人力资源大会培训总结
1.培训背景2011年11月24号~2011年11月27号，受公司推荐到青岛参加了“2012人力资源大会”，会议以HR战略规划与任职资格两大主题为基调，并聘请了蒋伟良（博士）进行相关培训，当然，最终决定参加此次培训主要基于以下三点： 决定参加此次培训的原因 1 目前，正在进行2012年培训规划工作，为了印证并优化培训规划的理念； 2 目前，履职表的评审工作基本近尾声，但同时又产生了2大瓶颈因素，为了寻求解决瓶颈因素的方法； 3 借培训之机，回顾、反思这一年来培训任职经验，并规划个人发展路径。 2.我的2010~2011 在任职培训的这一年半，是一个从无到有，又尽力使自己从有到无的状态；回顾工作的2年多时间，经历了2次质变的经历：2010年12月与2011年10月。 工作的2次质变 第一次质变 文职向管理的特殊转型：培养了自己战略性的视野，同时也成就了自己的好高骛远；这期间经历了很多困惑，经历了对培训的由无知到有知，走了很多弯路，发现了许多所谓“管理问题”，却停留在抱怨的阶段：抱怨公司领导不支持，抱怨部门领导不重视； 第二次质变 培训管理向咨询式培训理念转变的阶段：最初，我是立志从事培训管理的，而在不断的成长以及领导的点拨中，我认识到了自己对培训认知的误区，最终确立了咨询式培训规划师的职业发展路径。在这个过程中，领导无意的一句话点醒了我，也使我自己认识到发现问题不是所谓“能力”，而能够主动发现并解决问题才是我所当为的。 在培训过程中，走出工作的牢笼，客观地对自己这1年半来的工作进行了总结，如果说过去的时期是补习人力资源系统知识的阶段，那么接下来就是一个从有到无的阶段，这种转变需要的是脚踏实地的变革，而这种变革最终还是需要自己的韧性与环境的塑造。
3.培训总结
因为此次培训内容恰与目前所开展的工作相关，所以结合实际工作，对培训所得汇报如下：
1） Hr战略规划
培训体系建设思路：
从2011年下半年起，自己默默的进行了岗位角色的转变，从战略规划的角度去审视培训，这期间公司领导指导制定“培训积分”相关制度，但最终未果；目前呼之欲出的它尚不适合目前培训的环境，反而会加重大家培训认知的误区；所以期间一直在默默的审视培训，寻求一个有效的接口，在不断摸索中找到了新的研究课题。
2012年培训需求项目：
10月至今，是个人的一个反思阶段，也是新学习的开始；在这个过程中至少认识到了制度/标准研发制定到实施的行动程序，同时也促使自己转变了角色定位，并努力带领整个培训团队转变定位，由单纯培训管理向培训服务转变，以业务伙伴的角色推进各项工作，2012年培训需求调查项目便是我们角色转变的第一步，通过辅导与参与，不断获得大家的认可，实践证明，这样的努力也是有效的。
2012年培训需求调查在可把握的范围内，我们尽力将战略规划纳入需求调查的.项目，当然初期调查的结果并不尽如人意，但相信依据完善后的需求设计出来的培训项目，必将会有大的改善，此次各单位需求调查分为3个层次： 2012年培训项目设计的3个层次 第一层次 各单位运作环境分析，通过对公司布局、组织机构、人员结构及工作目标变更等主体内容的分析，导出运营环境的变化对人员素质提升的需求； 第二层次 各单位关键绩效指标的分析，包括2011年完成及2012年分解指标。 第三层次 关键事件的分析，通过关键事件导入工作中存在的问题及对人员知识/技能结构提升的需求。 本次需求中，各单位员工的培训需求主要基于以上三点分析，不再单独进行员工个人的需求问卷调查，员工的培训发展体现在部门职能的有效履行中。
2）任职资格（公司履职表） 履职表项目推进中的瓶颈现象 第一层次 工作手册能够直观的反应出各单位工作路径，而在对工作手册的分析中我们发现，流程的设计及对接是不科学的，缺少战略目标的承接、相互制约与服务机制；部门领导岗位价值未充分实现，实际工作中越级管理现象比较普遍。 第二层次 任职条件标准不一：关键岗位任职学历标准低，尽管学历与能力不挂钩，但在知识体系及培养潜质方面高学历人员的综合优势仍然是很明显的，公司员工的学历结构应纳入组织发展目标中，并不断优化。 第三层次 2011年新增职位履职能力的评价，这并没有在履职表项目中体现，但我们已经做了一些基础调研工作，调研的岗位包括“研发综合管理岗人员”“品牌部设计及文案相关岗位”“品牌部计划处各岗位”，通过初步调查及对比分析，研发综合管理岗位人员设计的合理性会进一步进行评审，同时品牌部媒介、营销策划及文案等新增岗位岗位价值并未充分实现，岗位工作的同质性大。 第四层次 以终为始，我们没有把履职表的梳理作为终点，而是希望将其作为人力工作的起点，进一步进行任职资格的构建，而这也正是此项工作的瓶颈； 最终决定参加此次培训，是冲着任职资格培训去的。公司履职表项目的推进采取滚动计划的形式，原定10月底完成的项目一直进行到现在，是因为，在不断深入推进的过程中，自己对履职表项目的认知也不断的深入，发现了新的问题，并寻求解决的路径，主要体现在： 履职表项目滚动计划 第一层次 访谈工作的开展，设计并实施访谈，规范职位名称，完善职位职责描述，统一设计任职条件标准；（这其中包括新增岗位履职能力评价工作的开展、岗位结构的优化） 第二层次 职责交付公司经理办公会综合评审。（这是一个关键环节） 第三层次 顺应公司领导对职称考评工作提出的改善方向，人力资源部各职位发展通道及任职资格（职称评聘标准）的设计，建立标杆并制定推进策略。 恰好，此次培训正解决了这个大的瓶颈，使这条路更为清晰，但项目推进的难度与周期也不断加大，接下来的计划如下：
4.个人职业规划
尽管在前期的工作中，自己已经有侧重点的进行了工作角色的转型，但接下来的转型希望公司能够予以认可，而对于这样的转型自己也做了充分的准备，希望能够由单纯的培训管理职位向人力资源规划职位转变，由关注培训项目管理向关注员工学习与发展转变。
每一个新入职的大学生，均有着自己对职业发展的预期，只是这种预期是否获得了足够的关注，我是比较幸运的，个人很明确自己的职业发展方向，会不断回顾和反思并不断延伸自己的职业发展链条，而往往更多的新人/大学生需要管理者去推动和辅导他们，只有建立起对所从事职业的兴趣，才能产出最大的效益；而我也希望能够从事这样的工作，尽管实现这个目标的过程会很长，但随着工作的不断推进，终会有所产出，而这也恰恰适应了公司发展的需求。
发展通道及任职资格的设计，最终产出的成果是：改变现有职称考评模式，明确各职位职称每一级别的晋升标准（知识、行为及技能标准和素质要求），使每个岗位的发展都有标准、范本，使干部晋升有明确的依据，优化目前的职称考评结构、干部选育用留流程，最终使员工明确个人职业发展方向；这不是人力资源工作规划的乌托邦，而恰恰是我们在2012~2013年的重点工作规划，而人力资源部这样的工作规划，也给了自己从有到无的一个转变，真正脚踏实地的将工作理念落地、生根。
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