内训出人才：谈沃尔玛的员工管理
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它
通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是
从小时工做起的。因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并
不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文
凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自
己的实力。但这并不是说公司不重视员工的`素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取
，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展
对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果
第一次努力失败了，还有第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于
公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不
会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工
、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开
设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工
作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公
司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。而在今日美国，零售业由于大量使
用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任
不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首
先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
沃尔玛的新人，90天定乾坤。随着公司在国际上的大举扩张它现在在全世
界的雇员总数大约为一百一十万。确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱
颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天
里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅;分别在30天、60天和90天时对他们的进步
加以评估等。这些努力降低了25%的人员流失，也为公司 的进一步发展赋予了新的动力
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