人力资源管理规划(15篇)
人力资源管理规划1
一、职业生涯规划的概念和作用
1、职业生涯规划的概念
对职业生涯规划的理解是建立在对职业选择和职业发展阶段深刻理解的基础上形成的。所谓职业选择，既是个人依据自己对职业的兴趣、期望、能力分析，对职业细致分析、评估，选择与自身素质相符的某一职业从事工作的过程，职业选择是职业生涯发展规划实现的先决条件。
职业生涯发展阶段，既是个人或者组织在职业发展过程中，依据一定标准，划分的具有质变的成长过程，一般来讲，职业生涯共经历成长、探索、成熟、维持、衰退五个发展阶段，每个阶段都有自身特点，职业发展阶段分析是执行职业生涯规划的基础，职业生涯是与工作相关的一个连续过程，它受到各方面因素的影响，包括行为活动和价值态度两方面的内容，必须注意的是，职业生涯是一个职业发展阶段，并不包括对职业成就的评价。
职业生涯规划，是指员工或企业组织通过对影响职业生涯发展的各种因素进行分析，在个人与企业共同发展的原则下，制定出相应的工作目标，并制定相应的工作、学习、培训计划的过程，职业生涯规划的主体是个人、员工或者企业组织。
2、职业生涯规划的作用
职业生涯规划与企业人才培养具有共同目标，既为企业发展服务。人才培养的最终目标是使员工建立明确的发展方向，职业生涯发展规划为企业人才培养明确方向和目标。首先，企业人才培养可以为员工职业生涯规划提供如职业指引、职业培训、职业晋升等服务，使员工职业生涯规划得到更好地实行；其次，明确的职业生涯发展规划方向，可以为企业制定人才培养计划，人力资源规划等方面提供保障。
职业生涯规划可以加速员工成长，增强员工归宿感。通过对员工个人特征进行分析，员工和企业可以更好的匹配与个人特点相符的职业和岗位，员工在工作过程中由于有长远的计划，可以加快成长速度。同时，员工由于有好的规划，对未来充满期待，工作责任心和积极性更高，可以增强员工归宿感。
职业生涯规划是企业新型创新人才的需要。现代企业生产方式的转变以及全球竞争的加剧，企业对人才提出了更高的培养要求，企业对创新性人才的需要日益加大，同时对于企业知识性人才和核心技术人才也更加重视，人才的稳定性对于企业发展来讲十分重要，加强职业生涯规划，可以增强员工对企业的信心，从而留住更多的优秀人才。
职业生涯规划可以实现员工与企业的合作共赢。加强职业生涯规划设计，不仅为员工个人发展提供更好的前景，而且员工个人的发展可以有效促进企业发展，实现两者之间的合作共赢局面。
二、职业生涯理论的发展与运用
（一）国内外关于职业生涯规划的理论研究
1.国外研究
二十世纪六十年代，职业生涯规划管理理论起源于美国。这些年来，职业生涯规划管理实践研究不断深入，专家、学者将其与经济学、组织行为学、社会学、心理动力学理论相结合进行研究，该理论系统日趋完善。在发达国家，职业生涯规划管理是人力资源管理的一种有效方式，同时，已是学术界一个相对独立的研究方向。
舒伯、霍兰德、施恩、帕森斯等专家都将职业生涯的发展分为相互联系、各有侧重的阶段，并从不同侧面提出了多个职业生涯发展的阶段理论。舒伯以年龄为依据划分职业生涯阶段，诠释了职业生涯发展的概念模式，格林豪斯则是从职业生涯发展所面临的主要任务的角度对职业生涯发展进行探讨，施恩则立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务。
19世纪60年代，施恩领导专门研究小组，对斯隆管理学院44名毕业生的12年职业生涯进行研究，提出了著名的职业锚理论。90年代，施恩发展了职业锚理论，将职业锚增加到八种类型，并提出了职业锚测试量表。在职业生涯规划理论界，另一广为人知的理论为职业选择理论，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一职匹配理论，但未提出人一职业匹配具体的模式。他于1978年出版的《职业动力论》（Career Dynamics，中译名为《职业的有效管理》）一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯规划与管理的经典著作。他在这一概念中指出，职业锚清晰地反映出当事人进入成年期的潜在需要和动机，它也反映了个人的价值观，更重要的是反映出被发现的才干。施恩根据对麻省理工大学毕业生的研究，提出了五种职业锚：技术/功能能力型职业锚、管理能力型职业锚，创造型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主/独立型职业锚。
帕森斯的特质-因素理论是职业生涯管理理论中最为悠久的一种理论。它源于官能心理学的研究，美国职业指导之父帕森斯（Frank Parsons）教授明确阐明职业选择的三大要素和条件：（1）应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、局限和其他特征。（2）应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。（3）上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。职业-特质匹配，分为两种类型：（1）条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配：或者脏、累、险劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之相匹配。（2）特长匹配。即某些职业需要具有一定的特长，如具有敏感、易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。
霍兰德的职业性向理论将特质-因素理论从一种静态的模式扩展到了一种动态的模式，他认为，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，并给予自己对职业特征测试的研究，发现了六种基本的职业性向：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向，每一种职业性向适合特定的职业。同时，他将职业类型也相应地分为上述六种类型。职业性向理论强调个人的职业性向与职业类型的适应性，分别代表六种职业类型和六种职业性向。每种职业性向和各种职业类型之间存在着一定的相
关关系，连线距离越短，相关系数就越大，适应程度就越高。若人们无法在个人职业性向偏好的领域找到合适的工作，那么，在六角形中的近距离选择往往比远距离的选择更为适合。
2.国内研究
我国古代哲学家孔子在《论语.为政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾规”，是我国最早关于职业阶段的理论。但90年代中期，职业生涯规划理念才从欧美传入我国，所以，该学术研究领域在我国还处于起步阶段。我国学者廖泉文提出了职业生涯发展“三三三制”阶段理论和“能岗匹配”理论，是我国职业生涯规划理论界比较全面地研究职业发展的学者。“三三三制”职业生涯阶段理论从职业阶段发展过程中，深入研究了职业阶段发展的个人和职业环境状态，“能岗匹配”理论包含两个方面的内容：一是指某个人的能力完全能胜任岗位的要求，即所谓“人得其职”；另一个指岗位所要求的能力这个人完全具备，所谓“职得其人”。能岗匹配理论最优的不一定是最匹配的，匹配的才是最优。即职得其才，才得其职，才职匹效果才最优。随着社会对职业生涯规划重视程度的提高，越来越多的学者从事了职业生涯规划相关理论的研究，职业生涯相关著作增加，我国职业生涯规划理论不断充实。
（二）职业生涯规划理论在国内外的.成功运用
1.供电企业（以下简称 A 公司）是位处珠三角、隶属于中国南方电网公司的大中型供电企业。于 1981 年 1 月成立，20xx 年 1 月改制，主营电网经营管理，担负着全市各区电能的送、变、配、营业务及向澳门部分供电业务。共有职工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 20xx 年底，最高负荷从 1.9 万千瓦增长到 163 万千瓦，增长了 85 倍；变电站从 6 座增长到43 座，110 千伏及以上输电线路长度从 46 千米扩展到 1310 千米；总资产增长了 1089倍。至 20xx 年底，拥有 220 千伏变电站 8 座，110 千伏变电站 34 座，35 千伏变电站 1座，主变总容量 5758 兆伏安，输电线路总长 1336 公里。完成供电量 87.94 亿千瓦时；10 千伏城市供电可靠率 99.961%；农村供电可靠率 99.801%；电压合格率 99.71%。目前，供电可靠率、电压合格率等多个重要经济技术指标均处于全省领先水平。根据广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案的要求，A 公司需于 20xx 年达到国内同等规模的供电企业先进水平，需于 20xx 年达到国内同等规模的供电企业领先进水平。但是在人力资源方面，A企业还存在一定问题。具体有以下几个方面：
（1）供电企业的人力资源管理基础工作仍需进一步加强
公司的人力资源管理目前仍停留在基础水平，人力资源管理体系未能全面建立。现虽已根据在上级统一部署开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作，但仍需改变传统的人才价值观，从传统的“人事管理”向现代的“人力资源管理”转变，进一步利用现代人力资源管理方法，实现良性发展的现代人力资源体系。
（2）任职资格制度需进一步完善。
任职资格管理就是对员工的上岗资格进行管理，对资格的评价也就是对职位的具体要求。目前 A 公司有了五类人才的概念，但此五类如何分类、如何分级仍未有体系化的管理，如何使将不同职位员工的贡献与薪酬福利等挂钩，公司对员工实行分级别管理等方面的任职资格管理制度需进一步完善。
（3）员工职业生涯规划不受重视，晋升通道单一。
受长期的计划经济和能源行业垄断地位的影响，A 公司的人力资源管理机制不象外资企业、民营企业般灵活，员工的职业生涯管理工作并未受到重视，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式无法满足创建国内先进供电企业的需要，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。目前基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作。现行职业发展通道狭窄，主要侧重于行政通道（即领导型和管理型人才），技术型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，“人岗不匹配”现象普遍存在；人才评价体系和绩效考核机制不健全。
结合 A 公司的管理模式及人力资源现状，为解决目前 A 公司在员工职业生涯规划方面的问题，A公司重新确立了发展员工职业生涯规划的思路。
经过六年多的融合，南网的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化已逐步深植、内化到系统内的十几万员工的心灵与行为之中，A 公司的员工职业生涯规划应充分考虑南网企业文化内涵，这是其可行的基础。
人力资源管理规划2
1引言
在我的生活里，很容易做事半途而废。为什么呢?是因为我没有目标吗?很明显不是，说起目标我可是会滔滔不绝的。是我没有学习的兴趣吗?恰恰相反，我实在是兴趣太广泛了。那是我没有计划性吗?也不尽然，我每天睡觉之前都会列出明天的任务清单。那是怎么回事呢?在我经过学习后我明白了：我所谓 目标 只是一个美好的愿望。真正的目标是要明确的、具体的，是可衡量的，目标要与行动一致，同时目标还要实现，有时间性和挑战性。职业生涯规划书帮助我客观认识自我、准确进行职业定位，确定前进的方向，制定奋斗的策略，将目标分解，从而激励我坚持走下去。作为一名大二的学生，规划无疑是有益而有必要的人力资源管理职业生涯规划书人力资源管理职业生涯规划书。
2自我分析
世界上没有两片相同的树叶，每个人也是不相同的。一个人要成才首先要选择一条合适自己发展的职业道路，首先要明白自己想干什么、适合干什么、能干什么。因此，自我分析是职业规划的第一步。
2.1喜欢干什么--职业兴趣
希望做有关人力资源、教育和心理学方面的工作，使人的能力都得到最优的组合和发展，帮助青年人特别是大学生明确自己的人生与职业发展方向，自己设计大学生涯和职业生涯，做自己真正的主人。通过测评得出：
我的职业兴趣类型顺序为：
类型名称 得分 类型解释
社会型 7分 为人热情，擅长与人沟通，人际关系佳
管理型 6分 乐观主动，好发表意见，有管理才能
艺术型 5分 思维活跃，创造力丰富，感情丰富
常规型 4分 忠实可靠，情绪稳定，缺乏创造力，遵守秩序
研究型 3分 思维慎密，擅于分析，倾向创新
实际型 1分 做事踏实，为人安分，不擅长社交
我的分析：可以得出，我的职业兴趣类型是SEA型：喜欢与人打交道，希望通过自己的言行去影响他人，同时感情丰富，有创造力
在日常生活中，我也发现自己喜欢与人沟通，对周围人的细微变化有很敏锐的洞察力，有自己的想法，并希望能通过自己的努力，使别人生活的更好。同时，不喜欢和别人一样，思维活跃，有想象力，很感性。我的朋友、父母也认为我对社会管理型职业有比较浓厚的兴趣。
2.2能够干什么--职业技能
测评得出的结果：
能力类型 得分
基本智能 8
言语能力 7
数理能力 9
推理能力 9
人文素质 7
信息分析能力 8
我的`分析：我的数理能力和推理能力较强，说明我又比较清晰的逻辑思维能力。而语言能力和人文能力相对较低，说明我在口头表达能力和文学素养上还有所欠缺，需要在以后的学习生活中多锻炼和积累，从而弥补我这两方面的不足。
2.3最看重什么--职业价值观
测评得出以下结论：
价值类型 得分
经营取向 5
经济取向 1
支配取向 3
自尊取向 4
志愿取向 8
家庭取向 3
才能取向 5
自由取向 1
自我实现取向 6
上表是我在九种职业价值观中的得分，其中得分最高的三种是最能反映我进行职业选择时首先看重的价值。因此，从图中来看，我的主要职业价值取向是：
(1) 志愿取向
志愿取向者富于同情心，把他人的痛苦视作自己的痛苦，乐于帮助别人，为大众服务，做事不计较报酬、回报，而更在意自己是否有效的给他人提供了帮助
人力资源管理职业生涯规划书职业规划
。
志愿取向者在工作中：
优势 劣势
富有同情心 可能不够客观
喜欢帮助他人 易受他人或环境影响
不计较个人利害得失 考虑问题不够全面
(2) 自我实现取向
自我实现取向者不关心人所共有的幸福和一般惯例，一心一意追求个性、探索真理，对收入、地位乃至他人全然不顾，喜欢向自己的能力及可能性的极限挑战，并把它看成是生存的最大意义。
自我实现取向者在工作中：
优势 劣势
重视他人感受与价值 可能不够客观
做事目标明确 对自身利益考虑不够
有强烈的发展、提升意识 有时过于敏感
我的分析：我以帮助别人为快乐之源，以解决他人职业发展和心理方面的问题为自我实现的途径。而我工作的最大动力就是实现个人价值的最大化。喜欢对社会有重大意义的工作。想做教师、咨询师、公益事业、人力资源管理人员。
人力资源管理规划3
摘要：
文章介绍分析我国水利水电工程项目人力资源管理概况和存在的问题，并提出水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议。
关键词：
水利水电；企业；项目；人力资源
1、水利水电工程项目人力资源管理概况
水利水电工程项目人力资源管理基于管理的范围可以分为全过程管理和阶段性管理。全过程管理通常包括一个项目的准备、勘测设计、竣工验收直到试生产运行的整个过程。阶段性管理主要是指项目的设计阶段和施工阶段的管理。
改革开放后，我国水利水电项目工程管理实行了“三制”,即业主责任制，主要负责项目的筹资、建设、营运，以及招标发包；承包商招标投标制，主要负责招标投标；建设监理制，主要由监理工程师完成，负责监督和管理承包商的投资、施工进度和质量，并协调业主和承包商之间的关系。业主还要进行项目的组织规划和组织机构设置，确定项目经理和部门经理，明确组织内部各部门的职责，其管理形式可以有直线式、混合式、分布式、矩阵式等几类。承包商需要在现场设立组织机构，由项目经理负责来对工程进行管理，其管理方式一般有单一式、金字塔式、水平式等几类。监理工程师需要与业主签订合同，监理工程师一般由总监理工程师负责，控制施工现场的进度和质量。在组织规划确定之后就需要进行人员的招聘，确定从属关系，明确各个项目人员的责任和义务。招聘的人员可以是采用聘任制或者临时借用的人员。同时管理要注重技巧，建立合理的奖惩激励制度，以及绩效考核制度。我国水利水电工程项目人力资源管理的特征主要有：
（1）项目工程管理具有一次性的特征。项目工程管理是不能重复的，方案的执行是一次性的，具有单向性，这样就会给项目工程管理带来一定的风险，例如：技术风险、自然风险、政治风险、市场风险等。
（2）施工复杂性。项目的设计具有固定性，设计具有单一性，要综合各类因素进行设计，生产不能重复建设，施工过程中情况变化多样，没有固定模式，比较复杂。项目建设过程中涉及到很多的机构和部门，复杂的社会环境和自然环境都会对项目的施工造成影响。
（3）水电水利项目工程规模大、投资大。其建设和施工都具有比较大的国民经济效益和社会效益，是一项用于防治旱涝灾害的基础设施。如果水利水电项目工程建设失事，会对人民生命财产安全造成巨大的损失，所以对其建设和施工的过程有严格要求。其设计和施工的过程需要考察各类因素的影响，确保工程建设的安全运行。水利水电工程项目一般具有投资大、工期长等特征，需要使用巨大的人力、物力和财力，但是在很长的时间内财务效益比较低。
（4）施工环境条件比较恶劣。我国江河众多，湖泊众多，水资源丰富，充分合理地利用水资源既能防止旱涝灾害，又能服务于国民经济建设和人民生活。水利水电项目工程一般分布在水资源十分丰富的深山丘陵地带，施工条件和生活条件都非常艰苦，交通非常不便利。恶劣的施工条件更需要有良好的水利水电项目工程管理。
（5）工程项目施工需要有比较好的整体性和协调性。整个工程项目的施工是作为一个整体来完成的，每个项目都有独立的设计文件，但是各个项目之间又是相互联系和不可分割的，具有比较好的整体性，各个项目需要相互协调，对相互的协作要求比较高，一旦开工中间就不能够中止，涉及的专业知识和学科比较多，相互协作具有比较强的专业性。
2、水利水电项目工程管理存在的问题分析
水利水电项目工程管理的重点是人力资源管理，要明确业主、承包商、监理单位、招聘人员之间的关系，积极做好水利水电项目工程管理工作。
在市场经济条件下有很多因素会影响到水利水电项目工程的人力资源管理效率，必须引起我们的重视。
（1）不规范的市场经济秩序对人力资源管理造成的影响。在承包商的招投标过程中，压级压价、索要回扣、垫资接工程现象时时发生，承包商的利润被一再压缩，利润几乎微乎其微，给承包商造成巨大的压力，甚至超出了承包商的承受能力。由于建筑招投标市场是业主说了算，在有些工程项目中，压级压价的行为严重超出了承包商的承受能力，有些压级压价甚至达到国家额定预算造价的20%~30%,加之招投标过程的程序不规范，价格因素决定一切，往往出现“最低价企业中标”而不是“最优质企业中标”的现象。加之还存在索要回扣等寻租行为，更加降低了施工企业的利润率，如果还要求垫资接工程，则施工企业需要提前预付很大的一笔工程资金，这对施工企业流动资金的机会成本造成很大的损失。在如此低的利润操作之下，承包企业为了获得经济利益，便会从施工过程的各个环节缩减成本支出，以便获得最大的经济效益。这样在施工过程中会出现对原材料的偷工减料，采用廉价的、质量差的建筑材料，在材料的用量上也会减少。同时缩减职工工资或者拖欠职工工资，职工的工资不能保证，用于职工的培训和职工的'发展的成本支出就更少了，一方面对职工的积极性造成了损失，另一方面职工由于缺乏必要的培训，工作效率低下，对工程进度和工程质量造成影响，间接增加了成本支出。致使人力资源管理不到位，人力资源管理效率低下。水利水电工程项目对专业技能的要求比较高，涉及到多个学科和专业，需要对工程施工人员进行及时的培训，更新知识，才能保证工程的进度和质量。
（2）建设施工队伍严重失衡，建设监理缺乏有效性。目前，我国建筑行业的从业人员一直保持高速增长，但是从业人员以农村剩余劳动力为主，科学文化知识和职业技能水平低下，队伍结构严重失衡。建设监理工作的广度和深度都有待加强，许多承包商单位也兼任监理单位的职责，致使建设监理工作缺乏独立性和公平性。部分监理工作人员缺乏职业素养和责任心，工作走形式主义，致使监理工作效率低下，影响了项目工程建设实施的进度和质量。
（3）大多数水电水利企业的用人机制还是采用传统的行政人事管理方式，只见“事”,不见“人”,把“事”和“人”分开来对待，不能联系在一起。不见人与事的整体性、统一性和系统性，仅仅只强调事的静态的控制与管理，以事为中心，其人力资源管理的目的是控制人，把人当做一类成本，而不是一类可以增值的人力资源，只注重投入、使用和控制，而不注重提升发展和增值。动态的人力资源规划严重缺乏，不注重外界环境的变化，企业的发展目标以及企业的长期发展规划的建设。没有将人力资源的管理和建设与企业的长远发展目标和要求结合起来，缺乏人力资源动态战略规划。
（4）缺乏有效的激励制度和绩效考核制度。水电水利项目工程企业应该具有有力的创新环境和创新机制，并且创造能够发挥优秀人才能力的环境，要留住优秀人才必须要具有良好的奖惩制度和绩效考核制度。合理的工资报酬是留住优秀人才的前提条件，只有留住优秀的人才才能保证企业的技术水平具有先进性，同时奖惩激励制度要具有激励技术人才进行技术创新、变革以及进行价值创造的效能，只有这样才能增加企业的活力和竞争力，调动企业员工的积极性。良好的绩效考核监督作用，另一方面可以有效地激励员工。
3、水利水电企业人力资源动态战略规划的有效建议
（1）加强人才培训和人才引进。水利水电项目工程企业的发展不能只依靠技术精良、设备先进、资金充足以及信息资源丰富等优势，重要的是需要具有可以掌握先进的技术和设备，可以发掘和利用新信息，进行技术变革和创新的高素质、综合性人才队伍。对人力资源管理进行创新的目的是为了为企业提供更加有效的管理方式和手段，积极开发人力资源，增值人力资本，抓住机遇，为人力资源发展积蓄后劲，致使人力资源得到更好的发展。
（2）控制人力资源管理成本。对人力资源进行管理创新的主要目的是实现企业资源的有效配置，提高资源的利用效率，致使劳动生产率和经济效益得到提高。水利水电项目工程企业需要以科学技术为基础，是知识密集、信息密集、人才密集的综合体。控制人力资源管理成本，增强管理的科学性、预见性、目的性，达到揽才、育才、储才的要求。
（3）建立良好的市场经济竞争机制。建立规范和完善的市场经济秩序，保证经济活动的有序进行，减少不正当竞争。同时企业内部要建立严格的激励和奖惩制度，以及绩效考核制度，对员工实施有效的监督和激励。
参考文献：
1方海霞。培训在人力资源管理中的作用浅析[J].改革与开放，20xx（14）。
2谢水莲。电力企业人力资源管理探析---以灌阳县水利电业有限公司为例[J].才智，20xx（31）。
3冯格。论电力企业如何进行人力资源管理留住人才[J].广西轻工业，20xx（01）。
人力资源管理规划4
考点一制度化管理的基本理论要点
概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
特征：
(1)在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任。
(2)按照各机构、各层次不同岗位 权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链。
(3)以文字形式规定岗位特 性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
(4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分 离。
(5)管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特 定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要 受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。
(6)管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。
优点：
(1)个人与权力相分离；
(2)是理性精神合理化的体现；
(3)适合现代大型企业组织的需要。
考点二企业人力资源管理制度的特点
(1)体现了人力资源管理的'基本职能，即录用、保持、发展、考评、调整等。
(2)体现了物质存在与精神意识的统一。
考点三人力资源管理制度规划的基本原则
(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
(2)从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。
(3)企业人力资源管理制度体系应当借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新。
(4)企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。
(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
(6)重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
考点四制定人力资源管理制度的基本要求
(1)从企业具体情况出发。
(2)满足企业的实际需要。
(3)符合法律和道德规范。
(4)注重系统性和配套性。
(5)保持合理性和先进性。
人力资源管理规划5
人力资源规划
1岗位分析的作用：
答：1岗位分析为招聘、选拨、任用合格的员工奠定了基础。
2为员工的考评、晋升提供了依据。
3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
2工作岗位分析的程序:(步骤)
答：一准备阶段
准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
1根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。
2设计调查方案.
明确岗位调查的目的.
确定调查的对象和单位.
确定调查项目
确定调查时间地点和方法
3为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4根据工作岗位分析的'任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
二调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。
三总结分析阶段
本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
3工作岗位设计的基本原则?
答：1明确任务目标的原则;
2合理分工协作的原则;
3责权利相对应的原则。
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。因事设岗是设置岗位的基本原则。
4企业定员的原则?
答：1定员必须以企业生产经营目标为依据。
2定员必须以精简、高效、节约为目标。
3各类人员的比例关系要协调。
4要做到人尽其才，人事相宜。
5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
6定员标准要适时修订。
5制定具体人力资源管理制度的程序?
答;1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。
2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4说明本项人力资源设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。
5详细规定本项人力资源管理活动的类别层次和期限(如何时提出计划、何时确定计划、何时开始实施、何时具体检查、何时反馈汇总、何时总结上报。)
6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施作出明确规定。
8对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明显详细的规定。
10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要的说明。
人力资源管理规划6
摘要：国有企业在进行改革的过程中，需要以战略规划的角度去思考企业人力资源管理，以保证其思路构建符合国企的未来发展和进步。因此，本文以探析国有企业人力资源战略规划思路构建策略为出发点，开展全面研究工作。
关键词：国有企业；人力资源；战略规划 ;思路构建
倡导从战略规划的角度去思考人力资源管理工作，是现代企业制度体系的重要内容。要想在未来市场竞争环境中，实现更好的发展和进步，国有企业就应该积极实现自身人力资源战略规划思路的调整和改善，以保证人力资源战略规划符合企业的未来发展趋势。
1 人力资源战略的概况
1.1 战略人力资源管理的含义
所谓战略人力资源管理是指实现人与企业的系统化管理，从而充分发挥人力资源的作用，以促进企业战略性发展和进步。具体来讲，可以从以下四个角度来探析其含义：其一，人力资源是获得竞争优势的基础性资源，处于首要位置；其二，以做好人力资源规划，制定人力资源政策，执行相应管理制度，实现人力资源的优化配置；其三，促进人力资源配置朝着竞争性增强的方向发展，使得其与企业发展战略相互吻合；其四，人力资源活动的出发点和落脚点都是实现企业的目标。
1.2 战略人力资源管理的'特点
（1）战略人力资源管理的核心性，也就是说，战略人力资源在获取竞争优势的过程中，发挥着核心性作用，是决定企业组织经营成败的关键所在。
（2）战略人力资源管理的规划性，也就是说，战略人力资源管理的职能在于组织层次决策，做好规划和实践工作，而不在于执行具体事务。
（3）战略人力资源管理的统一性，也就是说，战略人力资源需要与企业战略规划保持一致，使得其朝着有利于促进人力资源关系发展的方向发展。
（4）战略人力资源管理的协调性，也就是说，战略人力资源管理活动要能够与其他各项实践活动之间保持吻合，并且产生相应的协同效应。
2 现阶段国有企业人力资源管理的现状以及问题
2.1 国有企业人力资源战略规划意识淡薄
一直以来，国有企业的人力资源管理都将注意力放在事务性人事管理上，忽视了人力资源应该与企业发展战略相互吻合，即使将人力资源规划也纳入到企业规划体系编着过程中，但是仅仅是作为附属物而已。对于造成这种情况的原因，可以从以下角度来探析：国有企业生产导向的经营管理观念影响下，依然将人力资源管理作为辅助性工作，对于人力资源工作的定位也缺乏战略性和方向性，不具备规划的意识。
2.2 国有企业人力资源管理系统不健全
国有企业人力资源管理一直将注意力放在日常事务上，使得人力资源管理体系难以得以健全。具体来讲，其主要表现在以下几个方面：其一，人力资源战略规划意识淡薄；其二，文化变革管理、职业发展规划、内部提拔制度、后备管理制度、绩效考核制度，都跟不上企业发展战略的节奏，从而使得人力资源管理工作质量难以提高；其三，各个职能模块之间存在各种各样的矛盾，使得整个管理效率不断下降，影响人力资源管理效能的全面发挥。
2.3 国有企业人力资源管理制度执行不力
首先，国有企业还延续着传统的单一的招聘渠道，很容易与优秀人才失之交臂，存在的招聘录用制度执行不力的情况比较严重，难以为企业提供更加多的人才资源选择，从而使得人力资源招聘工作质量和效率难以提高；其次，国有企业人力资源绩效考核体系和培训体系完善，但是其执行效率不高，能积极开展绩效考核或者培训工作的企业数量比较少。
2.4 国有企业人力资源管理激励制度不全
国有企业在人力资源激励方面，依然没有形成全面的认识观，一般情况下都是以物质性奖励为主，没有从员工的需求出发，去采取措施满足其不同的需求。这种单一的激励手段表现出很强的刚性，却没有将员工薪酬、晋升、职业规划、工作认可纳入其中。另外，国有企业在工资改革的过程中，依然显得被动，没有形成以能力和贡献为尺度来衡量员工的价值，使得员工对于薪酬制度存在很多的不满。
3 国有企业人力资源战略规划思路构建策略
国有企业人力资源战略规划思路的构建，应该立足于目前存在的问题和不足，积极采取对应的措施进行改善和调整。具体来讲，可以从以下思路入手。
3.1 树立现代化人才资源管理观念
在国有企业改革的过程中，应该以现代化人才资源管理观念为引导，积极实现自我的不断完善和调整。对此，应该积极从以下几个角度入手：其一，积极将人力资源管理工作纳入到宏观经营的层次上，将其界定为改革的新动向；其二，积极引导企业正确认识自身人力资源管理方面的缺陷，积极尝试进行人力资源管理革新工作，以最大化地发挥人力资源的潜能；其三，积极开展战略性人力资源管理教育和宣传工作，优化人员机构，实现公司战略与企业人力资源发展的相互吻合。
3.2 促进人力资源管理战略化发展
其一，积极对外部市场、公司发展要求以及人力资源管理工作现状进行总结和归纳，在此基础上，找到人力资源管理战略化发展的切入口，建立有效的转变模式；其二，建立健全人力资源战略规划机制、文化变革管理机制、绩效考核机制、激励性酬薪机制、招聘选拨机制、技能开发机制和职业规划机制等，在此基础上，处理好各个职能之间的关系，使其处于和谐的状态下不断发展和进步。
3.3 转变人力资源部门的职能角色
对于国有企业来讲，人力资源战略规划需要实现人力资源部门职能的转变。也就是说，人力资源部门应该将自己定位为：依靠自己的知识和技能做出贡献，在此基础上成为直线部门的战略经营伙伴。具体来讲，其主要涉及到以下几个方面：其一，以战略执行者的身份，参与到主导企业战略决策过程中去，并且积极调整人力资源管理制度，使得其与企业发展战略相互吻合；其二，扩大人力资源管理部门在企业管理层的影响力，在企业遇到发展瓶颈的时候，可以从人力资源部门听取更多的意见和建议，以实现人力资源的最大潜能激发；其三，积极以顾客的视角去确定人力资源战略规划，使人力资源管理成为面向市场的行为主体。
3.4 提升人力资源工作者综合素质
首先，作为国有企业人力资源工作者，应该积极去接受现代化人力资源管理观念，去学习先进的人力资源管理知识、经验，为国企的人力资源管理改革提出自己的建设性意见和建议；其次，不断培养自己的战略决策能力、社交能力、变革管理能力、专业技能能力，为开展各项人力资源管理工作打下夯实的基础；最后，人力资源工作者应该注重处理好与企业高层、基层之间的关系，保证在实现人力资源管理战略化发展的过程中，合理地开展各项工作。
4 结语
综上所述，国有企业人力资源战略规划思路的构建，需要从国有企业人力资源管理工作现状出发，以战略性眼光去审视，并且使其朝着现代化、科学化、全面化、效能化的方向不断发展。在此方面还需要不断探索和尝试，随着经验的不断积累，我国国有企业人力资源战略化发展程度将越来越高，并且成为促进国企不断深化改革的重要环节。
参考文献：
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[2] 杜春荣。建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，20xx.
[3] 刘长未。企业信息化环境下的人力资源管理及其运作机制研究[D].重庆大学，20xx.
人力资源管理规划7
人力资源助理（HR-Assistant）
HR领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作，主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作，如：准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数HR人士的起点，虽然做的是基础性的工作，但由于是协助主管或经理工作，所以有机会接触人力资源的各个模块，如果你是一个有心的人力资源助理，那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。
人力资源专员（HR-Specialist）
HR领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1～2年经验的积累，一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作，在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如：负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作，负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作，负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验，具备独立操作人力资源模块中1～2个定型工作的能力。
人力资源主管（HR-Supervisor）
HR领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员，带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作，并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如：招聘主管应负责公司整体人力资源需求的'规划，制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法，并给经理提供改善的建议。
人力资源经理（HR-Manager）
HR领域的战略实施者。作为人力资源经理，应具备高度的专业知识和经验，具备强大的企划、指导、沟通能力，能将各种HR专业知识与不断变化的实际情况结合起来，设计和构建适合企业不同发展阶段的HR各种管理体系，另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程，熟悉公司人员情况，以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系，将人力资源战略分解并指导部下落实。
人力资源总监（HR-Director）
HR领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴，因此他需要经常站在企业战略高度，准确理解企业的战略目标、发展方向，并能制定与之相适应的人力资源战略，并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。
将人力资源五个阶段串起来，各个阶段的主要特点概括如下：辅助－定型－判断和企划－企划和指导－管理和统率，即人力资源助理主要从事辅助性的工作，人力资源专员主要从事定型的工作，人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作，人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作，人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。
如今的人力资源从业者，虽然有很多并非毕业于人力资源专业，但如果是工商管理、社会学、心理学、语言等专业毕业的话，切入人力资源管理工作相对比较容易。HR领域的不同职业阶段对从业人员有着不同的要求。人事助理、人事专员和人事主管主要负责执行人事的相关政策，因此需要对招聘、薪酬、考核、培训等各方面的基本知识和具体的操作了如指掌，如果是人力资源经理、总监的话，就应当熟悉各种人力资源管理的理论、方法、工具，精通人力资源规划、人力资源管理体系的建立，并且需要具备较强的沟通能力、组织能力、指导能力等等。另外，不论处在哪个阶段，作为一个人力资源工作者，都必须用公平、公正的态度处理各种问题，须保持热情，勇于挑战，做好保密工作，作为公司高层的合作伙伴，通过制定和推进人力资源的战略来实现公司的经营目标
人力资源管理规划8
人力资源管理规划与组织战略的关系
组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。
某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于20xx年建立了环保科技园。20xx年底，企业制定了五年发展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。
当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。从20xx年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训机会少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比20xx年降低了35%。
针对这些问题，20xx年初企业成立了人力资源部，招聘了有经验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。
如何进行组织战略管理
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是：
1.确定组织当前的使命、目标和战略经营
组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的发展远景，在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。
2.通过SWOT分析得出评估结论
SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。
(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较，逐步改进。
(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后，便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。
组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式
人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：
1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。
2.通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量，制定人力资源战略
该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。
(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。
(2)三个选择性战略要素。一是人才获取方式，即企业的人才通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善，应把重点暂时转移。二是权责承担方式，即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的'平衡。三是绩效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况，采用SWOT分析工具作进一步分析，最终制定出人力资源管理规划。
3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。
该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有的士气，企业的经济效益日渐好转。20xx年该企业已实现了五年规划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现已拥有全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。
人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程，付诸实施。同时，在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划，因为无论多么出色的人力资源管理规划，经理人员的角色和行为都足以影响其实施成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分，通过接受培训，提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理，并向其提供咨询，建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展，人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实，直至完全渗透，融为一体。
人力资源规划在组织战略管理中的作用
人力资源管理者从扮演单项联系的角色发展为组织中“与人有关的问题方面的专家”，其作用主要体现在：
1.战略性人力资源管理
由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。
2.人力资源管理的战略伙伴角色
组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。
3.增强组织的竞争力
人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。
组织为了改善经营绩效、建设具有创新性和灵活性的组织文化，将人力资源管理与组织的战略目标联系起来。组织的战略决定了其人力资源管理规划的方向，而人力资源管理规划能够将组织的重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机体的模式，不仅与组织的整体战略保持一致，而且还为组织的整体战略提供支持。在竞争激烈的环境中，人力资源管理规划在参与组织的战略管理过程中，为组织提供了强有力的竞争优势。
人力资源管理规划9
学员问题：想了解关于员工职业生涯规划与企业之间的关系，职业生涯目标规划方式。人力资源管理与领导力培训师贾君新博士回答如下：
关于职业生涯规划与企业发展之间的关系，需要从几个方面来看：员工如何利用职业平台取得个人事业上的发展，企业怎样利用员工的合力实现企业的发展，是员工和企业共同面对的课题，也正是职业生涯规划所要解决的问题。
1、员工职业生涯规划，是依据公司的发展战略，充分理解企业的愿景，把个人发展的需求与企业发展的规划相结合，才能确定符合实际的员工职业生涯目标。
2、在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系就是：企业目标的实现是所有员工部分个人目标(与企业目标一致的部分)实现之和。
3、个人发展是企业发展的基础，只有充分发挥企业内每个人的主观能动性，建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。
4、员工的职业生涯规划与管理是公司人才战略的核心内容，要把制定员工职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分。
职业生涯目标规划方式，一般可以这样来理解：
1、职业生涯目标规划，应从一生的`发展写起，然后分别定出十年计划，五年、三年、一年计划，以及订出一月、一周、一日的计划。计划定好后，再从一日、一周、一月计划实行下去，直至实现你的一年目标、三年目标、五年、十年目标。
2、定出未来发展目标：今生今世，你想干什么?想成为什么样的人?想取得什么成就?想成为哪一专业的佼佼者?把这些问题确定之后，你的人生目标也就确定了。
3、定出今后十年的大计。二十年计划太长，容易令人泄气，十年正合适，而且十年功夫足够成就一件大事。今后十年，你希望自己成为什么样子?有什么样的事业?将有多少收入，计划哪些家庭固定资产投资?要过上什么样的生活?你的家庭与健康水平如何?把它们仔细地想清楚，一条一条地计划好，记录在案。
4、定出五年计划：定出五年计划的目的，是将十年大计分阶段实施。并将计划进一步具体、详细，将目标进一步分解。
5、定出三年计划：俗话说，五年计划看头三年。因此，你的三年计划，还要比五年计划更具体、更详细，因为计划是你的行动准则。
6、定出明年计划：定出明年的计划，以及实现计划的步骤、方法与时间表。务必具体、切实可行。如果从现在开始制定目标，则应单独定出今年的计划。
7、下月计划：下月计划应包括下月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务上收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。
8、下周计划：计划的内容与上述6相同。重点在于必须具体、详细、数字化，切实可行。而且每周末提前计划好下周的计划。
9、明日计划：取最重要的三件至五件事，按事情轻重缓急，按先后顺序排好队，明日按计划去做。可以避免"捡了芝麻，丢了西瓜"
人力资源管理规划10
人力资源规划是人力资源管理的一个主要方面，是企业人力资源战略形成的出发点。人力资源规划是将组织的未来需求与有责任感、有经验的员工在适当的时机与适当的岗位有机的结合的过程。人力资源规划越来越被企业重视，并成为企业战略不可缺少的部分。在竞争日益激励的社会中人力资源的吸纳、消化与开发成为人力资源规划重点，使得企业减少人员的流动，降低企业成本。所以说在人力资源规划中如何使员工成长是企业不得不考虑的因素之一，这一点在具体的规划中均有体现：
总体规划与人力资源规划统一
人力资源的总体规划是建立在企业总体战略的基础上，总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围，在明确为企业总体规划的同时建立与之相适应的`人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员。
需求、供给分析
需求分析是基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。供给分析是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。在重多外在不稳定的宏观不稳定的因素中，企业能自我把握的只有人员这个因素，在二者的分析中做好人员的储备是企业竞争的一大优势。所以在现在的企业中对员工的后期培训已被越来越多的企业列入了人力资源规划中。并针对员工的专业知识安排具体细化的培训计划，使员工有一个持续学习的机会，对员工成长是十分必要也是十分有利的，这在行动上对员工的成长给与关心。
招聘计划
招聘计划包括了解申请这些职位的人员类型，及预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。企业在实行招聘方法时首选是内部招聘，因为理想的内部招聘可以充分发挥员工技能，调动员工的积极性，给员工以充分的成长机会。
绩效考核、薪酬调整计划
每个岗位的绩效指标决定着企业总战略、竞争战略与职能战略的实现情况。对于企业来说根据定期的考核进行相应的薪酬调整是对员工工作的一种肯定和鼓励，能够激发员工的积极性。
员工的职业生涯规划
职业生涯规划与管理就是通过事先的预期，明确职业的目标和每个阶段的任务，达到实现工作理想的目的。职业生涯的规划一方面包括企业了解员工的能力、个性、兴趣、发展愿望，另一方面要帮助员工了解企业。企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，企业要给与组织上的支持，并提供职业生涯规划的工具和信息的支持。这样不仅减少了企业人员的流动性，而且将员工职业生涯的眼罩摘掉，明确自己的前途和发展方向。由于职业生涯规划需要扎实的管理基础和深厚的专业知识，如果缺少这门专业技术和相关经验来做职业生涯规划反而会庸医误人，所以这也是很多企业没有做职业生涯规划的原因。
企业在人力资源规划方面的双方利益由于职业生涯的规划需要专业的、科学的方法使得多数企业没能实现对员工进行职业生涯的规划，使得人力资源的规划对员工成长的帮助显得那么无力。
在人才流动较为频繁的会计与税务服务行业，无论是成熟的国际化的公司，亦或是本土的小规模经营户，都面临着人员管理的困境，这当中包括倡导以人为本等不同类型公司文化，以标记公司的人力管理文化，但无论如何，任何从业人员与公司总是存在着利益关系的协调。这包括分配利润、分享知识、体现尊重等各方面。在倡导人人体现价值的今天，年青才俊的思想与面临的选择，往往会加速这种关系的不稳定。在此基础上的人力资源管理，应该是体现出一种宽大的胸怀来对待人力资源管理，它应保证人员在经历过公司的这一过程中，个人的价值与公司的价值有所结合，并且推动个人进行更广阔的发展，而公司所赋予的思想却会传播。
人力资源管理在公司运营中的价值是促使员工获得一个健康的心态与积极的人生，它应提倡员工共同受益与承担的原则，即互相之间没有必然的服从与应当作为，在平衡这种关系当中，严格的制订这种尊重与分享的规则，必不可少，但所有事情的运行仍需沿循公司的流程，即业务处理的流程与日程须得到彻底的执行，如果未如此，则公司可以考虑放弃这样的员工。
人力资源管理规划11
1、建立流程介绍
1.1调研了解阶段
理由是：
①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；
②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；
③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；
④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；
⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系
方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。
（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。
（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。
（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。
（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。
（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。
注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。
1.2职工职位说明书编撰阶段
建立企业的人力资源信息体系。
（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。
（2）发放问卷。
（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。
（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。
注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。
1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段
（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。
（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。
（3）报陈公司高层，批准。
1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段
这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。
（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。
（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。
1.5进行员工培训
针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。
（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。
（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。
（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。
1.6企业文化建设
建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。
1.7整体的人力资源工作开展规划图
2、薪酬体系建立
我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。
2.1薪酬标准
在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。
建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。
基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。
浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。
2.2薪酬设计的原因
第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。
采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。
第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。
作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。
第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。
3、绩效考核体系的建立
要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。
建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。
关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。
例如：企业的'战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。
kpi绩效考核体系设计的优点是：
（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；
（2）把长期战略同短期目标有机结合；
（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；
（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；
3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤
（1）明确企业的战略目标
找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。
（2）进行战略目标的部门细化。
召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。
（3）进一步的战略细分。
各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
（4）召开进一步会议，设计评价标准。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（5）审核阶段。
对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。
具体的流程图为：
下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。
3.2销售部门
3.2.1财务指标
（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。
（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。
（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低xx%或者同期降低xx%
（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。
3.2.2运营指标
（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。
（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。
（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。
（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。
3.2.3组织指标
（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。
（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。
（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。
（4）培训发展情况。
3.3生产研发部门
3.3.1财务指标
（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。
（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。
（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。
3.3.2运营指标
（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。
（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。
（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。
（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。
3.3.3组织指标
（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。
（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。
（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。
3.4行政管理或后勤保障部门
3.4.1财务指标
部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。
3.4.2运营指标
（1）部门工作计划按时完成率。
（2）内部员工满意情况。
（3）管理效度情况。
（4）其它部门协调情况。
3.4.3组织指标
（1）培训计划完成情况。
（2）部门管理情况。
（3）员工管理情况。
4、培训建设
由于该公司现有员工xx人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。
那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。
那么员工培训的难点也就是
（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。
（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。
我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。
4.1培训流程安排
（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：
（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。
（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。
5、人力资源部的作用
5.1人力资源部门在企业管理中的作用
企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。
同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。
所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。
5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用
企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。
而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来。制定起来作为企业的文化宣传出去。
所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。
人力资源管理规划12
人才在新世纪对于任何企业组织的发展壮大都是一个至关重要的因素。尤其是我国的民营私有企业，在没有国有企业的资源、财力、物力等优势的基础上，人才的重要性就越发突出。根据的调查我国的民营私有企业的平均寿命为2.4年，除了市场因素以外，自身的种种缺陷也导致企业不能很好的经营下去，不是不能存活下去，就是不能做强做大，其中人才资源的匮乏和人才利用的不足是一个重要的因素。现在比较著名的民营私有企业如万向集团、新希望集团、国美电器等都是将人才的选拔、培养、使用放到一个比较高的战略层次。微软公司的总裁比尔·盖茨先生曾经说过“如果让我现在离开微软，只要让我带走100个人，我一年内能建立第二家微软公司”，可见对于一个企业发展，起决定作用的不是办公室、固定资产、厂房、设备而是能给企业创造未来的人才。
贵公司成立至今已发展多年，在福州市有众多的物业管理楼盘，那么我想问，我们的公司处于福州乃至整个福建省同行之中排名第几？公司的现状能让您和您的员工们满意吗？我们现在是不是很完备没有任何问题？我们未来要不要做强做大？
如果对于现状大家都不满意有没有想过问题出在哪里？找到解决的方法了吗？如果公司还有不完备的地方，我们意识到了吗？想不想解决？如果想做强做大，我们的战略规划制定了吗？有找到适合的人去开始执行了吗？
基于以上，如果我们确实有不满意，确实想解决问题，确实要使自身更完备，确实要做强做大，那就不能不重视人才，不能不重视人力资源部的建设管理。人力资源部可能解决不了上面的全部问题，但是它可以为公司找到能解决上面问题的人才。
人才是一个公司发展的决定因素，因为任何的战略计划最终要落实的人去执行，如果没有合适的人去做，那么我们的所有的想法、战略计划都是一纸空文，都仅是想法而已。人力资源部是发现、培养、选拔人才的部门，如果一个公司不重视人力资源部，或者人力资源部不能够实现它的职能和职责，那么人资部门就不可能为公司提供有效的人才，近而影响公司的发展。所以决定公司发展成败的是人才，是人才的创造力和执行力。而人才又是通过人力资源部来进行选拔和培养的，这也就是为什么大部分企业对于人资部门的建设投入大量精力的原因所在。
结合自身的工作经验，如果我能有幸成为贵公司的人资部负责人，我将对人资工作做如下模块化规划：
一、招聘
在这个模块，就是为公司选拔人才，选拔优秀的人才，无论层次高低都是公司发展所需。
人资部门根据公司自身的发展和人员现状，对公司的用人情况做出计划，人资部作为计划制定和执行的主要部门应作的工作有：
1、了解公司的发展，为发展对人才的需要，做好人才招募工作
2、了解人才市场情况，针对本行业特点，建立多种人才招聘渠道
3、了解公司现有人员能力和工作匹配度，为人员晋升、淘汰和流失所产生的职位空缺准备后备人员
4、帮助公司各部门要做好本部门的用人计划，人资部在此基础上结合公司发展大计做出全年的招聘计划，并以一定的时间周期（月、季、半年）做出一定的调整。
公司的发展，第一步就是选对适合的人才，这样才能制定正确的经营策略，正确的经营策略再由适合的人去执行，才能达到制定策略所预想的目标。
二、培训
培训是针对全体公司人员的培训，上至总经理下至最普通的基层人员的全体人员，而不是仅仅对新员工进行培训，因此培训工作分两部分进行：
1、入职培训，即新员工培训，主要是让新加盟公司的人员，对于本行业、本公司有一个深入的了解。让其接受我们的行业我们的公司，这样他才能真心的投入到我们的事业当中。
2、在职培训，即使员工的能力得到提升的培训，随着企业的发展每个员工也应与企业的发展同步发展，在其自身努力的基础上，企业也要为其提供相应的内部培训和外部培训。给功勋卓著的人员良好的培训也是对其的一种嘉奖，对比物质奖励更能起到激励的作用。
良好的培训可以将有潜力的人才培养成我们所需要的人才，可以将我们现有的人才提升的更高的层次，为企业的人才储备梯队建设及企业发展做更好的服务。
三、薪酬绩效福利
薪酬绩效福利是企业人资工作的重点，它关系到每个人的切身利益，必须坚持公平、公正的原则，实行按劳分配、按对公司的贡献大小制定相应的工资标准。我认为我们的薪酬绩效福利构成可以分为以下几个部分：
1、基本工资：由基本底薪（日工资出勤天数）﹢职能给（岗位工资）﹢工龄工资（随着在公司服务年限的增加递增）
2、绩效奖金：包括月度奖金、季度奖金、半年奖金及年终奖金等，根据岗位的工作重要性和工作业绩态度等制定详尽的绩效考核方案，并结合行内标准制定相应的奖金标准。
3、福利：包括面向全体员工的国家强制的社保、公司给予的过节费、生日费、消暑费等，给予部分资深员工的带薪年假、补助旅游、公费考察等;在这部分我们应遵循合理的基本工资，具有激励性诱惑性的奖金以及人性化体贴的福利相结合的原则，通过这物质利益杠杆来激发全体人员的工作积极性和创造性。
薪酬体系是一个企业非常敏感的话题，这个体系制度一旦建立必须要严格执行，不能轻易废止改动。并在员工中间强调薪酬保密制度，不得互相探听他人薪酬更不得泄露给竞争对手。具体的薪资标准要结合公司实际和行业特点进行制定，并随着企业的发展进行适当的调整。从现有的薪资制度过度到新的薪资制度过程中实现平稳对接，避免对公司经营管理产生不良影响。
四、员工关系
首先，我们要建立完备的用人体系从入职到离职我们要有完备的标准、流程和程序，这样也是体现我们公司正规化的一种方式，包括与每名员工签署劳动合同，让其有一种归属感和责任感，公司也可以规范每名员工的行为，对其有种约束，以避免人员的异常流动。
其次，我们要建立健全我们的规章制度和各种规范流程，只有我们具备了这些必须的`制度体系后，才能对于公司的发展有一定的规范和监督，去约束员工的行为，使之不背离公司的发展目标行事。
第三，对于公司现有的每个人员，我们应为其制定一个完备的职业生涯规划，使之清楚他在公司的现状和未来的目标，这样才能激发其工作积极性和创造性，增加他对公司的信心，增加员工的稳定性。
第四，在日常工作中适时实地的了解员工的
心态、思想并及时为其解决工作中的疑惑和困扰，避免因误会或沟通不畅而产生的彼此不信任。建立一个和谐稳定的工作环境和氛围。因为在一个和谐稳定的工作氛围中才可以最大限度的发挥每名员工的工作能量。
第五，要加强团队建设，我们的每个部门就是一个团队，从而组成我们企业这个巨大的团队。我们在推行精英领导的同时，更要强调团队精神，因为只有发挥整个团队的能量才能最大限度的实现我们预期的目标。当一个部门、一个公司具有了团队精神，就能做到无往不利，无坚不摧。因此在日常工作中要特别强调团队精神和团队建设。
通过员工关系功能的实现，加强企业与员工个人的对话沟通，增强员工对企业的认同，增强员工的从业稳定性，避免人员的频繁或过度流失。稳定的员工队伍是企业发展壮大的根基。因此员工关系工作在人资模块中占据举足轻重的地位。
五、机构编制
1、完善公司的组织机构编制，制定符合公司现状和适应未来发展的机构设置和岗位编制。做到定岗定编，明确每个岗位的职责和工作内容。清晰公司的各部门的工作流程和各部门间的关系与工作配合方式，使公司的工作职能和效率提升到一个较高的层次。
2、建立跨部门职能小组会议，成员由各部门负责人组成，用以研讨公司的发展大计及日常工作中的部门间需配合解决的问题。以此解决工作中可能遇到的种种不利于公司发展建设的问题，避免部门间互相扯皮，以达到提高工作效率的目的。
六、新老员工关系处理
各个公司在内部都会出现新老员工关系处理方面的问题。老员工认为自己为公司发展立下汗马功劳，而新员工未参与创业，就能领取和自己相当的工资或者领导自己，因此对于新员工在心理上会有轻视的想法，认为新员工什么都不懂，就是来抢夺他们岗位的。而新员工认为老员工倚老卖老，知识陈旧，不思进取实际对于公司发展已经没有什么太大作用了，于是形成了公司内部两个对立的非正式组织，从而在工作上互相牵制，形成了阻力，影响了公司的工作氛围和工作效率。
我们在这个问题上要明确两点：
1、公司的老员工是企业不可多得的财富，老员工的存在是企业发展的经历者和见证人，他们对企业有深厚的感情，和很高的企业认同感归属感，也是企业发展中稳定的人力资源，对于能力强的老员工企业可以给予更高的职位，而因为自身能力所限不能提升的可以给予适当的荣誉岗位，和更好的福利待遇。
2、新员工是企业发展的新生力量和强进动力，能提供老员工不能给予的新的理念和想法，是企业不能不重视的发展资本。
如上，对于企业中存在的新老员工矛盾问题，公司管理层不能不高度关注，通过公司完善的岗位设置、合理的薪酬体系、竞争的晋升制度及人性的员工关系工作，相信可以处理好新老员工的关系，借助新人的冲劲创新和老人的忠诚稳重一定可以使公司的发展更加美好！
七、对各物业点的指导
作为公司加物业点管理的模式，公司的人资部还肩负着为各物业点人员管理、发展规划进行监督指导的作用，包括物业点的建立所需的人资部门支援工作，贯彻执行公司统一的制度规范，结合不同物业点的特点对于其在人资工作上的问题进行适当的调整等。
人力资源管理规划13
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决，期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，20xx年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的`工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
人力资源管理规划14
引言：
随着经济全球化的发展，企业之间的相互竞争变得愈加激烈，高效的人力资源管理是企业在竞争中立于不败之地的关键所在。人力资源管理理论研究成为目前企业关注的焦点。下面文章就对目前人力资源管理研究的现状做出深入分析。
1、中国人力资源管理现状
目前，我国企业人力资源管理还滞留在人事管理层面，日常的工作就是员工招聘、组织培训、日常绩效考核，和工资的增长审批发放等简单事宜，对员工采取的是命令式和制度化的管理，没有从真正意义上的管理的角度出发，只注重对员工的控制。目前的人资管理部门，工作效率低下，用人机制死板，许多优秀人才没有得到发展的机会，没有完善的激励机制和监管机制。没有规范的绩效考核制度，缺乏系统的目标和制约制度，对于员工绩效，没有系统的考评制度，考评标准也是模糊不清，即使设定标准，在工作执行时也不能落实到位，制定的标准与相背离，导致可做操作性极差。没有完善的激励制度，很多企业制定的奖励同惩罚机制不均衡，重惩罚轻奖励的现象较为严重，在很大程度上，非但没有调动员工的工作积极性，还起到了相反的作用，目前企业在员工激励方面，还缺乏系统可行的评价方法和激励方式。
2、人力资源管理理论研究领域
2.1国际型人力资源管理
随着经济全球化的快速发展，目前人力资源管理的研究方向也由国内转向国外，使人力资源同国际接轨，实现人力资源的全球化共享。随着学者对国际人力资源的理论和实践的研究发现，集中式管理和分散式管理，两种模式间产生分歧。赞成集中式管理的研究学者，力争把在美国成功开发的国际人力资源管理推广应用的.全球范围。赞成分散式管理的研究学者则表示人力资源管理要针对地域文化的不同，进行不同管理方法的开发。国际研究人士指出，不同的国内环境要求不同的管理模式，国际同国内的管理模式总是存有差异，其差异表现在两个方面，一是在进行跨国管理时，雇佣外籍员工运作的复杂性和必要性。另一方面，国际人力资源管理对于不同国家的不同文化观念和价值体系是否适应。
2.2战略型人力资源管理
在上世纪末期，有很多学者站在企业资源的角度出发，提出技术、资金成本这种可获得的资源，再不能以不可取代或模仿的方式，帮助企业创造价值。人力资源在价值的创造过程中，因其不同的特征和微妙之处，使得无法模仿，因此，人力资源才是企业生存和发展最为重要的资源和财富。这一研究促进了战略型人力资源管理理论的形成。
战略型人力资源管理认为人力资源管理是一项战略管理，整合和适应是它的特征。所谓战略型人力资源管理，就是要从战略的角度，对人力资源管理进行研究，但不同文献对于战略有不同的观点。舒勒的战略人力资源管理中所强调的是不同的竞争战略要采取不同政策组合；伦格尼克霍尔则主要强调企业战略同管理间的作用依存关系；德利瑞则认为人力资源管理工作中的部分内容具有战略性，内容分别是：正规的培训系统、利润共享、内部的职业机会、结果导向的评估、员工参与、雇佣保证及工作描述。不同的战略观念致使战略型人力资源管理有不同的观点，因此研究人员要更加关注对战略型人力资源管理的研究与探索。
2.3规范型人力资源管理
规范型人力资源管理的管理方法通常具有规范性，以统计分析和实际调查为依据，其理论包含着管理的实践、目标及结果。以中国研究学家林泽严和外国研究学家的阿瑟论证的管理模式为规范性人力资源管理理论的典型范例。
林泽严针对我国企业人力资源管理现状的调查和研究，提出我国企业现存的两种典型的管理模式：一种是家族企业以自我作为中心的管理模式，另一种是团队式从人的角度出发的理性管理模式。第一种管理模式，强调的是集权式的控制，把员工当成公司附属品，缺乏良好的激励制度，最终导致企业的内部管理混乱无章，不利于企业的长久发展。第二种管理模式主要体现的是民主化，把管理权授权于团队中受员工认可的人，主要强调的是调动员工的工作热情，发挥其主观能动性，有良好的激励制度，这样的管理模式有利于促进企业快速稳定的发展，是企业能够长久生存并前景光明。
阿瑟的控制和承诺的管理模式，强调的是分权化制定决策、技术工作者的比率、公平程序、管理员及管理者的数目、工资、奖金、常规培训、赞助公益活动的数目为研究的变量，对美国的几十家企业进行调查分析，最终得到控制模式和承诺模式两种管理模式。他认为众多的管理模式里面，实践中只有控制模式和承诺模式两种管理模式，其中控制模式所强调的是降低直接劳动成本，迫使员工遵守既定的规章及流程以便提高工作效率；承诺模式主要强调企业同员工两者目标的相互联系，促使员工产生理想的工作态度和行为。
3、人力资源管理三种管理理论同企业绩效的关系
国际型、战略型、规范型有关人力资源管理理论的研究全部都提到企业的绩效问题，就企业的绩效问题和人资管理两者间的关系而言，国际型的人力资源管理认为人力资源管理的政策和实践要根据企业的差异性区别对待；战略型人力资源管理强调要把企业的战略同人力资源管理的适配度作为条件；规范型人力资源管理更注重的是特定的实践同管理政策的相互组合，企业的绩效受特定人力资源管理政策及实践的相互配合的效应影响。全面的分析以上这些观点，针对企业自身的情况选择更适合企业的人力管理理论，正确的把握企业绩效和人力资源管理间的相互关系。
结束语：
现代企业间的相互竞争，已不是过去物质资源和资金实力的竞争，人才才是目前最为核心的竞争力，科学合理的把人力资源理论与实际相结合，完善人力资源管理机制，建立高效的效益评估机制，才能从根本上提高企业的竞争力，促进企业经济快速稳定的发展。人力资源已是企业要想使经济得到迅速发展的一项稀缺资源，这种理论概念已得到企业的普遍认可，并且得到了西方发达国家企业发展的实践证明。在倡导知识经济全球化的发展势态下，人力资源管理理论研究显得意义非凡，在企业未来的发展中，人力资管理将是企业发展的内在需求，具有现代化的人力资源管理是企业的竞争优势。人力资源管理将向着人性化、战略化的方向发展，使企业的管理更具弹性，企业对员工的管理更具适应性，激励成分越来越多，限制成分越来越少，企业将集中力量提高员工的主动性和创造性，通过激励充分发挥每个员工的潜能，使其为企业创造更高的价值，提成企业的竞争优势。
人力资源管理规划15
职业生涯规划，即个人与组织相结合，对其兴趣、爱好、能力、教育背景等进行综合分析与平衡后，结合时代特点和被规划者的职业倾向，确定其最佳职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业生涯规划作为人力资源管理工作的重要议题，越来越受到企业与员工的共同重视。
一、数据信息和职业规划的基本概念
职业生涯规划则是针对个人的主观因素和客观因素进行分析测定，确定个人的奋斗目标，并努力实现这一目标。也就是说，企业需要结合员工的自身兴趣和特质，将其定位在个最能发挥自己特长的位置，通过对每位员工进行职业生涯规划，确保各类人才各就其位，各行其道，各尽其职，各得其所，为不同类型的人才提供个性化的晋升通道和成长空间。
二、如何让数据为职业生涯规划进行全程服务
（一） 数据与员工招聘
对于职业发展规划来说，从员工招聘阶段就要全面介入。数据分析模型会帮助人力资源管理人员做出更加理性的决策。首先，数据挖掘模型会抓取数据库里应聘者职业技能、薪酬要求以及培训教育等方面的信息，然后对比岗位需求，通过数学运算找到最佳的资源配置方式。招聘过程的最根本诉求就是解决企业职位与候选人之间的匹配问题，而 数据技术恰恰能更高效精准的完成这个匹配过程。
（二） 数据与个人信息的深入挖掘
员工入职以后，数据会针对员工的基本信息，通过模型整理编辑出一个以个人为中心的数据库，它的核心功能就是建立员工工作经历、教育背景、职务晋升和社交网络等方面的指标体系，这些指标实现动态管理，通过信息量的积累和汇总分析，评估员工的职业素养和发展潜力，发掘隐藏在深处的职业倾向，并借助这些评估结果，引导员工按照一定的职业发展规划路线开展职业实践。
（三） 数据与职业锚
职业锚是指员工进入早期工作情景后，由获得的实际工作经验所决定，依据已被证明的才干、动机、需要和价值观，进行现实的选择和准确的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合，是个人同环境互动的产物，在实际工作中不断调整。职业锚是职业生涯规划最重要的组成部分，准确的职业锚，会引发员工进入正确的职业生涯规划渠道，促发企业和员工形成双赢的局面。
（四）数据与人——职匹配
员工入职以后，需要针对员工职业发展计划书，结合企业实际，对员工的职业发展方向进行定位，进行人-职匹配，如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就 为提高。相反，则需要不断修正，重新匹配，提炼更加精确的职业目标。
三、数据与职业生涯规划结合的实例
在员工职业生涯规划中，往往会引入SOT分析矩阵法，通过对一系列信息的归纳与分析，得出员工职业生涯发展的最佳途径。
S代表strength（优势），代表eakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表t人力资源管理 eat（威胁）。其中S和是内部因素，用来进行自我分析，O和T是外部因素，用来进行环境分析。
使用 数据后，我们需要在人力资源管理 信息系统中即时录入以下数据：
S：工作经验，教育背景，专业知识和技能，沟通能力，团队合作能力，领导力，人格特质，承压能力，个人关系网络等。
：比较缺乏的经验，较差的成绩，专业不对口，缺乏目标，自我认识不足，较差的领导能力，负面的人格特质，害羞，情绪化等。
O：就业机会，急需的人才，晋升机会，市场需求，地理位置优势，强 的关系网络等。
T：就业机会的减少，同业竞争，缺乏的培训，晋升过程的激烈竞争，专业领域的有限发展等。
在对员工进行职业生涯规划时，系统会自动调取这几项重要因素，进行比对分析，利用数据分析模型，得出更优的策略。
以往，在职业发展规划中，要么会出现数据信息不足，要么会出现分析能力不足，而引入数据，既可以存储海量的信息，也可以利用数据挖掘技术进行数据模型建立，从而迅速果断的'对职业发展方向进行抉择。
四、如何让数据更好的为职业生涯规划服务
鉴于 数据强 的功能，以及自身存在的不足，我们需要开展以下工作，以弥补其天然的缺陷。
（一）解决 数据存储中的容量问题、安全问题和灵活性问题，实现存储系统的扩展能够简单可行，基础数据的存储安全可靠，不易更改，且一种存储手段能够适应不同的应用类型和数据场景。这样，可以确保数据使用的持续性和有效性。
（二）优化数据分析和挖掘模型，能够尽量剔除与关系结果不太密切的数据，从海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到总体在空间上的分布状态和时间上的变化情况，以便对结果做出预测，同时，通过个体在空间和时间上的差异性和相似性，找出问题原因。
（三）人力资源工作者需要加强 数据相关知识的学习及应用，实现专业知识与 数据技能的有机结合，实现人机互补，做出更符合预期的职业生涯规划方案。
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