人力资源战略规划

时间:2022-08-03 14:18:02 人力资源 我要投稿

人力资源战略规划

人力资源战略规划1

  【摘要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说:“企业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”,由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中,人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

  【关键词】战略规划;SWOT;企业应用

  一、企业战略分析

  企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略,最后通过人力资源规划来实现。

  二、人力资源环境分析

  通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

  内部环境包括:1。企业现有人力资源状况,目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源;2。企业的战略目标,人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致,在实践中配合整体目标的实现;3。企业文化,企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用;4。非正式组织,是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

  外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化;微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

  三、人力资源存量及预测分析

  1、人力资源存量分析

  2、人力资源预测分析

  (1)需求预测:依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求,综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

  (2)供给预测:一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

  四、制定人力资源规划方案

  规划流程:

  五、评价和控制规划方案

  制定科学的评价和控制体系,通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差,以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析,将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节,纠正偏差,确保战略有效实施和适应的过程。

  结合案例,进行分析:

  西式快餐厅进入中国后,在短短几年之间风靡全国。有关资料表明,自1998年初起,国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大,年营业额近400亿人民币。而其中,以西式快餐业的发展最为迅速,各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大,或采用直营的形式,技术及配方均不外传,投资者只得望而却步。然而,“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面,使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为,“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势,是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范,快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么,由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢?

  多美奇是土生土长的中国快餐店,其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理,餐厅经理按公司要求可以进行招聘,共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶,秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

  随着人们消费水平的提高,快餐店消费所占的比重也越来越大,这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌,因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何?我国劳动力市场现状是这样的:新生劳动力增长快,供大于求矛盾突出,劳动力使用成本偏低,技能型人才总是严重不足,供需结构性失衡和信息不畅。

  人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时,企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换,提升等方式增加劳动力供给,尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

  S:每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员,加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

  W:在推广上,商品价格处于弱势,由于生产成本较高使得价格偏贵,导致一部分顾客流失,以至于市场份额不大。另一方面,消费群体多以年轻人为主,老年人消费过少,市场有所限制。

  O:在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟,没有令人作呕的蚊蝇,有的只是干净的桌椅和明亮的窗户,顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后,服务员并不在顾客左右,这就是距离式服务。

  T:有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店,已经进入三线城市,选址通常在当地的大百货超市,人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富,而且很多东西都在往中国人的口味上做,或者更改,一直致力于开发适合中国人口味的产品,产品更新换代速度较快。

  总之,人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略,有利于提升企业自身的竞争力,是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。

  【参考文献】

  [1]人力资源战略规划[M]。北京师范大学出版社,20xx。

  [2]张德。人力资源开发与管理(第二版)[M]。北京:清华大学出版社,20xx。

  [3]彭剑锋。人力资源管理概论[M]。上海:复旦大学出版社,20xx。

人力资源战略规划2

  现代社会的快速发展正在造就日益复杂化、多样化的企业竞争环境,迫使企业必须持续关注和灵活调整自身战略以适应发展的需要。而人力资源部门正日益显现出越来越重要的战略影响力,在企业战略决策、战略计划落实和战略价值评估等各个环节迎接挑战、降低风险并有效执行。研究表明,企业人力资源管理部门在人力资源战略规划层面亟待解决以下命题:

  1.产业环境及业务形态分析。仅仅局限在人力资源管理领域难以深入理解和把握企业战略发展要求,需要全面了解和把握企业所处行业的外部环境、发展趋势和业务形态,用以指引和推导出吻合企业发展战略的人力资源管理关键举措。

  2.国内外优秀企业经验借鉴。通过关注国内外优秀企业所采取的战略性人力资源管理举措,深刻了解其发展战略的背景、目的和要求,在此基础上分析其在人力资源管理方面的支撑举措及成败得失,为自身人力资源战略支撑计划奠定更为坚实的基础。

  3.企业人力资源的现状解读。从人力资源管理的角度搭建企业现状评估体系,采取科学的方法了解和分析各个模块的实际状况,进而对照企业发展战略澄清不同模块的变革重点、主要风险以及优先级设置。

  4.人力资源战略计划连续性。在准确把握企业发展战略和当前实际状况的基础上,综合覆盖人力资源管理各个模块提出一揽子解决方案,形成切实有效的工作落实计划,配合企业战略落地的逐步推进做好前期铺垫、中期执行及后期完善工作。

  围绕企业人力资源战略规划所需要破解的关键命题,博思人才网(www.bosshr.com)认为,企业应当从“视野”、“评估”、“落地”三个层面,开展进阶式的规划管理:

  1.视野:澄清“需要做什么”。用科学的方法拓展视角,用客观的数据支撑观点,用丰富的信息充实论证过程,用需求牵引分析逻辑,呈现出真正具有参考意义和借鉴价值的战略愿景。

  2.评估:澄清“适合做什么”。借助科学的企业评估方法,从整体绩效、业务能力、组织能力、财务能力和盈利模式等五个方面权衡企业自身基础,从不同角度明确人力资源管理现状及战略支撑要求。

  3.落地:澄清“应该怎么做”。在总体战略发展目标的统一指引下,围绕企业战略实施的具体计划和举措,从人力资源管理角度提炼匹配的配套工作,从阶段划分、关键节点、工作接口、验收标准、注意事项等方面将单一举措细化成为具体方案。

人力资源战略规划3

  摘要:从学术意义上看,通过工程技术和管理科学的有机结合,实现企业资源的最佳组合而获得长期效益。尽管二者的发展历史、研究目的、理论方法即作为独立的学科存在并侧重于解决不同领域的相对性问题,但其在整个历史中密切配合。本课题对这种关联性进行了历史的总结,同时对基于现代知识经济和现代工业工程环境下人力资源管理模式改进进行探讨,有着积极的学术意义。

  关键词:人力资源;管理模式;企业

  自人类生产活动开始,管理实践活动就一直存在和发展着,任何一个阶段管理学的新成果不仅与社会的整体环境和状态密切相关,也是汲取当代科学和文化发展成就的产物。管理正是这样走过了从粗放向精细发展,从无序到有序发展,从单一化向系统化发展,从工具理性向人文理性发展的历程。作为管理实践理论的两类重大研究课题,工业工程和人力资源管理一直交织着发展,二者的实践活动历史较长,但上升为科学的理论都是近代工业革命的产物,而后发展中的每一次跨阶段的变革都是以科学技术的发展和社会进步为推动力的,而且二者的发展都始终对应祸合。工业工程和人力资源管理每一阶段都有鲜明的时代特征,更确切地说,人力管理与工业工程的发展密切关联,相互滋养,相互补充。

  一、人力资源战略规划存在的问题

  1。人力资源管理定位低

  管理大师彼得德鲁克说过“企业管理无非是人力资源管理”,人力资源管理在现代企业管理中的核心地位已经不容置疑。尽管高层在企业培训中都接受过现代人力资源管理培训教程,尽管认识到人力资源管理的重要地位,尽管部门负责人也认识到了部门员工知识、技能素质差距严重地制约了工作任务完成和质量甚至制约了企业的发展,但在实践上对人力资源管理的定位还是停留在传统行政性人事管理阶段。在访谈过程中,中层管理人员并不乏对人力资源的重视,但如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司可操作的体系,都感觉无从下手或表示力不能及。这一问题的基本成因一是公司没有把人力资源管理没有上升到战略性、系统性、决定性的定位,二是人力资源管理职能部门建设非常薄弱,三是没有探求到提高企业核心竞争力的统领人力资源管理长期发展的基本立足点。

  2。公司战略目标不明确,相应的战略性人力资源规划无法进行

  企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会,合作伙伴,产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化,企业也不断改变自己的定位,甚至很多企业“以变为根本的战略”。尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此,企业一般缺乏明确的企业发展战略,战略性的人力资源规划也就无从谈起。

  3。企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要

  目前我国企业多为劳动密集型企业,吸纳了大量劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多,但素质亟待提高。而企业的用人机制存在“任人唯亲”,“任人为近”的现象,对管理层,特别是核心员工,其多来源于企业家的私人社会络,这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才,而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。当前我国部分企业员工文化素质低,技术人员和管理人员缺乏。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,企业仅2。96人,只相当于大型企业平均水平的28%。

  4。在许多企业之中,人力资源部门所处位置偏低,且经常由其他部门兼任

  二、战略性人力资源规划的实施

  1。对企业不同发展阶段战略调整

  由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化,企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此,战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应,以支持企业战略的变化。

  (1)初创期。此时企业组织应制定集中战略,人力资源规划应聚焦于专业型业务人才的选拔、培养、使用和激励上,为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍。作为企业的创立者应当开始关注企业理念,战略目标以及企业文化的形成,这是企业价值观形成的黄金时期,也是人力资源规划的一项重要工作。联想在发展初期通过对杨元庆、郭为、孙宏斌这些虎将的大胆任用,以及对倪光南的“造神运动”,而带来的企业大发展,可以说就是一个明证。

  (2)成长期。处于成长阶段的企业开始考虑多元化经营战略,尝试成本领导战略或差异化战略,而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同侧重。组织扩张和有序管理并重是这个时期企业战略的关注点。因此,人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化管理上来。比如:在创业阶段,万科选人、用人基本上就是凭借王石和万科高管们优秀的个人判断和直觉。随着万科的快速发展,这种方法已经不能满足企业的人力资源配置需求。因此,万科及时在自己人力资源发展规划中提出了专业化、精细化的战略要求,并引入了具体的专业化管理工具――“人才资质模型”,并把它逐渐发展成为包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排,才使得万科不仅满足了自己企业发展对人才的需求,而且还向其它房地产企业输出了很多的优秀人才,因此万科也才有“房地产界的黄埔军校”的美誉。

  (3)成熟期。在成熟阶段,企业要获得持续的竞争优势,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集战略对企业来说非常有效,而在外部环境不确定的情况下,差异化战略必将成为企业的必然选择。因此,对那些能够帮助企业进一步深化人力资源管理水平的专业性人才和能够审时度势、临机应变、制定企业长远发展战略的人才的培养就成为这一阶段人力资源规划的主要战略目标。 从深化人力资源管理水平的角度看,企业就需要在自己的人力资源发展规划中注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配;注意加强对员工的沟通、培训,强调员工思维方式和行为模式的规范性和一致性;注意塑造强有力的企业文化,增强员工的组织性,提高整体战斗力,从而推动组织继续成长。

  (4)衰退期。需要的是摆脱历史的包袱,为企业注入更多更新的活力,以实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下,人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

  2。推进人力资源管理变革,健全人力资源管理体系

  持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守,人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是,只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

  3。建立人力资源规划中的开发机制

  美国管理学家詹姆斯?C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则:“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

  “造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

  “造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为,企业不缺人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,就需要“变相马为赛马”,建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

  4。提高人力资源管理者的素质

  加强企业人力资源管理队伍的培养,是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性,使得企业人力资源规划的制定更为复杂,这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此,加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质,适应公司发展的需要,对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

  三、结语

  通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考,基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划,从而支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。

  参考文献:

  [1][美]加里德斯勒。人力资源管理[M]。北京:中国人民大学出版社,20xx。

  [2][美]詹姆斯W沃克。人力资源战略[M]。北京:中国人民大学出版社,20xx。

  [3]黄新,论企业的人力资源管理[J]。湖南经济管理干部学院学报,20xx。

  [4]牛凯兵,企业人力资源管理的瓶颈:认识与机制[J]。企业活力,20xx。

  [5]杜洋,徐鹏飞。,企业如何开展有效的人力资源管理[J]。机电信息,20xx。

  [6]童亚南,王琪。企业管理的误区及应对策略[J]。市场周刊,20xx。

  [7]尹燕科,孙亚萍。中国企业发展与人力资源规划[J]。当代经理人(下旬刊),20xx年03期。

  [8]邵岩。关于现代企业人力资源规划的探讨[J]。赤峰学院学报,20xx年06期。

  [9]李琪,陈家胜。人力资源规划遭遇尴尬―解读企业的困惑[J]。商业经济,20xx年09期。

  [10]赵晓光。在战略图上规划人力资源[J]。人力资源,20xx年04期。

人力资源战略规划4

  摘要:人力资源战略规划是管理主体基于组织战略需要,在人力资源管理层面的战略布局与筹划。人力资源战略规划不仅是一种战略性的规划,更是对人力资源管理系统未来的一种谋划。人力资源战略规划有着很强的目的性、较强的前瞻性、易操作性和可控性,更有着可评估性。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础,是人力资源管理科学化之必须,更是人力资源管理竞争力的重要组成。

  关键词:人力资源;战略规划;旨归;效用

  人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要工作,它是人力资源管理得以有序进行的前提,更是人力资源管理有力推动组织发展的战略保障。它的诞生有着漫长的历程,而人们对其的认知也经历了由感性上升到理性的过程。实际上,人力资源战略规划是人力资源管理实践的产物,更是其理论升华的结晶。随着人力资源管理实践的不断深化,人力资源战略规划在理论层面得以广泛普及,在实践层面得以广泛应用。当下“在哲学视角下全面地探析人力资源管理的本质,探寻人力资源管理的内部规律成为时代的迫求。”基于此,我们对人力资源战略规划内在规律的探知也成为一种必然。特别是新世纪以来,随着组织内外环境的不断改变,人力资源管理发生着革命性的变革,而管理主体对人力资源战略规划的审视与解读也变得越发重要。

  一、人力资源战略规划的旨归

  ( 一) 人力资源战略规划是管理主体在人力资源管理层面的战略布局与筹划

  人力资源战略规划实质上就是一种谋划,它是管理主体基于组织战略需要,在人力资源管理层面的战略布局与筹划。

  人力资源战略规划与同企业的其它职能规划一样,它是组织战略规划的组成部分。( 见图1)

  人力资源战略规划是组织发展战略在“人”的层面上的全方位考量。同时,人力资源战略规划建构在错综复杂的社会环境之中,对实践环境的透析成为重要的环节。事实上,人力资源战略规划面临着两个层面的场域,即系统内部环境与系统外部环境。前者是对人力资源内部构成要素的概述,后者则是对人力资源系统外所有环境的总称。人力资源战略规划既要考究过去的管理历程,又要考量当下所处复杂的内外环境,在此基础上,它更重要的是谋划人力资源的未来。当然,人力资源战略规划是基于历史与现状考量的结果,是对未来组织发展的一种有目的性筹划,而绝非是一种预知或预测。

  人力资源战略规划有着丰富的内涵,其中,管理主体是指具体从事人力资源战略规划制定及管理的人,管理的客体是指人力资源战略规划的对象即人力资源管理体系及事务。实际上,管理主体在制定与管理人力资源战略规划时往往还需要借助某些介体,而这些介体是指有助于人力资源战略规划制定及管理的工具和方法。人力资源战略规划作为理论成果对人力资源管理有着全面的指导。人力资源战略规划的科学性直接地影响了其应用于人力资源管理实践的切实可行性。

  (二)人力资源战略规划是一种战略性的规划

  人力资源战略规划在内在层面上是一种战略性的规划,它是基于人力资源管理战略的需要而进行的规划。由此,它绝非有着战略与规划的分野,在人力资源场域下,战略与规划有着共同的旨归。战略意义上的规划是一般意义规划的升华,更是其高级阶段。人力资源战略规划它是迎合了组织战略发展的需要,它是组织战略发展的重要组成与延伸。人力资源战略规划是管理主体从宏观层面出发对人力资源全面反思与审视的结果。此外,从时间维度上考察,人力资源战略规划侧重于长期的谋划,它有着较长的时间间隔,而不是追求于短暂性的计划。人力资源战略规划的长期性直接地影响了其建构的长期性,更关系到它在某段时间内的稳定性。

  (三)人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划人力资源战略规划是对人力资源管理系统未来的一种谋划。

  人力资源战略规划贯穿于人力资源管理系统的全部,它渗透到人力资源内部系统与外部系统两个层面。事实上,人力资源战略规划本身也是一个复杂的系统,传统意义上,基于人力资源管理具体职能的迥异,它又被人为地划分为各个子系统的战略规划,如: 招聘规划、培训规划、绩效考核规划等。现在看来,这种对人力资源战略规划直线职能式的分割存在很大的弊端。人力资源战略规划作为一个系统其本身有着很强的整体性和统一性,而人为地割裂势必造成人力资源战略规划的肢解,更会造成人力资源战略规划系统性之丧失。可见,以往直线职能式的建构范式与人力资源战略规划的系统性大相背离。管理主体应当遵循人力资源管理的内在规律,应当将人力资源战略规划作为一个系统来看待。

  二、人力资源战略规划的特征

  人力资源管理战略规划有着诸多特征,恰恰是这些鲜明的特点使其成为人力资源管理的一项重要职能。

  (一)人力资源战略规划有着很强的目的性

  人力资源战略规划是人力资源管理的一项重要职能,它更是组织战略发展的一项重要部署。可见,人力资源战略规划有着很强的目的性,它是人力资源管理的细化,它承担了满足组织战略规划在人的层面上的谋划需求。实然,人力资源战略规划是组织战略规划的展呈,它的使命是为了人力资源管理的科学化运营,更是为了组织战略规划的具体贯彻与执行。

  (二)人力资源战略规划有着较强的前瞻性

  前瞻性是人力资源战略规划的生命所在,更是其意义所在。它通过对人力资源历史过程性的考察及对所处复杂环境的透析,强调对未来不确定性的评估与判断。由于建构在大量客观事实的基础之上,这种评估与判断也有着极强的客观性,它不同于主观层面的臆测与推断。人力资源战略规划的前瞻性特征适应了人力资源管理科学化发展的需要,更对其有着指导性作用。

  (三)人力资源战略规划有着易操作性和可控性

  人力资源战略规划作为一种谋划,对于管理主体而言它属于可操作与可控的。可操作性是人力资源战略规划的内在必然,基于人力资源战略规划是人力资源管理的专项职能支撑,它的易操作性才能使得管理主体全面地把握其内在的精髓,进而才能够被贯彻执行。否则,抽象性的人力资源战略规划必被束之高阁。此外,人力资源战略规划的可控性是指对人力资源管理的谋划是可控的,它强调对其过程的可控性,而绝非是指人力资源管理结果的可控性,人力资源战略规划的可控性更多地在指人力资源战略规划的可调整性。

  (四)人力资源战略规划有着可评估性的特征

  可评估是人力资源战略规划的又一突出特征,它是指对人力资源战略规划执行过程及结果的评估。实际上,人力资源战略规划评估是对谋划本身的一种检测与考量,更是对战略规划本身的一种全面反思。可评估性促使人力资源战略规划有着极强的生命力,从而使得人力资源管理趋向于更加科学和规范。实际上,人力资源战略规划的四个特征之间,也相互联系相互影响。很强的目的性必然使得人力资源战略规划具有易操作性和可控性,前瞻性的特征又使得人力资源战略规划具有可评估性。

  三、人力资源战略规划的效用

  (一)人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础

  人力资源管理的战略规划是人力资源管理的起点和重点,因此,人力资源管理的首要工作即是人力资源战略规划,基于人力资源战略规划对未来不确定性的评估与判断,它对人力资源管理的各项工作有着宏观层面的指导。人力资源管理的正常运营及有序进行离不开战略规划的指引,事实上,只有在战略规划指导下的人力资源管理才能够满足当代组织发展的需要,离开了人力资源战略规划人力资源管理必将变得无序及无效。实然,人力资源管理的整个实践活动皆建构在人力资源战略规划的基础之上,只不过管理主体在管理实践中基于现实的需要对人力资源战略规划做出适当地调整。不难看出,人力资源管理实践未动,战略规划先行。此外,人力资源战略规划又是人力资源管理的基础,基于企业整体经营战略的人力资源战略规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略高度,充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境,支持战略规划的实施,促进组织愿景和组织目标的实现。

  (二)人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须

  科学化是人力资源管理的内在追求与发展趋势,而人力资源管理科学化则应然要求人力资源的战略规划。

  1.人力资源管理的科学化必然要求规范化。规范化是人力资源管理科学化的基础,人力资源管理只有建构在规范化的基础上才能够彰显出科学化。当然,人力资源管理的规范化是指人力资源管理的过程、流程等有序化和标准统一化。由于人力资源战略规划是人力资源管理规范化的起点,它的出现使得人力资源管理的全部活动在一定框架内有序进行。此外,人力资源战略规划又对管理实践进行着理论的指导,基于此,人力资源战略规划承担了人力资源管理科学化的首要重任,它的效用自然体现在人力资源管理科学化进程之必须。

  2.人力资源管理的科学化必然要求系统化。系统化则要求管理主体要将人力资源管理视为一个系统,人力资源管理的系统化必然要求对人力资源进行前瞻性谋划,也必然诉求对其历史进程的考察,对其所处环境的分析,也必然诉求对人力资源管理系统的未来进行评估与判断。由此,这必然诉求于人力资源的战略规划。可见,人力资源管理的科学化必然要求规范化及系统化,而人力资源管理的规范化和系统化又诉求于人力资源的战略规划,为此,人力资源战略规划是人力资源管理科学化之必须。

  (三)人力资源战略规划是人力资源管理竞争力的重要组成

  人力资源管理的竞争力是提升人力资源管理因素的合力,而人力资源战略规划则在这个合力中占据着重要的份量。人力资源战略规划是人力资源管理的前提与基础,它的科学、先进与否直接影响着人力资源管理竞争力的大小。具有强大竞争力的人力资源管理系统必然诉求于对未来的谋划,其必然诉求于在战略规划层面的超群领先。在人力资源战略规划的指引下,管理主体变得更加自信,管理实践也变得更加有效。实际上,“人力资源战略规划可以把企业的人力资源管理活动与整个企业联系起来,使人力资源管理活动成为企业的一个有机组成。”它作为人力资源管理竞争力的重要组成,为人力资源管理提供了持续的竞争优势。

  综上所述,基于管理实践的需要,人力资源战略规划在管理的实践活动中发挥着重要的作用。管理主体对人力资源战略规划旨归的审视与把握极大地促使了管理实践的深化,同时,也全面地促进了管理理论的升华。为此,人力资源战略规划是人力资源管理的逻辑起点,更是人力资源管理在宏观层面的一种前瞻性指导。

人力资源战略规划5

  关键词:人力资源战略规划;民营中小企业;政策制定

  摘要:民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题,没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划,各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业常常面临困境的根本原因。因此,制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容,也是民营中小企业实现战略目标的关键。

  一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务

  人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略,科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施,以便能够科学地预测、分析企业在变化的环境中的人力资源供给和需求状况,以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才,并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满足企业的目标、发展和利益要求;另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中,满足员工个人的利益需求。

  人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略,是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯(K·Andrews)教授认为,战略从本质上讲,是要通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁因(J·B·Quinn)教授认为,战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。可见,人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来,形成一个有效的人力资源管理体系,有力地促进企业发展。

  人力资源战略规划从结果上看,是预测人力资源的需求与供给,保持人力需求平衡;从过程上看,则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施,制定各种人力资源活动方案,保证人力供需平衡。笔者认为,人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。

  人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点,是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上,人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素,预测企业未来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上,企业根据人力资源需求与供给量的预测,制定适合本企业的各项人力资源方针政策和具体的人力资源行动方案。

  人力资源战略规划可以划分为多个子规划,即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施,在一定程度上可以说,人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性,只有合理的人力资源管理规章制度,才能够保障企业各项目标的顺利实现。

  二、民营中小企业人力资源战略规划存在的主要问题

  我国民营中小企业虽然规模不大,但是为数众多,是我国国民经济的重要组成部分,对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临许多问题,其中人力资源战略规划不到位,尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有:

  1.匹配性差

  民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有:一是民营中小企业老板不重视人力资源;二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质,难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体;三是企业经营目标的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划和企业经营战略在一定程度上的分离,不能有机结合,不能满足企业经营战略的需要,在执行过程中会出现诸多问题,影响企业的有效运作。

  2.没有系统性

  大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的认识。有的企业只有总目标规划,没有子目标规划;有的企业有部分子目标规划,但是没有总目标规划;有的甚至总目标和子目标规划的都没有。总之,大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差,不能支持企业经营战略目标的实现。

  3.没有战略性

  大多数民营中小企业都是以任务目标为中心,以人为本的理念还没有形成,还没有认识到人力资源的重要性,不重视人力资源管理,自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分,即便一些企业认识到了人力资源的重要性,也做了部分人力资源规划,但是很少有企业的人力资源规划具有战略性,能够很好与企业其他战略目标相融合,相互促进,共同发展,让人力资源规划发挥基础性的战略作用。

  4.没有稳定性

  民营中小企业的人力资源总规划也好,子规划也好,许多都是老板根据临时情况定的,没有人力资源规划战略思想的支撑,会随着情况变化而随时改变。例如,对于员工的奖励,由于没有稳定的奖励制度,有些老板会根据与员工的关系或自己当时的心情而定,这会导致员工不公平感的产生。又如,员工招聘,由于缺乏科学的岗位分析,没有招聘的标准,老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走,甚至根据第一印象来决定录用员工,最终导致人岗不匹配,而人岗不匹配,就会经常的炒员工鱿鱼,不得不重新招聘,这不仅增加招聘成本,关键在于没有称职的员工在岗,影响企业战略目标的实现。

  5.没有发展性

  一些民营中小企业,由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因,大多不做人力资源规划,少数企业即便有了人力资源规划,也只是制定短期规划,没有中长期规划。从严格意义上讲,这并不是人力资源战略规划,缺乏全局性、长期性,人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加,可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划,忽略了员工的利益和发展,员工不理解、不配合、不支持,甚至抵触,员工得不到发展,企业的发展就受阻。

  6.公平性差

  对员工而言,公平感是十分重要的。不论是任务分配、工作过程感受、晋升速度、物质收入分配,还是社会认可和赞赏等,不论是哪一项,只要员工感受到不公平,员工的积极性就会下降,影响工作效率,严重者还会跳槽或搞破坏。然而,在民营中小企业中员工常常会感到多种不公平,这往往会促使员工或是逼迫性的工作,或是消极的工作,主动性和创造性差。究其原因,主要就是因为人力资源各项子规划没有做好,没有公平的制度和措施。

  7.激励性不强

  人力资源管理制度的激励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕,可以分配得让人人开心,也可以使人愤怒,关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创造的利润有限,可供分配的蛋糕小,如果分配制度合理,同样可以充分调动员工的积极性和创造性。但是,民营中小企业的薪酬设计,在结构上,或者过于僵硬,或者过于弹性化;在等级上,级差或太大或太小;在水平上,大多低于同行业的水平,采取最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之,民营中小企业薪酬激励性差。

  8.可操作性差

  民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员,而且老板也不够重视,无论是人力资源的招聘政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化,大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法,或者与本企业的实际根本不符,可操作性不强或根本不具有可操作性。

  三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略

  民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响,在人力资源规划上存在诸多问题,但只要制定出正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施,如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措施,就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异,但一般而言,采取以下制定策略,可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的主要问题。

  以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的情况下,民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略,再根据经营战略目标来制定人力资源战略规划,同时围绕企业目前和未来的需要来制定各项人资源战略子规划,并制定与之匹配的制度和措施,以保证企业各项目标的顺利完成。

  注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划,是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应,需要构建相对独立的各个子系统,保证各项人力资源活动的顺利开展,保证企业各个分目标的如期实现,同时要注意各个子规划之间的联系性,形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。

  1.激励性策略

  虽然制度在本质上是为了规范员工的行为,具有强制性,但是,好的制度还应该具有激励性。例如,员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、路径,让员工有努力的方向;在绩效考评中弱化惩罚,突出奖励;在员工培训中注重员工的发展,提升其职业能力;薪酬设计在体现公平的基础上,突出辅助薪酬的奖励性;在员工关系管理上注重沟通,营造和谐的氛围,等等。

  2.公平性策略

  公平的招聘标准和过程可以保障找到合适的员工;公平的培训可以提高员工的整体实;公平的绩效考评可以提高员工的积极性;公平的薪酬待遇可以留住优秀员工,并使之保持较高的绩效水平;公平可以使得员工关系和谐,增强合作力。总之,各项制度的设计最重要的是要体现公平,保证公平,公平既是以人为本的时代体现,是员工发展的前提,更是企业发展的关键。

  3.稳定性和连续性策略

  人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理安全的需要,更是企业稳定发展的需要。可是,人力资源管理制度的稳定性是相对的,在环境条件变化的情况下,需要调整相应的人力资源规划,但是,需要保持一定的连续性。换句话说,就是既要有稳定性又要有发展性。

  4.面上制度和点上制度相结合

  涉及企业规范的面上制度要严格,而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要灵活。制度具有刚性,是规范员工言行的依据和尺度,制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是,过于僵硬的制度又难以达到其目的,而且作为一个企业,部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵活性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间,在执行过程中需要一定的灵活性。因此,一个企业的各项制度需要在面上严格,在点上灵活。

  5.可操作性策略

  一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经验,在做人力资源规划时常常借鉴或模仿其他企业,甚至是原样照搬;或者没有经过仔细调研,信息不足,制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节;或者太原则化,没有细化,等等。总之,不具有可操作性,这不仅达不到预期目的,还会引发其它矛盾。因此,民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据自己的内部和外部环境,有针对性地制定适合自己的切实可行的规章制度和管理措施,才保证实现企业的人力需求平衡。

  参考文献:

  [1]张岩松,李健等。人力资源管理案例精选精析[M].北京,经济管理出版社,20xx.

  [2]李兵。民营中小企业应重视人力资源规划[J].企业研究,20xx,(12)。

  [3]王忠伟,唐志丹。民营中小企业人力资源管理的问题及对策[J].鞍山科技大学学报,20xx,27(6)

人力资源战略规划6

  摘要:

  文章介绍分析我国水利水电工程项目人力资源管理概况和存在的问题,并提出水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议。

  关键词:

  水利水电;企业;项目;人力资源

  1、水利水电工程项目人力资源管理概况

  水利水电工程项目人力资源管理基于管理的范围可以分为全过程管理和阶段性管理。全过程管理通常包括一个项目的准备、勘测设计、竣工验收直到试生产运行的整个过程。阶段性管理主要是指项目的设计阶段和施工阶段的管理。

  改革开放后,我国水利水电项目工程管理实行了“三制”,即业主责任制,主要负责项目的筹资、建设、营运,以及招标发包;承包商招标投标制,主要负责招标投标;建设监理制,主要由监理工程师完成,负责监督和管理承包商的投资、施工进度和质量,并协调业主和承包商之间的关系。业主还要进行项目的组织规划和组织机构设置,确定项目经理和部门经理,明确组织内部各部门的职责,其管理形式可以有直线式、混合式、分布式、矩阵式等几类。承包商需要在现场设立组织机构,由项目经理负责来对工程进行管理,其管理方式一般有单一式、金字塔式、水平式等几类。监理工程师需要与业主签订合同,监理工程师一般由总监理工程师负责,控制施工现场的进度和质量。在组织规划确定之后就需要进行人员的招聘,确定从属关系,明确各个项目人员的责任和义务。招聘的人员可以是采用聘任制或者临时借用的人员。同时管理要注重技巧,建立合理的奖惩激励制度,以及绩效考核制度。我国水利水电工程项目人力资源管理的特征主要有:

  (1)项目工程管理具有一次性的特征。项目工程管理是不能重复的,方案的执行是一次性的,具有单向性,这样就会给项目工程管理带来一定的风险,例如:技术风险、自然风险、政治风险、市场风险等。

  (2)施工复杂性。项目的设计具有固定性,设计具有单一性,要综合各类因素进行设计,生产不能重复建设,施工过程中情况变化多样,没有固定模式,比较复杂。项目建设过程中涉及到很多的机构和部门,复杂的社会环境和自然环境都会对项目的施工造成影响。

  (3)水电水利项目工程规模大、投资大。其建设和施工都具有比较大的国民经济效益和社会效益,是一项用于防治旱涝灾害的基础设施。如果水利水电项目工程建设失事,会对人民生命财产安全造成巨大的损失,所以对其建设和施工的过程有严格要求。其设计和施工的过程需要考察各类因素的影响,确保工程建设的安全运行。水利水电工程项目一般具有投资大、工期长等特征,需要使用巨大的人力、物力和财力,但是在很长的时间内财务效益比较低。

  (4)施工环境条件比较恶劣。我国江河众多,湖泊众多,水资源丰富,充分合理地利用水资源既能防止旱涝灾害,又能服务于国民经济建设和人民生活。水利水电项目工程一般分布在水资源十分丰富的深山丘陵地带,施工条件和生活条件都非常艰苦,交通非常不便利。恶劣的施工条件更需要有良好的水利水电项目工程管理。

  (5)工程项目施工需要有比较好的整体性和协调性。整个工程项目的施工是作为一个整体来完成的,每个项目都有独立的设计文件,但是各个项目之间又是相互联系和不可分割的,具有比较好的整体性,各个项目需要相互协调,对相互的协作要求比较高,一旦开工中间就不能够中止,涉及的专业知识和学科比较多,相互协作具有比较强的专业性。

  2、水利水电项目工程管理存在的问题分析

  水利水电项目工程管理的重点是人力资源管理,要明确业主、承包商、监理单位、招聘人员之间的关系,积极做好水利水电项目工程管理工作。

  在市场经济条件下有很多因素会影响到水利水电项目工程的人力资源管理效率,必须引起我们的重视。

  (1)不规范的市场经济秩序对人力资源管理造成的影响。在承包商的招投标过程中,压级压价、索要回扣、垫资接工程现象时时发生,承包商的利润被一再压缩,利润几乎微乎其微,给承包商造成巨大的压力,甚至超出了承包商的承受能力。由于建筑招投标市场是业主说了算,在有些工程项目中,压级压价的行为严重超出了承包商的承受能力,有些压级压价甚至达到国家额定预算造价的20%~30%,加之招投标过程的程序不规范,价格因素决定一切,往往出现“最低价企业中标”而不是“最优质企业中标”的现象。加之还存在索要回扣等寻租行为,更加降低了施工企业的利润率,如果还要求垫资接工程,则施工企业需要提前预付很大的一笔工程资金,这对施工企业流动资金的机会成本造成很大的损失。在如此低的利润操作之下,承包企业为了获得经济利益,便会从施工过程的各个环节缩减成本支出,以便获得最大的经济效益。这样在施工过程中会出现对原材料的偷工减料,采用廉价的、质量差的建筑材料,在材料的用量上也会减少。同时缩减职工工资或者拖欠职工工资,职工的工资不能保证,用于职工的培训和职工的发展的成本支出就更少了,一方面对职工的积极性造成了损失,另一方面职工由于缺乏必要的培训,工作效率低下,对工程进度和工程质量造成影响,间接增加了成本支出。致使人力资源管理不到位,人力资源管理效率低下。水利水电工程项目对专业技能的要求比较高,涉及到多个学科和专业,需要对工程施工人员进行及时的培训,更新知识,才能保证工程的进度和质量。

  (2)建设施工队伍严重失衡,建设监理缺乏有效性。目前,我国建筑行业的从业人员一直保持高速增长,但是从业人员以农村剩余劳动力为主,科学文化知识和职业技能水平低下,队伍结构严重失衡。建设监理工作的广度和深度都有待加强,许多承包商单位也兼任监理单位的职责,致使建设监理工作缺乏独立性和公平性。部分监理工作人员缺乏职业素养和责任心,工作走形式主义,致使监理工作效率低下,影响了项目工程建设实施的进度和质量。

  (3)大多数水电水利企业的用人机制还是采用传统的行政人事管理方式,只见“事”,不见“人”,把“事”和“人”分开来对待,不能联系在一起。不见人与事的整体性、统一性和系统性,仅仅只强调事的静态的控制与管理,以事为中心,其人力资源管理的目的是控制人,把人当做一类成本,而不是一类可以增值的人力资源,只注重投入、使用和控制,而不注重提升发展和增值。动态的人力资源规划严重缺乏,不注重外界环境的变化,企业的发展目标以及企业的长期发展规划的建设。没有将人力资源的管理和建设与企业的长远发展目标和要求结合起来,缺乏人力资源动态战略规划。

  (4)缺乏有效的激励制度和绩效考核制度。水电水利项目工程企业应该具有有力的创新环境和创新机制,并且创造能够发挥优秀人才能力的环境,要留住优秀人才必须要具有良好的奖惩制度和绩效考核制度。合理的工资报酬是留住优秀人才的前提条件,只有留住优秀的人才才能保证企业的技术水平具有先进性,同时奖惩激励制度要具有激励技术人才进行技术创新、变革以及进行价值创造的效能,只有这样才能增加企业的活力和竞争力,调动企业员工的积极性。良好的绩效考核监督作用,另一方面可以有效地激励员工。

  3、水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议

  (1)加强人才培训和人才引进。水利水电项目工程企业的发展不能只依靠技术精良、设备先进、资金充足以及信息资源丰富等优势,重要的是需要具有可以掌握先进的技术和设备,可以发掘和利用新信息,进行技术变革和创新的高素质、综合性人才队伍。对人力资源管理进行创新的目的是为了为企业提供更加有效的管理方式和手段,积极开发人力资源,增值人力资本,抓住机遇,为人力资源发展积蓄后劲,致使人力资源得到更好的发展。

  (2)控制人力资源管理成本。对人力资源进行管理创新的主要目的是实现企业资源的有效配置,提高资源的利用效率,致使劳动生产率和经济效益得到提高。水利水电项目工程企业需要以科学技术为基础,是知识密集、信息密集、人才密集的综合体。控制人力资源管理成本,增强管理的科学性、预见性、目的性,达到揽才、育才、储才的要求。

  (3)建立良好的市场经济竞争机制。建立规范和完善的市场经济秩序,保证经济活动的有序进行,减少不正当竞争。同时企业内部要建立严格的激励和奖惩制度,以及绩效考核制度,对员工实施有效的监督和激励。

  参考文献:

  1方海霞。培训在人力资源管理中的作用浅析[J].改革与开放,20xx(14)。

  2谢水莲。电力企业人力资源管理探析---以灌阳县水利电业有限公司为例[J].才智,20xx(31)。

  3冯格。论电力企业如何进行人力资源管理留住人才[J].广西轻工业,20xx(01)。

人力资源战略规划7

  摘要:国有企业在进行改革的过程中,需要以战略规划的角度去思考企业人力资源管理,以保证其思路构建符合国企的未来发展和进步。因此,本文以探析国有企业人力资源战略规划思路构建策略为出发点,开展全面研究工作。

  关键词:国有企业;人力资源;战略规划 ;思路构建

  倡导从战略规划的角度去思考人力资源管理工作,是现代企业制度体系的重要内容。要想在未来市场竞争环境中,实现更好的发展和进步,国有企业就应该积极实现自身人力资源战略规划思路的调整和改善,以保证人力资源战略规划符合企业的未来发展趋势。

  1 人力资源战略的概况

  1.1 战略人力资源管理的含义

  所谓战略人力资源管理是指实现人与企业的系统化管理,从而充分发挥人力资源的作用,以促进企业战略性发展和进步。具体来讲,可以从以下四个角度来探析其含义:其一,人力资源是获得竞争优势的基础性资源,处于首要位置;其二,以做好人力资源规划,制定人力资源政策,执行相应管理制度,实现人力资源的优化配置;其三,促进人力资源配置朝着竞争性增强的方向发展,使得其与企业发展战略相互吻合;其四,人力资源活动的出发点和落脚点都是实现企业的目标。

  1.2 战略人力资源管理的特点

  (1)战略人力资源管理的核心性,也就是说,战略人力资源在获取竞争优势的过程中,发挥着核心性作用,是决定企业组织经营成败的关键所在。

  (2)战略人力资源管理的规划性,也就是说,战略人力资源管理的职能在于组织层次决策,做好规划和实践工作,而不在于执行具体事务。

  (3)战略人力资源管理的统一性,也就是说,战略人力资源需要与企业战略规划保持一致,使得其朝着有利于促进人力资源关系发展的方向发展。

  (4)战略人力资源管理的协调性,也就是说,战略人力资源管理活动要能够与其他各项实践活动之间保持吻合,并且产生相应的协同效应。

  2 现阶段国有企业人力资源管理的现状以及问题

  2.1 国有企业人力资源战略规划意识淡薄

  一直以来,国有企业的人力资源管理都将注意力放在事务性人事管理上,忽视了人力资源应该与企业发展战略相互吻合,即使将人力资源规划也纳入到企业规划体系编着过程中,但是仅仅是作为附属物而已。对于造成这种情况的原因,可以从以下角度来探析:国有企业生产导向的经营管理观念影响下,依然将人力资源管理作为辅助性工作,对于人力资源工作的定位也缺乏战略性和方向性,不具备规划的意识。

  2.2 国有企业人力资源管理系统不健全

  国有企业人力资源管理一直将注意力放在日常事务上,使得人力资源管理体系难以得以健全。具体来讲,其主要表现在以下几个方面:其一,人力资源战略规划意识淡薄;其二,文化变革管理、职业发展规划、内部提拔制度、后备管理制度、绩效考核制度,都跟不上企业发展战略的节奏,从而使得人力资源管理工作质量难以提高;其三,各个职能模块之间存在各种各样的矛盾,使得整个管理效率不断下降,影响人力资源管理效能的全面发挥。

  2.3 国有企业人力资源管理制度执行不力

  首先,国有企业还延续着传统的单一的招聘渠道,很容易与优秀人才失之交臂,存在的招聘录用制度执行不力的情况比较严重,难以为企业提供更加多的人才资源选择,从而使得人力资源招聘工作质量和效率难以提高;其次,国有企业人力资源绩效考核体系和培训体系完善,但是其执行效率不高,能积极开展绩效考核或者培训工作的企业数量比较少。

  2.4 国有企业人力资源管理激励制度不全

  国有企业在人力资源激励方面,依然没有形成全面的认识观,一般情况下都是以物质性奖励为主,没有从员工的需求出发,去采取措施满足其不同的需求。这种单一的激励手段表现出很强的刚性,却没有将员工薪酬、晋升、职业规划、工作认可纳入其中。另外,国有企业在工资改革的过程中,依然显得被动,没有形成以能力和贡献为尺度来衡量员工的价值,使得员工对于薪酬制度存在很多的不满。

  3 国有企业人力资源战略规划思路构建策略

  国有企业人力资源战略规划思路的构建,应该立足于目前存在的问题和不足,积极采取对应的措施进行改善和调整。具体来讲,可以从以下思路入手。

  3.1 树立现代化人才资源管理观念

  在国有企业改革的过程中,应该以现代化人才资源管理观念为引导,积极实现自我的不断完善和调整。对此,应该积极从以下几个角度入手:其一,积极将人力资源管理工作纳入到宏观经营的层次上,将其界定为改革的新动向;其二,积极引导企业正确认识自身人力资源管理方面的缺陷,积极尝试进行人力资源管理革新工作,以最大化地发挥人力资源的潜能;其三,积极开展战略性人力资源管理教育和宣传工作,优化人员机构,实现公司战略与企业人力资源发展的相互吻合。

  3.2 促进人力资源管理战略化发展

  其一,积极对外部市场、公司发展要求以及人力资源管理工作现状进行总结和归纳,在此基础上,找到人力资源管理战略化发展的切入口,建立有效的转变模式;其二,建立健全人力资源战略规划机制、文化变革管理机制、绩效考核机制、激励性酬薪机制、招聘选拨机制、技能开发机制和职业规划机制等,在此基础上,处理好各个职能之间的关系,使其处于和谐的状态下不断发展和进步。

  3.3 转变人力资源部门的职能角色

  对于国有企业来讲,人力资源战略规划需要实现人力资源部门职能的转变。也就是说,人力资源部门应该将自己定位为:依靠自己的知识和技能做出贡献,在此基础上成为直线部门的战略经营伙伴。具体来讲,其主要涉及到以下几个方面:其一,以战略执行者的身份,参与到主导企业战略决策过程中去,并且积极调整人力资源管理制度,使得其与企业发展战略相互吻合;其二,扩大人力资源管理部门在企业管理层的影响力,在企业遇到发展瓶颈的时候,可以从人力资源部门听取更多的意见和建议,以实现人力资源的最大潜能激发;其三,积极以顾客的视角去确定人力资源战略规划,使人力资源管理成为面向市场的行为主体。

  3.4 提升人力资源工作者综合素质

  首先,作为国有企业人力资源工作者,应该积极去接受现代化人力资源管理观念,去学习先进的人力资源管理知识、经验,为国企的人力资源管理改革提出自己的建设性意见和建议;其次,不断培养自己的战略决策能力、社交能力、变革管理能力、专业技能能力,为开展各项人力资源管理工作打下夯实的基础;最后,人力资源工作者应该注重处理好与企业高层、基层之间的关系,保证在实现人力资源管理战略化发展的过程中,合理地开展各项工作。

  4 结语

  综上所述,国有企业人力资源战略规划思路的构建,需要从国有企业人力资源管理工作现状出发,以战略性眼光去审视,并且使其朝着现代化、科学化、全面化、效能化的方向不断发展。在此方面还需要不断探索和尝试,随着经验的不断积累,我国国有企业人力资源战略化发展程度将越来越高,并且成为促进国企不断深化改革的重要环节。

  参考文献:

  [1] 卜凡静。企业战略性人力资源管理模式研[D].中国海洋大学,20xx.

  [2] 杜春荣。建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学,20xx.

  [3] 刘长未。企业信息化环境下的人力资源管理及其运作机制研究[D].重庆大学,20xx.

人力资源战略规划8

  一、什么是人力资源战略规划。

  人力资源是某一时间与空间里,企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一,对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后,做出的对人力资源进行开发与利用的策略,人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发,为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。

  人力资源专家认为,当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势:第一,现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二,为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性,在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三,为了明确人力资源规划的有效范围,在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四,为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估,企业会将战略规划投入到实际行动中。

  二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义。

  1、为现代企业的发展提供智力保障。

  现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化,有些员工离职,也会有员工入职,企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候,人力资源战略规划就会发挥一定的作用,站在全局的角度,对企业发展人员安排作出及时、科学的规划,使人事状况与企业发展相适应,根据人员的能力安排工作,让员工的价值得到最大化的发挥,进而促进企业的发展,保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。

  2、为企业决策提供重要的科学依据。

  企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况,人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析,致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用,而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来,其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面,企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策,将员工安排在适合的岗位,使人事结构安排清晰合理,有效的促进企业的稳定发展。

  3、充分调动企业员工的工作积极性。

  人事管理、人力资源安排是一个长远的过程,不仅包括对员工的入职安排,还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外,还要对企业的精神进行领会,熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感,制定长远的个人职业发展规划。

  企业根据对员工工作状况与个人能力的分析,将他们安排到适合的岗位,能够充分调动员工的工作积极性,在促进企业发展的同时,实现员工的自身发展。

  4、控制企业发展中的人力成本投入。

  企业要想取得利润的最大化,除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分,在总成本中所占的比例较大。

  传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用,致使人员涣散,人才的能力没有完全发挥,很多人员闲置或浪费,在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整,合理安排人员构成,避免人才资源的闲置与浪费,使人员才能最大化发挥,既提高了效益又能将人力成本降低,实现企业成本最小化与利润的最大化。

  5、明确企业的管理目标与发展方向。

  人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析,企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点,有利于企业资源的合理计划与安排,明确发展的目标与方向。

  另一方面,人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理,提高企业内部的运作效率,还要基于企业当前的生存环境,拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用,当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。

  三、现代企业人力资源战略如何进行规划。

  1、环境分析。

  人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。

  分析外部环境时常会用到 PEST 分析法,即对企业所处的宏观环境进行分析,其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。

  在分析内部环境时,要对企业内部资源进行综合,明确企业所处的发展阶段,充分研究企业整体发展方向与发展战略,并充分了解员工的工作现状与看法。

  2、战略选择。

  通过对环境条件的分析,利用 SWOT 分析法明确企业的优势与劣势,然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。

  3、战略实施。

  人力资源战略规划的实施要有计划、有方案,一般包括八个方面,人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。

  4、战略评估。

  人力资源战略规划在完善中发展,为了保证战略实施的有效性,必须建立评估机制,对战略的实施效果进行反馈与评价,并找出不足之处进行改进,使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性,随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估,不断对战略进行改进,保证其实施能够实现人力资源的合理化利用,将人员配置的优势最大化,同时促进企业发展的健康与稳定。

  四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划。

  1、制定合理的全局战略规划。

  要想促进企业的健康发展,首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划,明确企业发展的目标与方向,这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境,为其发展奠定基础,两种战略相辅相成、相互依存,共同为企业的发展提供动力。

  2、加强人力资源战略规划的意识。

  人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用,因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识,将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置,作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中,保证人力资源管理部门具有相对独立性,保证权责规划的清晰度,防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度,按章办事,避免"走后门"等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。

  3、坚持以人为本为战略规划核心。

  人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源,是通过合理的人事安排调整企业结构,实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发,根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位,给予他们广阔的发展空间,这样可以有效地提高他们的工作积极性,激发他们的工作认同感与责任感,同时也能提高工作效率,为企业发展创造更大的利润。

  4、建立健全企业内各项管理制度。

  企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容,如招聘制度、员工工作的奖惩制度等,不仅要建立这些制度,更要在发展中完善、健全这些制度。首先,在员工的招聘上,要拓宽引进人才的渠道,择优录取,根据他们能力安排合适的岗位,更要留住人才,关心员工的工作与生活状况,帮助他们解决一定的困难。其次,培训制度的完善也很关键,随着社会的发展,企业发展不断注入新的内容,因此企业员工要坚持学习,通过培训不断提高自身的专业技能与素质,以便于更好的开展工作。最后,奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障,一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示,让员工明确制度的内容,这样在日常的制度实施中,才能让员工信服。

  5、建立健全人力资源战略规划的评估机制。

  人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善,使之始终与企业的发展相适应,与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制,定期对战略的实施状况进行反馈,对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率,使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。

  五、结语。

  人力资源战略的制定和实施要以外界环境与自身的实际发展状况为依据,并且在战略实施后要进行评估与反馈,只有这样才能使人力资源战略规划得到完善与发展。

  为了配合战略的实施,提高战略规划的效率,企业要坚持以人为本的理念,建立完善各项管理制度,使人力资源战略规划在企业发展中的作用发挥到最大化。企业只有意识到人力资源战略规划在企业发展中的重要意义,并制定与企业发展相适应的战略规划,才有机会在激烈的市场竞争中取得优势,占有一席之地。

  【参考文献】

  [1] 张允松:论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,20xx(14)。

  [2] 杨毅:人力资源战略规划对企业的意义及实践探索[J].经营管理者,20xx(8)。

  [3] 刘小平:中铁置业人力资源战略规划研究[D].北京交通大学,20xx.

  [4] 边剑锋:电力公司人力资源战略规划研究[D].长江大学,20xx.

  [5] 苏洁:浅谈人力资源战略规划对企业发展的影响[J].山西青年,20xx(6)。

人力资源战略规划9

  一、概述

  从历史的角度来看,现代化已经有了近乎五年多年的发展历程,在其发展过程中,以前资本主义时代,现代资本主义为主的市场经济发展模式对于社会的整体发展与结构变化产生了莫大的影响,而且随着科学技术的发展与金融经济的发展成熟,世界已经出现了以商业和信息为主导的两大发展潮流,并引领了当今时代的发展时尚。虽然我国的经济发展、综合国力等都有了较大发展,但仍然属于发展中国家。从国内的具体环境看,社会中的主体,即企业的发展参差不齐,传统型、现代型、二者混合的类型等都有所表现与发展,但事实上,总体的现代化企业发展模式还有待完善,并且需要进一步发展人力资源战略规划,这也是现代社会发展的大环境与可靠的生产过剩与商业化背景所决定的。人力资源战略规划指的是以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用,对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划,是企业长远发展的有力保障。

  二、人力资源战略规划对企业的意义

  1.提供智力支持

  现代企业的发展与传统企业的发展的区别非常明显,主要表现在现代企业更加注重全面的发展和可持续发展,更加动态化,尤其是认识到了人才的发展对于企业的长远发展的重要意义,以及技术发展的核心要素是人才的重要因素。因此,可以说人力资源战略规划的根据是对人类社会与文明发展规律的认识,另一个是由于时代精神的推动,现今人类在经历了二十世纪人类最庞大的战争与技术发明、领教了现代化文明给人类带来的利益与困境,因此,这也是一个时代对问题进行解决的内在推动因素之一,推动了企业形式的发展。

  2.提供决策依据

  在企业的运行与发展中,任何一个决策对其整体在市场中的竞争力都有着较大影响,然而在做出这些决策时,并不是没有根据的,企业会对自身的人力资源能力进行一定的评估,并对所行项目进行一系列的分析,比如,对当前项目、人员数量、企业员工结构等进行一个总的测评,并对出现问题的应对措施奠定基础,从而实现人员的合理安排。以现代企业发展来看,在决策时更加注重人员的合理调配,即对于人力资源的整合与合理配置,同时也更加注重员工在知识结构方面的组合与优化。

  3.可以有效的调动员工

  人力资源从表面上看只是进行人员的引进与安排、管理,但实际上,它所包含的不仅仅是这些,还有对于员工的发展方向的可能性进行一定的评估与监管,一方面培养其才能,加强适应力,并为公司的发展做出贡献,另一方面也更注重培养员工的个人认同感与对公司认同感,总的来讲,是将员工的个人职业规划与企业的长远发展战略进行了协调与部署。从这个角度分析,人力资源在调动员工的积极性、催生员工的主动性发挥、培养其创造性与可发展方面提供了可靠的手段,也有了明确的目标。

  4.可以有效的控制人力成本

  企业中的各种成本构成不同,人力成本也属于成本之一,在人力资源的管理中,就有对应的人力成本核算管理项,当然这是通过对于企业发展中的成本与利益认真考虑的结果,不仅是让公司有充分的人力资源,还应该使这一资源得到充分发挥,并使这一社会功能性实现释放与表达的最大化,从而为企业的总体收益带来创收与增益。当然,这一成本管理并不单单停留于数学计算,还需要对未来可靠的、以人力为载体的知识进行复用可能性估价,虽然比较困难和棘手,但对于企业人力成本的控制与利益增长却是不可或缺的重要一环。

  三、应用分析

  1.提高认识,转变理念,加强重视

  企业的发展应该因地制宜、因时制宜,努力站在时代精神的浪尖,以高瞻远瞩的目光对企业进行发展部署,尤其应该在商业化较为普及的当下,抓住人力资源这一有效手段,及时走上更高的发展道路,建立起人力资源战略规划,并认真研究它对企业发展的核心意义与重要价值,应该认识到知识转化为再生产的时代已经悄然来临,认识到人才对于解决实际社会问题的重要性,明确解决社会中的实际问题对于企业发展而言是最有效的武器。

  2.以人为本,将企业利益系统化、全面化

  企业应该利用人力资源这一有效手段,去建设并完善企业文化,因为当代社会活动范围的增加与扩展,人才的可选择性在逐渐增加,其自主性要求其向更具有文化、实力和魅力的企业转向,所以,企业应该从人的角度出发,以人为本,从爱人才、会用人才到懂得与人才共谋发展,为社会发展尽职尽责,打造出自己的企业品牌文化,而且要认识到文化品牌对于企业发展的利益增长点及企业全面发展的最大可能性方向。

  3.从制度上进行具体完善

  人力资源从招聘、培训、奖惩等等环节对人才进行干预与影响,但是在具体的实践中,也应该认识到制度的完善对于其人力资源自身和企业发展的重要性,所以应该从各个环节上进行完善,从整体上进行部署,根据不同的人、不同的岗位、不同的结果的可能性原因进行细化分析,从而使惩罚与奖励变得更有根据,更有利于企业制度的完善和整体发展。

  四、结束语

  总而言之,笔者认为人力资源战略规划对企业发展有着重要意义,在其应用过程中更应该以人力资源管理的实际内容为依托,一方面加强人才的培养,另一方面使企业文化得到有力的发展,为企业在市场经济环境下的综合竞争力提供一个可靠的提升手段。

人力资源战略规划10

  人力资源战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划……

  许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分,对几项内容上的划分大体一致,但对另几项内容的划分又存在着许多区别,如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容,非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用,在以上认识的基础上,结合目前主流的划分方式,人力资源战略规划的内容划分成七个子规划,即外部人员补充规划、内部人员流动规划、退休解聘规划、职业生涯规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划。

  外部人员补充规划

  几乎所有学者在划分时都列出了人员补充规划和晋升规划,他们认为晋升也是一种补充,只不过补充源在内部,因此,补充规划主要是指补充源在外部的规划。一种规划包含了另一种规划,而两者又并列出现在同一级别,这样的划分明显不合理。有的学者也有类似想法,单独列出了补充源在外部的规划,称其为人力资源招聘任用规划(赵曙明,20xx),并认为其包含了招募规划、甄选规划和配置规划三个子规划。外部人员补充规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收组织外部人员,从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

  内部人员流动规划

  在组织内部,人员也要有计划地流动,这种流动包括晋升、调动、降职。几乎所有学者将晋升一类流动单列为晋升规划,研究颇多。绝大多数学者也单独列出了调动一类的规划,但命名上和内容上有所区别,如在称呼上有人员分配规划、人员调配规划、配备规划等,内容上也有一定区别。很少有学者讨论降职一类流动,因其实用性较小,几乎无人将其单独列出。但是这些均属于组织内部流动,并且各自的重要性因组织而不同,所以有必要考虑到这一系列的流动人力资源战略的表述人力资源战略的.表述。作者将晋升、调动、降职等归为一类,称其称为内部人员流动规划。内部人员流动规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划。

  退休解聘规划

  除上两类流动外,还有第三类流动,即人员从组织内部流出。退休可以准确预测,解聘主动权掌握在组织手中,因此,这类流动较少受到重视,也仅有部分学者将其列为规划的内容之一。但是,作为人员流动的必要部分,应该将其列入规划。并且,通过科学的设计和安排,可以为企业建立起淘汰退出机制。退休解聘规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。

  职业生涯规划

  在确定未来哪些人员将在组织中工作后,要考虑如何更有效地使用这些人力资源。无论是为了有计划地使用人力资源,还是为了增加人力资源价值,都应该关心员工的未来发展!。制定职业生涯规划,一方面是支持员工成长,另一方面是指导员工成长。职业生涯规划已成为人力资源战略规划的重要组成部分,几乎所有的学者都提到了这项内容。职业生涯规划是指,组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织系统安排内部员工职业发展的规划。

  培训开发规划

  在明确职业发展方向后,组织应根据组织和个人发展需要制定一系列的培训开发计划,开发人力资源潜能。培训开发是人力资源管理的一项必要工作,所以学者们无一例外地将其列入规划系统。培训开发的目的是提高员工能力以适应未来工作,因此要根据组织的发展战略设计,同时还要考虑到员工的个人需要。培训开发规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划。

  薪酬激励规划

  无论是为了稳定员工队伍,还是为了提高员工工作绩效,物质和精神两方面的作用是不可忽视的。物质是精神的基础,只有当物质手段达到一定标准后,精神手段才能发挥作用。因此,绝大多数学者都将薪酬激励规划列为子规划,但是在名称上和内容上又有所不同,如名称方面有薪酬激励规划、工资规划和薪酬福利规划等,其包含的内容和重点自然各不相同。薪酬激励规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划。

  组织文化规划

  在一定物质基础上,精神手段往往发挥着物质手段无法比拟的作用。人的精神世界非常丰富,一个信仰会影响一生,一个念头会导致一个行为人力资源战略的表述人力资源。如果能在精神层面上引导员工、激励员工,就可挖掘出巨大的人力资源潜能。很可惜,至今没有一个学者将组织文化作为一项子规划大多数学者认为,组织文化不属于人力资源管理的范畴,自然不会在与人力资源相关的规划中提及。但是,人力资源管理研究的对象是人,组织文化研究的对象也是人,两者有着天然的密切联系。组织文化重要地影响着人的态度和行为,人力资源管理的目的是引导人的态度、改善人的行为,可见,一个好的组织文化有利于实现人力资源管理的目的。因此,将组织文化列入人力资源战略规划的范畴非常必要。组织文化规划是指,根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。

人力资源战略规划11

  人力资源战略规划概述

  人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

  人力资源战略规划的内容

  人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语,是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”,来源于希腊语的stratagia,亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是:“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展,“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。XzS中国好文秘

  由于“战略”的特殊含义,该词被引用到企业管理学的各个领域,并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯(K·Andrews)教授认为,战略从本质上讲,是要通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因(J·B·Quinn)教授认为,战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中,我们可以认识到,战略是一种计划或模式,为组织的特定目标服务,要解决一定的问题。因此,人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题,同时,它包含了一系列计划,也反映了一系列行动。

  战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划。

  许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分,对几项内容上的划分大体一致,但对另几项内容的划分又存在着许多区别,如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容,非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用,在以上认识的基础上,结合目前主流的划分方式,人力资源战略规划的内容可分成七个子规划:

  1.外部人员补充规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收外部人员,从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划;

  2.内部人员流动规划:指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划;

  3.退休解聘规划:指根据内外环境变化和组织发展战略,通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;

  4.职业生涯规划:指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;

  5.培训开发计划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划;

  6.薪酬激励规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划;

  7.组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

  人力资源战略规划是人力资源工作的起点,是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上,人力资源规划主要涉及的内容是:企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等,重点在分析问题。在经营计划的层次上,人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测,并根据企业人力资源的方针政策,制定具体的行动方案。

人力资源战略规划12

  摘要:进入“ 十二五”规划以来,国家出台了很多鼓励企业发展的政策法规,使得我国企业能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。 本文通过对企业可持续发展中人力资源战略规划的作用进行分析,探究加强基于可持续发展规划企业人力资源的途径,推动企业实现利益最大化。

  关键词:可持续发展;企业人力资源;战略规划;

  企业是推动我国经济发展的主要力量源泉,面对近几年国际市场经济不景气的情况,企业的要想长足发展,必须做好人力资源规划工作,要紧紧围绕企业发展目标,分析企业发展的内外部环境,评估企业人力资源发展规划,形成企业人力资源择优录取制度,健全企业人力资源管理制度等方式,加快企业的制度建设,推动企业稳步向前发展。

  1 企业可持续发展中人力资源战略规划的作用

  1.1为企业提供智力保障和技术支持

  随着市场经济的发展,企业要想在激烈的市场竞争中得到发展,必须依靠先进的技术支持,优秀人才、杰出人才就是先进技术的源泉。所以,企业要想在如此不景气的经济环境下继续发展,必须依靠大量优秀的人才,通过加快整合企业的人力资源,为企业注入新的活力,更好地保证企业的智力和技术需求,推动企业的可持续发展。

  1.2完善企业内部的岗位设施和人员分配

  当今时代企业的发展不仅要依靠先进的设备和技术,更要依靠优秀的人才,谁拥有的优秀人才多,谁就占据了领先的发展位置。做好企业人力资源战略规划工作,能够完善企业内部的岗位设置,合理分配人员,使企业的所有职工都能人尽其才、才尽其用,提高企业的技术水平和研发水平,推动企业更好地应对经济全球化的发展环境,形成企业的核心竞争力,推动企业的可持续发展。

  1.3传播企业文化,打造企业自己的文化理念

  随着全球经济一体化的发展,企业在国内外压缩的市场夹缝中勉强生存,企业必须形成自己的企业文化,打造企业独特的文化和企业自己的文化理念,用文化感染新老员工,使员工树立与企业荣辱与共的价值观,建立员工与企业发展的血肉联系,形成企业的文化软实力,提高企业的竞争力。

  2 加强基于可持续发展规划企业人力资源的途径

  2.1人力资源规划工作要紧紧围绕企业的发展目标

  企业发展的时期不同,目标是不一样的,企业工作的重点和组织形态是不同的,企业对于人才的需求也不同的[1].因此,企业人力资源的战略规划要围绕企业的发展目标,根据企业的发展规模、组织结构、产品开发需求和技术要求,规划企业不同岗位的专业需求和专业人员比例,更好地开展工作,沿着企业的发展目标努力前进。

  2.2分析企业内外部环境做好人力资源的规划工作

  企业人力资源的规划工作,要求企业管理部门总体把握企业的未来发展方向和发展目标,熟悉国家关于人力资源方面的法律法规,根据企业的发展需要,分析研究企业人力资源内部的风险或不安全因素,提出积极的应对措施,在此基础上做好企业长期发展的人力资源的规划工作,实现稳定发展的企业人力资源规划工作,推动企业向着成熟的方向发展[2].

  2.3评估企业人力资源发展规划工作

  企业人力资源规划工作要从企业发展需求和市场经济的环境,制定不同的企业发展战略[3].一种是稳定型的人力资源战略,这种模式适合为了保持现阶段经营状况的成熟期企业,处于成熟期的企业短时间内不会发生规模变动,需要稳定的人员配置,避免人员的较大波动。一种是紧缩型的人力资源战略,这种战略模式是由于企业处于资金运转困难时期,需要通过裁减人员和机构,控制人员比例,降低企业成本,人力资源规划能保证企业的战略发展。一种是扩张型的人力资源战略,这种模式是由于企业为了扩大经营规模或者开发新产品,需要大量的劳动力和人才,做好企业人力资源发展的预测工作,提前制定好人力资源规划,保证企业长足发展。

  2.4形成企业人力资源的择优录取机制

  人力资源规划的最终目的是培养和选拔能够推动企业发展的专业人才,所以,为了企业的可持续发展,必须建立企业人力资源的选拔机制,规划好人力资源的体系建设,明确企业核心人才的选拔条件和标准,指导企业择优录取优秀的人才,满足企业的发展需要,保证企业的人才队伍建设。

  2.5健全企业人才的管理制度企业

  的可持续发展需要企业的规章和制度来保证,所以企业要根据国家的最新法律法规,及时修订企业的政策,比如招聘政策、薪酬政策、福利政策、人才培养政策等,提供企业发展需要的人才,推动企业的高速、持续发展。

  3 结束语

  在社会主义现代化建设的今天,企业的稳定、可持续发展需要依靠企业的先进的技术、先进的管理手段以及全体职工的共同努力,发挥每位职工的才能,争取做到人尽其才、人尽其用。因此,企业要高度重视人力资源工作,促进企业更好地应对国外经济危机的冲击。

  参考文献

  [1]李芳。人力资源规划与企业可持续发展[J].人力资源,20xx,11(11):154.

  [2]孙 艳 普。基 于 企 业 发展 战 略 的 人 力 资源 战 略 研究[J].企业管理,20xx,2(2):34-35.

  [3]程美玲。企业人力资源规划的要点探 析[J].人才资源开发,20xx,5(5):49-50.

人力资源战略规划13

  人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量,或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口,亦即现实的社会劳动力;后3部分人口是潜在人力资源,虽具备劳动能力,但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源,而人力资源来自人口的部分阶层。

  人力资源的特点:具有一定的时效性(其开发和利用受时间限制)、能动性(不仅为被开发和被利用的对象,且具有自我开发的能力)、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗性。

  通常来说,人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量,其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来,充足的人力资源有利于生产的发展,但其数量要与物质资料的生产相适应,若超过物质资料的生产,不仅消耗了大量新增的产品,且多余的人力也无法就业,对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下,经济发展主要靠经济活动人口素质的提高,随着生产中广泛应用现代科学技术,人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

  人力资源规划的定义

  人力资源管理规划又称人力资源计划(HRPlanning,简记HRP),是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为,一般来说,关于人力资源规划的理解,主要有三个层次的意思:

  1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员,并使组织和个人得到长期的益处;

  2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下,使人力资源的供给和需求达到平衡;

  3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

  所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下,人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是:

  人员档案资料:用于估计目前的人力资源(技术、能力和潜力)和分析目前这些人力资源的利用情况。

  人力资源预测:预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。

  行动计划:通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员,弥补预计的空缺。

  控制与评价:通过检查人力资源目标的实现程度,提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。

  由此看来,人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

  人力资源六大模块

  人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。

  具体细分:

  一、人力资源规划:1、组织机构的设置,2、企业组织机构的调整与分析,3、企业人员供给需求分析,4、企业人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革;4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管)

  二、人力资源的招聘与配置:1、招聘需求分析,2、工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施

  三、人力资源培训和开发1、理论学习,2、项目评估,3、调查与平谷,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。

  四、人力资源绩效管理:1、绩效管理准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,6、绩效管理的面谈,7、绩效改进的方法,8、行为导向型考评方法,9、结果导向型考评方法。

  五、人力资源薪酬福利管理:(补偿、激励和收益)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。

  六、人力资源的员工和劳动关系:1、就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)

  人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

  国内企业普遍存在的人力资源问题

  YIntl“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为,认为在人力资源管理方面,目前国内企业普遍存在的问题:

  1、缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。

  2、缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

  3、信息沟通体系影响了员工参与管理。

  4、缺乏系统性和连续性的培训工作。

  5、缺乏长期有效的激励手段,报酬制度尚未完整、健全。

  6、距离“以人为中心”的理念尚远。

人力资源战略规划14

  原标题:企业人力资源与战略规划匹配分析

  摘要: 企业需要高度重视人力资源与战略规划二者的匹配契合,笔者在本文中分析人力资源与战略规划匹配契合的重要性,探讨人力资源与战略规划间的关系,进而就二者匹配契合的基础进行阐述,最后论述二者匹配契合的途径。

  关键词: 人力资源; 战略规划; 企业

  一、企业人力资源与战略规划匹配的重要性分析

  第一,利于实现企业可持续发展。企业想要实现可持续发展,需要以战略规划为导向,指引企业未来发展,但是在企业未来发展中人力资源能够确保企业战略规划的制定实施。企业人力资源是企业内难以协调的核心资源,渗透于企业各个生产经营环节,影响企业的正常经营管理。

  第二,利于实现企业市场竞争优势。企业人力资源与战略规划匹配契合可以在企业战略目标一致的情况下,确保在企业各发展阶段下二者的一致性和适应性。企业以战略规划为企业未来发展目标,企业人力资源管理工作可以调动员工工作积极性,增强员工企业责任感,充分发挥企业人力资源管理职能,最终在人力资源优势支撑下实现企业战略规划,获得市场竞争优势。

  二、企业人力资源与战略规划匹配的基础

  企业人力资源与战略规划匹配需要获得企业管理人员的认可。企业管理人员作为企业核心管理资源,是二者高效匹配的基础; 高素质的人力资源管理工作人员不仅需要具备基本的人力资源管理技能,还需要具备组织协调能力、应变能力以及战略能力。

  三、企业人力资源与战略规划的关系分析

  企业人力资源管理为企业配置优秀人员,而人才作为信息资源载体,进而为企业战略规划的高效实施提供信息资源与智力支持。企业人力资源管理不仅包括对同行业人力资源流动状况、人力资源综合素质,还包括企业人力资源质量、人力资源组织结构以及人力资源成本等,这些都是企业制定战略规划必不可少的信息资源,笔者就企业人力资源和战略规划之间的关系进行阐述。

  (一) 企业人力资源对战略规划的支撑分析

  第一,企业战略规划需要人力资源提供智力支持。企业发展需要各领域、各专业的人才,实现人力资源的凝聚管理,为企业战略规划制定实施提供支撑力量。企业高效人力资源管理应将人力资源优化配置于企业各岗位,为企业战略规划提供助推力。

  第二,企业科学合理的战略规划利于企业人力资源价值的实现。企业只有合理配置人力资源,才能保持企业高效的市场竞争优势。在竞争激烈的市场环境下,企业只有整合共享各项资源才能构成企业市场竞争力,但是人力资源作为企业各项资源的智力载体,就成为各企业争夺的焦点。对于企业而言,只有拥有优秀人力资源才能实现市场竞争力,对于优秀人才而言,只有配置于企业各职能部门,成为企业发展的优质资源,才能高效实现自身的资源价值,而企业制定科学合理的战略规划为企业人力资源实现自身价值提供契机。

  (二) 企业战略规划对人力资源提出的要求

  第一,企业战略规划需要对人力资源管理进行重新定位。

  企业人力资源管理的工作大体可以分为操作性管理和战略性管理,其中操作性管理是指传统意义的人力资源管理职能,战略性管理是指对企业长远战略有影响的导向性战略政策内容。因此,需要结合企业战略规划的实况,对人力资源管理进行重新定位,实现传统人力资源职能转变为战略性人力资源管理职能。

  第二,企业战略规划要求人力资源管理人员具备较高的综合能力。

  企业人力资源管理人员综合能力包括战略能力、协作能力、团队建设能力、反应能力以及国际化能力。其中,战略能力是指人力资源部门参与企业经营战略决策工作,为企业各部门战略目标设置提供服务; 协作能力是指企业人力资源部门参与企业战略规划工作,必须是基于与企业其他各部门间的协作配合,为企业战略规划工作提供智力支持,确保各部门战略规划目标的一致性; 团队建设能力是指人力资源管理人员必须要具备团队建设能力,建立以任务结果为导向的团队群体,在企业内部建设高绩效的团队,提升企业生产经营效能; 反应能力是指随着企业市场竞争的日益激烈,企业面临的经营环境越来越复杂,人力资源管理人员应及时对市场环境进行预测,掌握动态性的市场发展态势,快速对市场做出反应并采取敏捷性的措施; 国际化能力是指随着全球一体化经济的推进发展,企业人力资源管理人员需要以国际化的视野分析考察企业国际化运营思路,具备国际化战略能力。

  四、企业人力资源与战略规划的匹配研究

  (一) 企业人力资源与战略规划的匹配模型

  笔者针对企业人力资源与战略规划的匹配状况构建包括企业战略、人力资源管理、战略组织特征以及战略人力资源能力四因素在内的企业匹配模型。

  企业战略,需要结合市场环境和企业特征制定战略发展规划,大体可划分为增长战略、稳定战略和预防战略三种类型。企业在市场中的竞争行为受战略规划的引导,因此需要结合企业实际状况制定科学合理的战略规划,为企业指引正确的市场竞争方向。

  在企业内人力资源管理包括人力资源规划、人力资源招聘甄选、人力资源培训开发、人力资源绩效管理、人力资源薪酬管理、人力资源劳动关系管理六大模块,属于企业生产经营管理实践活动的重要组成部分,是企业管理活动的智力支持。

  战略组织特征,是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的中间推导机制因素。企业战略规划制定后,企业就需要在各部门配置优秀人力资源配合组织行动特征,从企业核心竞争力、企业文化以及企业行为导向三方面确保企业战略规划的实现。

  战略人力资源能力,是企业人力资源管理与战略规划匹配模型的又一中间推导机制因素。战略人力资源能力不仅直接负责于战略组织特征,也符合企业人力资源管理活动的要求。战略人力资源能力包括个人特征要素、知识技能要素以及业绩技能要素三大要素。

  (二) 企业人力资源与战略规划的匹配途径

  第一,健全企业人力资源与战略规划匹配的战略规划。企业管理人员在企业战略管理实践的基础上,总结并吸取企业战略管理成果,遵循企业战略管理基本框架,对企业战略管理内容进行研究。企业不仅要高度重视人力资源规划需求,还要将人力资源管理融入企业战略规划,进而实现二者的匹配。

  第二,完善企业人力资源与战略规划匹配的组织机构。企业应从组织层面为人力资源与战略规划匹配提供保障,企业人力资源管理人员的工作任务就是通过对企业人力资源进行配置整合,以人力资源管理职能的履行培育企业竞争优势,并结合企业实况制订相应的管理理念、管理制度,为提升企业管理效率提供基础条件。

  基于信息时代背景,企业传统的管理模式已不再适合市场经济发展需求。人力资源作为企业的重要资源,作为信息载体参与企业生产经营决策管理,因此,企业在制订战略规划时必须考虑人力资源因素的影响,以实现人力资源与战略规划的匹配为契机,让人力资源部门参与企业战略规划的制订,并严格制订战略规划目标,最终实现企业人力资源与战略规划的匹配,形成企业市场竞争力。

  参考文献:

  [1]贺玫。人力资源管理与企业战略的契合[J].经营管理者,20xx,(4)。

  [2]赵丕彪。简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息,20xx,(2)。

  [3]彭旭薇。人力资源战略与企业竞争战略的完美结合[J].新课程学习,20xx,(5)。

  [4]陈庆。人力资源管理与企业战略发展探讨[J].现代经济信息,20xx,(5)。

  [5]黄亨煜。基于战略的人力资源规划[J].中国人力资源开发,20xx,(7)。

人力资源战略规划15

  受国际金融危机对中国实体经济冲击的影响, 钢铁产能过剩加剧, 需求增速持续放缓, 供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。 抓紧实施转型升级发展战略,加快转变经济发展方式,是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。邯钢经过 20xx 年-20xx 年的发展,基本完成了"产业转型、装备升级 ",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。 五年来,邯钢在职工总数基本持平的情况下,全员劳动生产率由 20xx 年的 256.6 吨/人·年, 提升到 20xx年的 508.7 吨/人·年,劳动生产率增幅近 1 倍,为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

  一、企业发展战略概述。

  邯钢 1958 年建厂,经过 50 多年的建设发展,尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期, 取得了举世瞩目的成就,"邯钢经验"享誉全国。20xx 年河北钢铁集团的组建,为邯钢的战略发展制订了新的规划,注入了新的活力。

  "十一五 "期间 ,邯钢依据国家 《钢铁产业发展政策 》和《钢铁产业调整和振兴规划 》,制定了以高附加值 、高技术含量精品板材为主要方向的 《邯钢结构优化产业升级总体规划》,于 20xx 年底由国家发改委正式批准实施。 20xx 年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团,邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。 在"十一五"总体规划的指导下,邯钢加快"淘汰落后产能,装备升级改造"的步伐,到 20xx 年的"十一五"末,在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、 盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃,基本达到科学发展示范企业目标。

  20xx 年是邯钢发展 "十二五 "规划的开局年 ,公司 "十二五"总体战略目标是:"着力打造国家循环经济样板,突破转变经济发展方式瓶颈,创新推动河北钢铁发展模式,建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业,综合竞争力进入国内前三名,以科技创新为主题,以挖潜增效为主线,市场定位做精钢铁主业,拓展钢铁功能,成为精品钢材和转变发展方式示范企业。 建立精准高效与追求卓越的管理理念,同心同力与共创共享的企业文化,全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标".

  二、人力资源战略规划。

  人力资源规划是公司总体发展规划战略的延伸,是公司战略管理活动的职能组成部分,属于嵌套关系,见图 2. 科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性,提高人力资源与其他资源的有效配置。

  1.人力资源"十一五"规划。 "十一五"期间,邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略,明确规划,明确定位。

  总体思路:大力实施管理创新,深化完善三项制度改革,建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

  主要目标:推行现代劳动组织模式,强化培训提升整体素质,造就尖端操作技能人才,科学完善绩效考评体系,持续提高全员劳动生产率。 控制主业人数:新区达产之后,本部钢铁主业职工总数控制在 20000 人以内。 "十一五"末,人均产钢本部达到 550 吨 / 年。 具体措施:一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化,两级机关管理人员比例控制在 6%以下,技术业务人员为 10%以内。 二是优化素质结构,适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。 三是完善薪酬体系,在企业效益增长的同时,实现职工收入持续适度增长。 积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式,"十一五" 末,职工平均收入达到 5 万元 / 年,其中关键岗位、特殊人才等群体达到 7 万元 / 年。

  2.人力资源"十二五"规划。根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划,邯钢人力资源"十二五" 规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

  具体措施:一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划,依托公司"十二五"总体战略规划,打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍,建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地,确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 "主业做精,功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区" 的总体战略规划,实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略,深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6S"精益管理活动,实现"绩效一流,薪酬一流"的目标。 三是积极实施"人才强企"战略,加强人才队伍的储备和培养,为各类人才成长搭建阶梯。 四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要,合理平衡人力资源,科学组织,深入挖潜,重点落实"优化机构,简化岗位,强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在 1.5 万人,人均产钢达到 800 吨/人·年,劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

  邯钢人力资源管理在 20xx 年-20xx 年连续五年的滚动跨越发展中,明确定位,将人力资源规划与企业的战略目标系统联系,以供求预测为核心,制定人力资源规划战略,采取滚动计划和动态规划相结合的运筹技术方案设计,克服资源结构缺陷、离岗人数骤增、人员补充受阻、周边环境压力等不利因素,有效解决了 "新区建设、老区改造"过程中出现的岗位需求与供给缺乏难以匹配的矛盾。

  通过职能战略定位、管理流程再造、组织机构优化、定岗定编定员、薪酬体系激励、绩效考核评价、劳动用工改革、人工成本控制、培训开发创新和企业制度建设等方面的积极探索,主动适应内外部环境因素的变化,准确把握公司总体发展战略,卓有成效地推动了邯钢人力资源战略规划的修订与实施,对企业加快转变经济发展方式发挥了积极作用。

  三、人力资源规划实施。

  依据国家《钢铁产业发展政策》,邯钢经过 20xx 年的战略起步到 20xx 年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展,一年一个台阶,在全面转变经济发展方式的进程中,取得了辉煌的成就。 邯钢人力资源规划应用滚动技术,实施动态规划,在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。 第一步,20xx 年公司战略发展之初,全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期;第二步,20xx 年公司战略实施之中,全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期;第三步,20xx 年公司战略日渐成熟 ,全面推动钢铁主业 、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。

  1.表观资源盘活期。按照工程建设进度,邯钢新区一期工程于 20xx 年底建成投产,根据人力资源滚动发展计划,新区建设用工成为 20xx 年-20xx 年度人力资源运作的重点。 如何实施动态规划,科学运筹优选组合可控资源要素,消化内部自然减员、历史性缺员及结构性缺陷,形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、 能控制的最佳动态规划效果,已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

  动态规划是管理运筹学的基础方法之一,其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。 当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果,也不作用于下一环节的决策行为,具有即时性和高效性。

  应用动态规划原理,我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点, 对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。 在充分考虑现代装备技术应用替代效应,深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上,坚持"凡国外引进设备比照国外定员,国内设备按国内一流定员" 的原则,对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定,经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿,最终核定编制定员为 3806 人。 新区所需人员以老区抽调为主的原则, 决定先期从老区抽调20xx 人,支援新区建设,按照工程项目进度分批分期进行,骨干力量按新区所需人员总数的 20%~30%先期配齐, 其他人员在 20xx 年底试生产前 5 个月到位。 20xx 年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施。

  2.沉淀资源挖潜期。由于历史原因,邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。 适值邯钢与宝钢合作建厂之际,我们顺势而为,以新区建设为契机,打破了多年的沉寂,全面学习宝钢现代企业管理经验,推行现代企业人力资源管理模式。 在充分调研论证的基础上, 20xx 年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源". 下发了《关于规范劳动组织工作意见》《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件,重视人力资源战略研究,制定"人才强企"前期规划。 由于激励政策对路和制度措施严格,20xx 年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩,邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。 在消化"入不敷出"因素的基础上,为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134 人 ,其中盘活资源 1687 人 ,人力资源滚动推进计划 "表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期,人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。 在公司的统一部署下,全面开展了有机优化、职能整合及岗位精减工作,明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据,以控制岗位劳动效率为手段,凡达不到 6.5 小时/人·班作业时间标准的岗位,一律实施精减。 在"抓软肋、定措施"的基础上,继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度,在人力资源"沉淀挖潜"期,经过对可控资源的平衡优化和置换,累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供 2848人。 其中挖潜 1574 人,人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。 20xx 年-20xx 年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施。

  3.人才资源涵养期 . 邯钢人力资源管理经过 "表观资源盘活""沉淀资源挖潜"两个阶段的发展,20xx 年进入公司"十二五"的规划发展期,随着公司"人才强企"战略的正式出台,邯钢人力资源适时调整部门规划战略, 动态修正实施方向,"人力资源涵养 "成为邯钢人力资源 "十二五 "规划期 20xx年-20xx 年动态规划的具体目标。 为此制定了"管理体制全面创新,大力推动人才强企,科学完善绩效考评,扎实推行精益管理,继续深化分配机制,开拓创新培训模式,有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。 全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。 围绕公司"主业做精,功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求,实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。 平衡资源,涵养资源,重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数,引进紧缺人才辅以配套政策的激励,有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂,为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决 537 人,其中人才涵养措施贡献 1078 人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施参照见表1. 动态规划决策路线。

  四、规划实施效用分析。

  20xx 年-20xx 年邯钢人力资源的动态规划与实施 ,是企业管理运筹学的具体应用。 规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划,经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期,通过五年的动态规划与实施,累计为公司新增岗位提供劳动力 6519 人。 其中方案实施获取直接效用 4339 人,按人工成本 8 万元/人·年计算,直接效益 3.4712 亿元。毋庸置疑,在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期, 邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造,理论依赖实践创新。 实践证明,邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

  五、规划后期实施方向。

  随着人力资源滚动计划的循序推进,时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年,"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。20xx 年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年,是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。 公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律,以"系统综合创效最大化"为目标,进一步创新发展"邯钢经验"。

  邯钢人力资源部根据公司的总体战略目标,实施人力资源管理持续创新,为有效发挥人力资源在转变经济发展方式和公司转型升级中的基础作用,提供了充分的人才支撑和人力支持。 人力资源管理必须创新转型理论,掌握转型技术,取得转型方法。 以优越的管理制度激励人、深厚的文化底蕴陶冶人、美好的发展远景凝聚人。 继续推进"人才资源涵养"计划,继续深化精益管理集训、技术专题特训和操作人员轮训等针对性培训教育计划,实现质量顶替数量。 适时创建虚拟组织,组建技术或技能专家团队,以较少的人工投入获取更好的人力资源效益,强化一贯管理,优化编制定员,进一步提高全员劳动生产率,为"十二五"末邯钢公司劳动经济技术指标达到国内先进钢铁企业水平做出应有的贡献。

【人力资源战略规划】相关文章:

人力资源总结08-02

人力资源合同07-20

人力资源制度07-08

人力资源职位职责07-22

人力资源个人总结07-18

人力资源述职报告07-15

人力资源实习总结06-20

人力资源的自我评价06-09

人力资源实习报告05-26

人力资源的述职报告04-30