1)特殊职位薪酬的必要调整;

  2)对特殊贡献员工的特殊奖励;每财政年度末由集团决策层提出下年度总裁基金预算额度,以及总裁基金使用方案;集团总裁拥有总裁基金使用的决定权;

  3)核心员工的股权激励基金

  第十一条预留薪酬——按一定比例从工资总额中提取,依据集团年度人力资源计划,对计划招募员工预留的工资和福利额

  第十二条薪酬总额是根据xx集团的企业发展战略、年度经营目标、成本控制策略、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的

  第十三条每财政年度末,依据xx集团年度经营业绩、年度薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标,并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况,由集团人力资源部、资产管理部共同拟定下年度集团薪酬总额计划,经xx集团总裁办公室审定,上报公司董事会批准

  薪酬结构

  第十四条集团高层(总裁、副总裁)薪酬包括年薪、年终效益奖、股权激励、福利,具体发放办法参见集团相关制度

  第十五条员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历史补贴构成

  第十六条员工岗位工资根据岗位价值确定,是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级,参见附《xx集团岗位薪酬序列表》

  1)岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分

  2)除高管人员外,不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同:中层管理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工资的比例为6:4;一般员工固定工资和绩效工资的比例为7:3

  3)固定工资按月发放,绩效工资与考核结果结合方式参见《xx集团-员工考核管理制度》

  4)集团依据员工年度的考核结果调整该员工的岗位工资等级,具体调整原则

  参见《xx集团-员工考核管理制度》

  5)员工试用期工资为岗位工资的80%,不参加绩效考核;试用期结束后,按正式员工待遇执行

  6)为激励员工长期为集团服务和贡献,保持并提高员工忠诚度,设立司龄工资,月度发放。司龄工资标准为:在xx集团工作年限×15元/年,至第十年结束,司龄工资保持在150元

  第十七条集团完成年度经营目标后,为体现集团业绩以及对员工的关怀,可按照总裁办公会确定的方案提取和发放年终效益奖金;效益奖金在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放;对于考核期间离岗的员工,不发放效益奖金

  第十八条为了更好地保障和激励员工,xx集团按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员工提供各种福利项目,主要包括法定福利和各种企业福利

  1)法定福利:依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。

  包括——社会保险:生育、工伤、失业、养老、医疗保险;住房公积金

  2)企业福利:依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——药补、房补、交通补助、红包(过年费)、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等

  3)具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行

  第十九条历史补贴:为了保证工资改革的平稳过渡,稳定员工队伍,针对工资改革方案中工资水平下降的员工,通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致,历史补贴在以后年度工资增长时逐步冲销。历史补贴保留三年

  薪酬标准

  第二十条人力资源部组织相关人员进行岗位评估,根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列,并确定每个级别对应的工资标准

  第二十一条职位系列划分办法:依据职位工作性质和工作产出的差异,将集团总部所有职位划分为四个职系——管理系列(高层、中层)、专业系列、勤务系列

  第二十二条管理系列:高层分为a、b、c、d四级,高层可在四级内晋升或降级;中层

  分为a、b、c、d、e、f、g七级,不同中层的工资级别不同,可在自己相应的调整范围内晋升或降级

  第二十三条专业系列分为25个级别

  第二十四条勤务系列分15个级别

  第二十五条根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准,详见《xx集团有限公司工资级别明细表》

  第二十六条薪酬等级采用宽带处理方法:除调岗调薪的渠道外,在等级不变的情况下,引导员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)来提高等级,提高工资,增加员工职业发展机会

  第二十七条人力资源部在完成工资级别明细的.基础上,进行个人定级:

  1)在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级,从薪级区间的3级进入,并根据学历或职称(目前只考虑学历和职称,且只能按一种因素晋级,就高不就低)进行调整,调整办法如下:

  a.对于管理系列,研究生或以上晋1级;高级职称晋1级,教授级职称晋2级

  b.对于专业系列,本科晋1级,研究生或以上晋2级;中级职称晋1级,高级职称晋2级,教授级高级职称晋3级

  c.对于勤务系列,大专及以上晋一级

  2)新进员工的薪酬等级进入方式:原则上,新进员工从最低级别进入,并参照其学历与职称状况,进行调整。如跨级进入的,需要直接主管提出申请,人力资源分管副总裁审批。

  第二十八条若公司员工兼任多个岗位,则依据其核心岗位(就高不就低)进行定级

  第二十九条对于集团急需的特殊人才,可采用工资特区的办法,据市场薪酬状况确定其薪酬水平,其薪酬部分由总裁基金提取发放

  薪酬调整

  第三十条薪酬调整分为整体调整和个别调整

  第三十一条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定

  第三十二条个别调整主要指工资级别的调整,分为定期调整与不定期调整

  第三十三条工资级别定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整,详细情况参见《xx集团-员工考核管理制度》

  第三十四条工资级别不定期调整,指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别进行的调整

  第三十五条员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别,达到本岗位深度上限后,则不再调整

  第三十六条调整后工资级别,从调整生效日所在月的月初计算薪酬组织与发放

  第三十七条集团总裁负责提出整体薪酬政策方向,人力资源部部长负责提供具体方案,每年绩效考核结束后由常务副总组织薪酬调整工作会议

  第三十八条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金发放、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题

  第三十九条员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据薪酬工作会议决定和绩效考核结果执行

  第四十条人力资源部负责编制每月薪酬发放方案,报总裁审批通过后送达资产管理部执行

  第四十一条员工工资实行月薪制。每月5日支付上月工资,以法定货币(人民币)支付,若遇支薪日为休假日时,则调整至休假日前一天发放

  第四十二条下列各款项须直接从工资中扣除:

  1)员工工资个人所得税

  2)应由员工个人承担的住房公积金

  3)应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用

  4)与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项

  5)法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款)

  第四十三条工资计算期间中途聘用人员,当月工资的计算公式如下:

  第四十四条月标准工作日为20.92天

  第四十五条员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请,经批准后15天内一次性结清工资:

  1)依法解除或终止劳动合同时

  2)公司认可的其他事由

  第四十六条员工在季度或年度考核前离职,则绩效工资不再补发,年度效益奖金不再发放

  附则

  第四十七条本制度由xx集团人力资源部起草和修订,经由xx集团总裁审批后发布

  第四十八条本制度自发布之日起施行

  第四十九条本制度由xx集团公司人力资源部负责解释

企业薪酬管理制度13

  人力资源管理在企业的发展中扮演着重要的角色,企业要想在发展中拥有良好的基础与保障,就要建立较为完善的薪酬管理制度。可以说,薪酬管理是人力资源管理中最核心的部分。企业的发展,离不开薪酬的良好管理,它不仅关系到每个员工的自身利益,也影响着企业自身的发展。因此,在企业的发展过程中,必须紧紧抓住其中的平衡点,做到既能保证企业有良好的发展,又能使员工得到切实的利益,提高其工作效率。所以说,薪酬管理并不是一件简单容易的工作,建立良好的薪酬管理制度是一项十分艰巨的任务。

  一、人力资源管理中需要薪酬管理

  当今时代,各个企业之间的竞争十分激烈,这就要求企业在发展中不仅要重视服务,提高技术,更重要的是要充分发挥人的作用。可以说,随着时代的发展,人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰,而在人力资源管理中,最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分,离开了薪酬管理,企业的竞争力就会大大削弱,不利于企业的发展。因此,只有建立良好的薪酬管理制度,才能使员工的工作效率得到提高,使其发挥出真正的技术水平,从而更好地为企业服务,同时,有利于吸引更多的优秀人才到企业,,降低其员工流动性,增强企业的竞争力。所以说,薪酬管理是企业管理中十分重要的部分,也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。

  二、人力管理中存在的与薪酬管理有关的问题

  就当前而言,尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度,但薪酬管理依旧存在一些问题,例如:

  1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分,对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善,在考核中存在一定的问题,使得薪酬分配缺乏公平性,从而使员工的工作积极性下降,造成企业利益降低。

  2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模,获取更高的经济效益,就要吸引更多的人才。然而,不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低,使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职,这就使得企业的发展越发困难,没有竞争优势。

  3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题,不利于提高员工的工作效率,严重制约着企业的发展。

  三、薪酬体系设计的原则

  1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂,而且很多方面难以用定量的方法去量化,考核的时候不可能做到面面俱到,必须运用关键性指标法,在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向,而且也可以简化薪酬管理的工作,降低薪酬管理的成本。

  2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功,如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则,那么就会让员工对薪酬管理丧失信心,薪酬管理的推行就会十分困难。同时,薪酬管理的标准、活动和结果应该公开,让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。

  3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看,无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定,还是薪酬的评价和反馈、薪酬的.改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看,薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情,还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来,保证薪酬考核结果的全面性。

  4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化,进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进,改善企业原有运营模式的缺点和不足。

  5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通,及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行,包括书面报告、会议、正式的面谈,也可以通过非正式沟通渠道进行,包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。

  6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块,相互之间是有联系的,不是孤立的,因此,不能把他们分开来看,必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心,可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现,但是,如果没有其他模块的配合,薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。

  四、改善薪酬管理制度的建议

  就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题,我认为,在以后的发展中,企业应当纠正其中的错误,改善薪酬管理制度,为此,应当从以下几点出发:

  1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理,我们前面说过,良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以,若要使企业做到更快更好地发展,就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中,必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中,就公平来说,它有两层含义,一个是外部性的公平,另一个则是内部性的公平,其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平,而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然,企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势,这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时,企业在完善薪酬管理制度时,还要考虑一些其他的问题,除了要实现公平、公正与合理性之外,还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且,在今后的发展中,企业应认识到薪酬制度上的差别,以便更好地发展。

  2、应不断完善绩效考核制度。企业要想得到更好的发展,就应不断完善绩效考核制度。企业在发展中,应当把员工的薪酬与其工作劳动量与其工作质量密切结合在一块,努力提高员工的工作效率,这样才能真正发挥其实际作用。在员工刚进入企业时,他们对工作都怀有极大的热情与信心,如果他们在努力了一段时间后在薪酬方面没有得到预想的薪额,他们的工作效率就会降低,工作积极性也会降低,不利于企业的发展,因此,企业应当对此种情况有一个比较清醒的认识,构建起良好的绩效考核体系,制定完善的奖惩制度,区别对待业绩好与差的员工,这样才能使企业得到更好的发展。

  3、政府要进行一定程度的干预。在社会的经济发展中,企业是其良好发展必不可少的部分,其薪酬管理制度的构建与完善在很大程度上需要外部环境的干预。因而,政府不能仅仅只是做一个巡夜者,而应该对企业进行一定程度的干预,特别是那些国有企业,可以说,政府合理的干预对于经济的发展起到了十分关键的作用。对于某些国有企业,政府需及时灵活地进行干预,让其真正适应于变化着的市场,做到又好又快发展。所以说,合理的薪酬管理制度对于企业的发展具有重要意义,对于企业完善人力管理体系具有至关重要的意义。在竞争激烈的今天,企业若想要实现良好发展,就必须招纳众多的人才,并且使其保持工作积极性,所有这一切,都是在薪酬管理制度的积极作用下才实现的。与此同时,我们还要对企业员工的能力做合理的分析,力争让其在合适的岗位发挥其真正的作用,实现其真正的价值。这样才能使企业获取更高的经济效益,在竞争中具有更多的优势,使企业得到更好的发展。

企业薪酬管理制度14

  企业管理,薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢?现向你提供某公司的薪酬管理制度,希望助你了解有关的内容。

  一、目的:需要贯彻以人为本,创造价值的发展理念;完善薪资管理制度,强化部门职能。

  二、适用范围:公司职员。

  三、制订标准:在原有薪资的基础上,参照同行相关的薪资待遇而设定。

  四、参照依据:原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

  五、薪资等级制度:

  1、薪资构成:基本工资+项目津贴+奖金。

  2、基础工资:作为该员工从事工作的基础保障收入,发放标准参照(薪资等级一览表)。

  3、等级划分:分五个档,每档设二十五级。

  (1)一档(高管):正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;

  (2)二档(部门):总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;

  (3)三档(主管):总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;

  (4)四档(主办):分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;

  (5)五档(职员):出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;

  (6)注:

  A、凡未列入以上档次者,其薪资标准另行制订;

  B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;

  C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系,本薪资制度中,已将此关系考虑在内。

  4、说明:

  (1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。

  (2)技师类员工原则上以三档起薪,特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

  5、工龄津贴:

  (1)计算标准:以该员工进入公司满一年后始计,第二年开始每满一年每月20元。

  (2)工龄工资以十年封顶,即工作满十年后不再递增计算工龄。

  (3)工龄津贴统一在年终发放,凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除),均不发放。

  6、学历或职称津贴:

  (1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的.)每月50元;

  (2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元;

  (3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;

  (4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;

  (5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;

  (6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴,但在晋职同等条件下,优先考虑。

  (7)所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口,方可享受该项津贴。

  7、特许津贴:特别人才津贴由本公司总裁特批。

  8、发放标准:

  (1)凡新进员工需要三个月的试用期,因工作表现优秀或对公司有较大贡献者,经部门上报,人力资源部核实,经审批后(根据公司人事管理权限而定)可缩短试用期;薪资发放依不同职务或工作而定;

  (2)总裁助理需要试用期一档一级起薪,任命后一级三档;总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪,任命后二档十七级;事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪,任命后二档十五级起薪;总公司部门副理试用期二档六级起薪,任命后二档九级起薪;大区经理试用期二档三级起薪,任命后二档七级起薪;事业部部门副理试用期二档三级起薪,任命后二档九级起薪;

  (3)省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪,任命后由三档十四级起薪;省级B业务主管试用期三档四级起薪,任命后三档九级起薪;总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪,任命后三档七级起薪;

  (4)车间主任需要试用期四档五级起薪,任命后四档十一级起薪;分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪,转正后四档二十三级起薪;

  (5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员需要试用期五档八级起薪,转正后五档十五级起薪;保安员试用期五档六级起薪,转正后五档十级起薪;食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪,转正后五档六级起薪;

  (6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

  (7)特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

  (8)注:本薪资管理制度的制订与发放,已综合考虑各方面因素,并朝着以人为本管理的积极方向发展,为今后出台标准提供依据,因此,不会产生负面影响。

  六、薪资考核:

  (1)公司对各岗位分别进行考核。

  (2)考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

  (3)其中优秀员工占公司全员的5%,优良员工占公司全员的5%,及格员工占全员的60%,不及格员工占全员的15%,差员工占全员的5%。

  (4)需要考核一次达优秀者将给予调薪三级,考核连续三次达优秀者,给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

  (5)需要考核一次优良者将给予调薪一级,考核连续二次达优良者,给予调薪三级。全年考核优良者,给予调薪五级。

  (6)考核及格者不加薪亦不减薪。

  (7)考核一次不及格者给予降薪一级;接受公司相关职业培训,考核连续二次不及格者,给予降薪三级;由人力资源部对其工作全面了解与评估,决定是否调职;全年考核不及格者,给予降职。无职位者以辞退论处。

  (8)需要考核一次差者工资将给予降薪三级,并给予调职;考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

  (9)营销人员另有规定奖惩标准的,不在此限。

企业薪酬管理制度15

  一、薪酬管理概述

  薪资就是企业工作人员用他们的个人时间、所学习到的知识、以往的经验、创造能力来进行劳动,在履行了自身的相应职责以后为发挥自身在企业的价值,企业给予其相应的酬劳。广义的薪酬主要包含基本的薪酬、绩效薪酬、保险福利等等。我国现阶段的薪酬制度主要有七个方面:第一,全面薪酬制度。企业不仅用货币来体现员工的劳动价值,也有精神方面的鼓励与支持。第二,宽带型薪酬结构。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做,这种薪酬结构中工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。第三,人性化的薪酬制度。传统的薪酬制度已经逐渐被人性化的薪酬制度替代,企业不再以等价交换来给以员工薪酬,关注员工的参与性与潜能往往更加容易为创造更大的价值。第四,特殊化薪酬管理制度。主要是单位针对特殊人员制定的非普遍意义的薪酬管理制度。第五,选择性薪酬管理制度。即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力,选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。第六,薪酬股权化管理制度。其目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。第七,团队化薪酬管理制度。以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式越来越流行,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

  二、我国企业薪酬管理制度现状及问题

  最近几年,我国企业迅速发展起来,与此同时逐渐凸显出来的薪酬管理不足的问题,更是制约了企业的.发展。这些企业,一方面渴望人才的加入,另一方面薪酬却不能做到内外部竞争一致,没有形成科学的、开放的薪酬体系。

  1、薪酬设计、管理不符合原则,有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前,我国很多中小企业并没有科学、开放的薪酬体系。一方面,企业渴望人才,而另一方面,薪酬却不能做到内外部竞争性一致。员工的工资大多是根据惯例或企业负责人主观规定,员工薪酬各个方面设计大多缺乏严密性。

  2、企业薪酬制度缺少激励性。没有激励性的薪酬制度难以吸引人才,更加难以留住人才,只能任企业渐渐衰败,走向末路。薪酬制度的不健全不仅造成了人才的流失,也造成了员工工作没有积极性和主观能动性,这也无形中加大了企业人力资源管理的难度,对企业的健康发展大大不利。对于薪酬管理来说,在基本薪酬差距不大的状况下,绩效加薪和奖金是最为有效的激励方式。而许多中小企业在薪酬奖励方面的设计激励性不足,无法对员工形成实际的激励性奖励,如发放不及时、发放内容与约定有较大偏差等,不利于企业对于员工进行有针对性、个性化的激励。

  3、企业薪酬制度不透明。目前,我国的大多数企业薪酬实行保密制度,薪酬制度透明度低。员工无法从薪酬状态中看到自己对企业的贡献,不了解自己对于企业的价值,极易降低员工的工作积极性和创造性。企业人才不能各尽其责,多少人才也是闲置无用。

  比如某企业的《薪酬管理办法》中规定“员工的绩效奖金总额由人力资源部根据工资总额预算指标进行测算,并参照各部门员工固定工资总额所占权重进行分配,各部门根据考核结果指定具体发放方案,经总经理办公会审核,报董事会通过发放。绩效奖金的总额原则上随着预算总额的变化而调整。”因此员工当年的奖金拖到次年才发放,并且员工也不知晓奖金是怎么计算出来的,企业当年的效益增长了,但奖金并未增加,没有按照薪酬管理办法去执行,导致薪酬制度形同虚设,没有起到应有的激励作用。

  三、完善薪酬制度

  企业要想得到快速发展,人才是第一要务,而要持续稳定的快速发展则需要完善的薪酬管理制度作为保障,薪酬制度需要向以下几个方面发展:

  1、建立以人为本的科学薪酬制度。企业要想留住人才,必须不断完善薪酬制度,将传统的薪酬管理转变为“以人为本”的科学薪酬管理制度。实行以人为本的管理制度,能够提高员工的主观能动性。企业在对旗下员工进行管理工作时,。应该坚持以人为本的原则,将员工看成公司不可或缺的一部分,充分认识到员工与企业相辅相成的“唇齿”关系。要知道,企业的健康发展离不开员工对企业的忠诚以及对企业所做的贡献,只有企业员工认真工作,为企业带来更多的盈利,为企业创造一定的经济价值,企业才能稳定、健康的发展。因此,企业单位在管理员工,为其设立薪资体系时,应该坚持公平竞争、多劳多得的“按劳分配“原则,提高员工的工作效率,在企业内部建立相关的技能与业绩付酬机制,利用薪资的变动充分调动起员工的工作积极性,使其为了获得更高的薪资与待遇而更加努力的工作。

  2、薪酬激励多样性。企业不仅要采取绩效加薪和奖金这样的激励方式,以企业文化来激励员工也是一直有效的激励措施。文化是企业的灵魂,通过塑造企业文化,进行人力资源管理,这是现代企业发展的重要手段和方法。企业应充分利用企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能,激发员工的信念,挖掘员工的成就意识,增强员工与企业的荣辱与共的意识。

  3、薪酬制度透明化。从现代企业管理角度来讲,公平合理的薪酬制度应是公开、透明的。这种薪酬制度为企业员工的职业生涯规划提供了有效的参考。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的岗位价值和工作绩效,还可以让员工比较清晰地了解自己在企业内部职业发展的规划和方向。员工只有对自己的价值和工作方向有了清晰的了解之后,才会有清晰的目标,进而按自己的职业目标继续努力,在实现自己职业规划的同时,为企业的发展做出自己的贡献。因此,一个公平的薪酬系统不仅应反映员工的绩效、提高员工的工作热情,更是与企业的发展前途紧紧联系在一起的。

  四、结语

  一个好的企业,应该用科学的、合理的薪酬制度来留住人才,为企业的长远发展做好充分的准备。做好薪酬管理工作有利于企业的发展,为企业留住优秀的人才,同时也能激发员工的工作积极性,更好的为企业创造价值。我国的薪酬制度正在摸索中完善,在不断的探索中成长,随着企业薪酬制度的不断完善,企业也会朝着良性、科学和长远的方向发展。