人力资源规划管理制度

时间:2024-10-31 09:32:07 人力资源 我要投稿
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人力资源规划管理制度

  在社会一步步向前发展的今天,制度对人们来说越来越重要,制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。想学习拟定制度却不知道该请教谁?以下是小编整理的人力资源规划管理制度,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。

人力资源规划管理制度

人力资源规划管理制度1

  关键词:人力资源战略规划;民营中小企业;政策制定

  摘要:民营中小企业在人力资源管理中存在诸多问题,没有与企业经营战略相匹配的人力资源战略规划,各项人力资源管理规章制度和措施的缺失或不当是民营中小企业常常面临困境的根本原因。因此,制定科学合理的适合本企业发展的人力资源管理规章制度是民营中小企业人力资源战略规划的重要内容,也是民营中小企业实现战略目标的关键。

  一、人力资源战略规划的涵义及其主要任务

  人力资源战略规划的涵义人力资源战略规划是基于企业的发展战略,科学地制定人力资源获取、利用、保持和开发策略与措施,以便能够科学地预测、分析企业在变化的环境中的人力资源供给和需求状况,以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才,并使企业和员工个人都得到长期利益的过程。企业人力资源战略规划一方面要满足企业的目标、发展和利益要求;另一方面要尽可能地将员工个人的利益融入企业目标中,满足员工个人的利益需求。

  人力资源战略规划强调规划的战略性。所谓战略是指作战的谋略,是对企业全局的筹划和指挥。美国哈佛商学院安德鲁斯(K·Andrews)教授认为,战略从本质上讲,是要通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。美国学者魁因(J·B·Quinn)教授认为,战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。可见,人力资源战略规划就是要通过规划把人力资源各项活动有机地联系起来,形成一个有效的人力资源管理体系,有力地促进企业发展。

  人力资源战略规划从结果上看,是预测人力资源的需求与供给,保持人力需求平衡;从过程上看,则是从战略高度来制定各项人力资源管理规章制度和措施,制定各种人力资源活动方案,保证人力供需平衡。笔者认为,人力资源战略规划的核心是制定各项人力资源管理规章制度和措施。

  人力资源战略规划的主要任务人力资源战略规划是人力资源工作的根本出发点,是企业人力资源管理的指南和工作纲领。在战略规划层次上,人力资源规划主要涉及的内容是分析企业内外环境因素,预测企业未来人力资源的数量和质量的总需求。在经营计划的层次上,企业根据人力资源需求与供给量的预测,制定适合本企业的各项人力资源方针政策和具体的人力资源行动方案。

  人力资源战略规划可以划分为多个子规划,即人员补充规划、人员晋升规划、培训开发规划、薪酬激励规划、组织文化规划、退休解聘规划、职业生涯规划、劳动关系规划等。各个子规划的重点在于制定相应的制度和管理措施,在一定程度上可以说,人力资源战略规划质量的好坏取决于各项人力资源子规划的规章制度制定的科学合理性,只有合理的人力资源管理规章制度,才能够保障企业各项目标的顺利实现。

  二、民营中小企业人力资源战略规划存在的主要问题

  我国民营中小企业虽然规模不大,但是为数众多,是我国国民经济的重要组成部分,对我国国民经济影响重大。民营中小企业的经营发展面临许多问题,其中人力资源战略规划不到位,尤其是各项人力资源管理制度和措施的不到位严重制约民营中小企业的经营和发展。民营中小企业人力资源战略规划存在的问题主要有:

  1.匹配性差

  民营中小企业的人力资源战略规划与企业经营战略规划的匹配性差。主要原因有:一是民营中小企业老板不重视人力资源;二是人力资源规划者的专业水平不高或者不具备企业发展战略素质,难以把人力资源战略规划与企业战略规划融为一体;三是企业经营目标的频繁调整。这些原因导致人力资源战略规划和企业经营战略在一定程度上的分离,不能有机结合,不能满足企业经营战略的需要,在执行过程中会出现诸多问题,影响企业的有效运作。

  2.没有系统性

  大多数民营中小企业对于人力资源规划的总目标及其各项子目标没有正确、全面的认识。有的企业只有总目标规划,没有子目标规划;有的企业有部分子目标规划,但是没有总目标规划;有的甚至总目标和子目标规划的都没有。总之,大多数民营中小企业的人力资源战略规划没有系统性或者系统性差,不能支持企业经营战略目标的实现。

  3.没有战略性

  大多数民营中小企业都是以任务目标为中心,以人为本的理念还没有形成,还没有认识到人力资源的重要性,不重视人力资源管理,自然不会把人力资源规划作为企业战略的一部分,即便一些企业认识到了人力资源的重要性,也做了部分人力资源规划,但是很少有企业的人力资源规划具有战略性,能够很好与企业其他战略目标相融合,相互促进,共同发展,让人力资源规划发挥基础性的战略作用。

  4.没有稳定性

  民营中小企业的人力资源总规划也好,子规划也好,许多都是老板根据临时情况定的,没有人力资源规划战略思想的支撑,会随着情况变化而随时改变。例如,对于员工的奖励,由于没有稳定的奖励制度,有些老板会根据与员工的关系或自己当时的心情而定,这会导致员工不公平感的产生。又如,员工招聘,由于缺乏科学的岗位分析,没有招聘的标准,老板或招聘者在面试的时候就会跟着感觉走,甚至根据第一印象来决定录用员工,最终导致人岗不匹配,而人岗不匹配,就会经常的炒员工鱿鱼,不得不重新招聘,这不仅增加招聘成本,关键在于没有称职的员工在岗,影响企业战略目标的实现。

  5.没有发展性

  一些民营中小企业,由于经营环境相对较差、生命周期短和周转资金少等多种原因,大多不做人力资源规划,少数企业即便有了人力资源规划,也只是制定短期规划,没有中长期规划。从严格意义上讲,这并不是人力资源战略规划,缺乏全局性、长期性,人力资源规划的短期行为致使人力资源规划的简单重复性增加,可持续发展性减弱。而且多数企业都是从企业自身或者老板的利益角度来进行人力资源规划,忽略了员工的利益和发展,员工不理解、不配合、不支持,甚至抵触,员工得不到发展,企业的发展就受阻。

  6.公平性差

  对员工而言,公平感是十分重要的。不论是任务分配、工作过程感受、晋升速度、物质收入分配,还是社会认可和赞赏等,不论是哪一项,只要员工感受到不公平,员工的积极性就会下降,影响工作效率,严重者还会跳槽或搞破坏。然而,在民营中小企业中员工常常会感到多种不公平,这往往会促使员工或是逼迫性的工作,或是消极的工作,主动性和创造性差。究其原因,主要就是因为人力资源各项子规划没有做好,没有公平的制度和措施。

  7.激励性不强

  人力资源管理制度的激励性不强。分配是一种艺术。同样一个蛋糕,可以分配得让人人开心,也可以使人愤怒,关键在于怎样一个分法。民营中小企业虽然资金少、创造的利润有限,可供分配的蛋糕小,如果分配制度合理,同样可以充分调动员工的积极性和创造性。但是,民营中小企业的薪酬设计,在结构上,或者过于僵硬,或者过于弹性化;在等级上,级差或太大或太小;在水平上,大多低于同行业的水平,采取最没有激励性的薪酬水平滞后战略。总之,民营中小企业薪酬激励性差。

  8.可操作性差

  民营中小企业的人力资源管理者大多是非专业人员,而且老板也不够重视,无论是人力资源的招聘政策、培训政策、激励政策还是对企业和员工都有重大影响的薪酬政策都不够细化,大多只是制定了一些原则性的、粗线条的管理办法,或者与本企业的实际根本不符,可操作性不强或根本不具有可操作性。

  三、民营中小企业人力资源管理制度的制定策略

  民营中小企业虽然受到观念、人力资源管理水平以及复杂的人际关系等因素影响,在人力资源规划上存在诸多问题,但只要制定出正确、清晰、有效的人力资源管理制度和措施,如有竞争力的薪酬政策、有吸引力的培训开发政策、公开透明的晋升和流动政策、有针对性的激励措施,就能保证企业对各种人力资源需求的如期实现。虽然各个民营中小企业面临的内外环境有差异,但一般而言,采取以下制定策略,可以在较大程度上缓解甚至解决人力资源战略规划的.主要问题。

  以企业经营战略目标为导向在我国人力资源供过于求的情况下,民营中小企业最好是先根据市场发展需要来制订和调整企业经营战略,再根据经营战略目标来制定人力资源战略规划,同时围绕企业目前和未来的需要来制定各项人资源战略子规划,并制定与之匹配的制度和措施,以保证企业各项目标的顺利完成。

  注重总规划的系统性和子规划的独立性与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划,是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。为了使人力资源战略规划与企业目标体系相适应,需要构建相对独立的各个子系统,保证各项人力资源活动的顺利开展,保证企业各个分目标的如期实现,同时要注意各个子规划之间的联系性,形成一个相互联系、相互支持的人力资源战略规划体系。

  1.激励性策略

  虽然制度在本质上是为了规范员工的行为,具有强制性,但是,好的制度还应该具有激励性。例如,员工晋升规划中的各项措施就应该指明晋升的条件、路径,让员工有努力的方向;在绩效考评中弱化惩罚,突出奖励;在员工培训中注重员工的发展,提升其职业能力;薪酬设计在体现公平的基础上,突出辅助薪酬的奖励性;在员工关系管理上注重沟通,营造和谐的氛围,等等。

  2.公平性策略

  公平的招聘标准和过程可以保障找到合适的员工;公平的培训可以提高员工的整体实;公平的绩效考评可以提高员工的积极性;公平的薪酬待遇可以留住优秀员工,并使之保持较高的绩效水平;公平可以使得员工关系和谐,增强合作力。总之,各项制度的设计最重要的是要体现公平,保证公平,公平既是以人为本的时代体现,是员工发展的前提,更是企业发展的关键。

  3.稳定性和连续性策略

  人力资源管理制度的稳定性和连续性是保证企业稳定和发展的必要条件。制度的稳定性不仅是员工心理安全的需要,更是企业稳定发展的需要。可是,人力资源管理制度的稳定性是相对的,在环境条件变化的情况下,需要调整相应的人力资源规划,但是,需要保持一定的连续性。换句话说,就是既要有稳定性又要有发展性。

  4.面上制度和点上制度相结合

  涉及企业规范的面上制度要严格,而各个部门的或企业制度在执行过程中的点上制度要灵活。制度具有刚性,是规范员工言行的依据和尺度,制度没有严肃性就失去了存在的必要性。但是,过于僵硬的制度又难以达到其目的,而且作为一个企业,部门职能的差异性和员工工作性质的不同以及员工个性差异又要求制度的灵活性。这就要求在制度制订中需要留有一定的弹性空间,在执行过程中需要一定的灵活性。因此,一个企业的各项制度需要在面上严格,在点上灵活。

  5.可操作性策略

  一些民营中小企业由于缺乏相关的理论和经验,在做人力资源规划时常常借鉴或模仿其他企业,甚至是原样照搬;或者没有经过仔细调研,信息不足,制定的各项人力资源管理制度和措施与本企业的现实脱节;或者太原则化,没有细化,等等。总之,不具有可操作性,这不仅达不到预期目的,还会引发其它矛盾。因此,民营中小企业在制定人力资源战略规划时一定要根据自己的内部和外部环境,有针对性地制定适合自己的切实可行的规章制度和管理措施,才保证实现企业的人力需求平衡。

  参考文献:

  [1]张岩松,李健等。人力资源管理案例精选精析[M].北京,经济管理出版社,2004.

  [2]李兵。民营中小企业应重视人力资源规划[J].企业研究,2007,(12)。

  [3]王忠伟,唐志丹。民营中小企业人力资源管理的问题及对策[J].鞍山科技大学学报,2004,27(6)

人力资源规划管理制度2

  为了规范公司的人力资源规划工作,根据公司发展需要的内、外部环境,运用科学合理的方法,有效进行人力资源预测、投资和控制,并在此基础上制定组织架构、岗位编制、人员配置、招聘、入职培训、岗位培训、绩效评价、薪酬分配、职业发展、控制人员流失率、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种各样适合的人才,以保证公司战略发展目标的实现。

  (一)确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求,得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能

  (二)在预测公司末来发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内;

  (三)大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度,有助于调动员工的积极性,建设一支训练有素、运作灵活的员工队伍,增强公司适应未知环境的能力;

  (四)进一步完善公司的组织架构,确定和区分每个职能部门的权责,预测公司潜在人员过剩或人力不足的问题,能够及时采取应对措施;

  (五)减少公司关键岗位及关键技术环节对外部招聘的依赖性;

  (六)充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。

  人力资源部是人力资源规划的归口管理部门,其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作。

  (一)负责制定、修改人力资源规划制度,负责人力资源规划的总体编制制度工作;

  (三)负责开发人力资源规划工具和方法,并且对公司各部门提供人力资源规划指导;

  (四)年初编制《公司年度人力资源规划书》报各部门负责人审核、总经理审批;

  (五)将审批通过的《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。

  (一)需要人力资源规划专员提供真实详细的历史和预测数据;

  (二)及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。

  (一)人力资源规划应根据公司内外部环境的变化而经常调整;

  (三)人力资源具体规划措施的灵活性及规划操作的动态监控。

  人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。

  (二)战略目标适应人力资源规划应当同公司的战略发展目标相适应,确保二者相互协调。

  (一)人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的提供;

  人力资源规划要反映出人力资源的结构,使各类不同人才恰当地结合起来,优势互补,实现组织的系统性功能。

  中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。

  包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。

  个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。

  人力资源规划环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员供需平衡政策→人力资源方案讨论与制定→编制人力资源规划书

  (一)收集整理数据。分公司人力资源处在正式制定人力资源规划前,必须向各职能部门索要各类数据

  (如小表所示)。人力资源规划专员负责从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据;

  (二)人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划分为环境层次、数量层次、部门层次,每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划;

  (三)人力资源部应制定《年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、人力资源负责人、公司总经理审批后,向公司全体员工公布;

  (四)人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及《年度人力资源规划工作进度计划》,下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申请表,在限定工作日内由各部门职员填写后收回;

  (五)人力资源部在收集完毕所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行描述、统计并分析,制作《年度人力资源规划环境分析报告》,由审核小组完成环境分析的审核工作。

  公司人力资源环境分析审核小组成员由公司各部门负责人、人力资源部人力资源环境分析专员、人力资源部负责人构成;

  (六)人力资源部应将审核无误的《年度人力资源规划环境分析报告》报请公司高级管理层审核批准后方可使用;

  (七)在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时全面地向人力资源部提出与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

  (一)《年度人力资源规划环境分析报告》,经公司高级管理层批准后,由人力资源部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和提供的情况,结合公司战略发展方向、公司年度计划、各部门经营计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测与分析。

  管理人员判断方法,即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉,自下而上确定末来所需人员。具体方法为:根据业务增减,职能部门领导提出人员需求量→报上级领导进行估算平衡→领导层决策。

  经验预测法也称比率分析法,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。具体的方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力的等进行预测。由于不同人的经验会有差别,不同员工的能力也有差别,特别是在管理人员及销售人员当中,他们在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测需求时,要注意经验的积累和预测的准确度。

  德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达到一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改原因。一般情况下重复3-5次之后,专家们的意见即趋于一致。

  这里说的专家,可以来自一线的管理人员,也可以是高层经理。即可以来自企业内部,也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的了解程度。例如,在估计将来企业对劳动力的需求时,企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效,应掌握以下技巧。

  第一,要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果,使其能做出判断。例如,人员的安排情况和生产趋势的资料。

  第二,不要过分询问人员需求的总的绝对数字,而应关心可能需要增加人员的百分比,或者某些关键人员(如部门经理或工程师)的预计增加数,询问的问题要让专家能够回答。

  第三,允许专家粗估数字而不要求精确,但要让他们说明预测数字的可信度。

  第四,使过程尽可能简化,特别是不要询问那些与预测无关的问题。

  第五,对人员的定义和分类,在职务名称、部门名称上要统一,保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。

  趋势分析法是一种定量分析方法,其基本思路是,确定组织中哪一种因素与劳动数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断末来的人力资源需求。

  确定适当的与聘用人数有关的组织因素→绘制组织因素与劳动力数量关系图→计算每人每年的平均产量(劳动生产率)→确定劳动生产率趋势并调整→对预测年度情况进行预测。选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:第一,组织因素应与组织的'基本特性直接相关;第二,所选因素的变化必须与所需人员变化成比例。根据这两个条件,对学校来说,适当的组织因素可能是学生的录取数;对医院来说,可能是病人的人数;对钢铁企业来说,则可能是钢产量。有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量。例如,某医院预计每天将接受150个住院病人,而每个护士护理10个病人,那么,该医院对护士的需求量就是45人。在运用趋势分析法预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。所谓回归分析,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测末来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。

  (三)人力资源需求预测的步骤。人力资源需求预测步骤如右图所示。

  (四)人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后,制作《年度人力资源需求趋势预测报告》,报请公司领导审核、批准。

  (一)人力资源供给预测的主要内容包括内部人员拥有量预测和外部供给量预测。内部人员拥有量预测,即根据现在人力资源及其末来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性,所以外部供给量的预测应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等。

  (三)人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源情况可进行趋势预测进行分析之后,制作《年度人力资源供给趋势预测报告》,并上报公司领导审核、批准。

  人力资源部负责人审核批准《年度人力资源供给趋势预测报告》以及《人力资源规划供给趋势报告》之后,有公司人力资源部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。

  (一)人力资源规划供需平衡决策工作成员由公司高层、各职能部门负责人、人力资源部相关人员构成;

  (二)人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和公司人力资源规划供需决策会。

  (三)人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源情况可进行趋势预测进行分析之后,制作《年度人力资源供给趋势预测报告》,并上报公司领导审核、批准。

  (一)人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组定下工作日程后,指定专门人员完成会议决策信息整理工作,并且制定《年度人力资源规划书制定时间安排计划》;

  (二)人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。

  (一)人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划局具体项目计划,编辑《年度人力资源规划书》,报经人力资源部全体员工核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总经理批准。

  (二)人力资源部负责组织实施《公司年度人力资源规划书》内部员工沟通活动,保障全体员工知晓人力资源规划的内容,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

  (三)人力资源负责应该将《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文档存档。严格控制节约程序并将《年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

  (一)人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划局具体项目计划,编辑《年度人力资源规划书》,报经人力资源部全体员工核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总经理批准。

  (二)人力资源部负责组织实施《公司年度人力资源规划书》内部员工沟通活动,保障全体员工知晓人力资源规划的内容,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

  (三)人力资源负责应该将《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文档存档。严格控制节约程序并将《年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

人力资源规划管理制度3

  第一章总则

  第一条 适用范围。

  本规划方法适用于×××有限公司(以下简称公司)。

  第二条 目的。

  人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

  第三条 范围。

  公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

  第四条 原则。

  (1)可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。

  (2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

  第二章人力资源规划的内容

  第五条 人力资源规划的层次。

  人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

  配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法,也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施。

  第六条 人力资源规划的期限。

  人力资源规划期限是短期(1年)、中期(2~5年)还是长期(5~10年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

  人力资源规划期限与经营环境的关系

  短期规划——不确定/不稳定

  长期规划——确定/稳定

  出现许多新的竞争者

  很强的竞争地位

  社会、经济、技术条件飞速变化

  渐进的社会、政治、技术变化

  不稳定的产品/服务需求

  稳定的需求

  组织规模较小

  很有效的管理信息系统

  恶化的管理实践

  强有力的管理实践

  第三章人力资源规划的编制

  第七条 人力资源规划的制订步骤。

  公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列七个步骤:

  第一步,收集分析有关信息资料。

  第二步,预测人力资源需求。

  第三步,预测人力资源供给。

  第四步,确定人员净需求。

  第五步,确定人力资源规划的目标。

  第六步,人力资源方案的制订。

  第七步,对人力资源计划的审核与评估。

  第八条 收集分析有关信息资料。

  收集、分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织结构的'检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)。

  分析人力资源环境:

  (1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。

  (2)公司人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订《××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各

  职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。

  (3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及《××年度人力资源规划工作进度计划》,下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

  (4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源年龄结构分析工具”(职位—年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(部门—年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门—专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位—专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位—数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门—数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为E*cel数据或其他电子数据库形式。

  (5)公司人力资源部在收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行统计分析,制作《××年度人力资源规划环境描述统计报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

  公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

  (6)公司人力资源应将审核无误的《××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁审核、批准后方可使用。

  (7)在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

  第九条 预测人力资源需求。

  主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下:

  (1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。

  (2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。

  (3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论。

  (4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。

  (5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计。

  (6)对预测期内退休的人员进行统计。

  (7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。

  (8)将统计和预测结果进行汇总,得出未来流失后人力资源需求。

  (9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。

  第十条 预测人力资源供给。

  供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时,应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外部供给量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下:

  (1)进行人力资源盘点,了解公司员工现状。

  (2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。

  (3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

  (4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测。

  (5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

  (6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

  (7)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供给预测。

  (8)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。

  第十一条 确定人员净需求。

  人员需求和供给预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则表明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员结构、人员要求,既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”。

  第十二条 人力资源供需平衡决策。

  公司人力资源部负责人审核批准《××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平衡决策工作组。

  (1)公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。

  (2)公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排:

  实施A:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。

  实施B:人力资源规划供需决策会议。

  (3)制订人力资源规划书:

  ①公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后,制订专员完成会议决策信息整理工作,并且制订《××年度人力资源规划书制订时间安排计划》。

  ②公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议,会议内容如下:

  议程1:传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策。

  议程2:描述公司人力资源总规划。

  议程3:商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案)。

  议程4:商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案)。

  议程5:商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案)。

  议程6:商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案)。

  议程7:商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案)。

  议程8:商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案)。

  议程9:商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案)。

  议程10:商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案)。

  议程11:商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案)。

  议程12:商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案)。

  议程13:评审公司人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向。

  议程14:商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)。

  议程15:分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

  ③公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。

  ④公司人力资源部负责组织实施《××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以保障人力资源规划实施的顺利进行。

  ⑤公司人力资源部应该将《××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档,并将《××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

  第十三条 确定人力资源规划的目标。

  人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的,可以依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标,具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

  第十四条 人力资源方案的制订。

  人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。

  第十五条 对人力资源计划的审核与评估。

  人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成,主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。

  第十六条 审核评估的方法。

  可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。

  第十七条 人力资源规划配备表格。

  人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄结构分析工具”(部门—年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(职位—年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门—专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位—专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位—数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门—数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。

  第十八条 人力资源规划支持文件。

  人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》、《标准人力资源规划——总体规划操作办法》、《人力资源规划系统基础建设》、《人力资源规划操作基础数据清单》、《编写人力资源计划的步骤》。

  第四章附则

  第十九条 本方案由人力资源部负责解释。

  第二十条 对于本方法所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。

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