有关绩效考核方案范文9篇
为了确保事情或工作能无误进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编帮大家整理的绩效考核方案9篇，希望对大家有所帮助。
绩效考核方案 篇1
为进一步贯彻落实国务院、省、市关于深化农村义务教育经费保障机制改革的精神和工作要求，以市教育局“绩效”管理思想为指导，切实加强我校教师队伍建设，规范教育教学质量管理，健全激励、竞争机制，使学校管理更为科学、规范，以促进学校教育教学质量的提高，特制定本方案。
一、实施对象：
本校在职在岗教职工。
二、考核方案：
1、教育教学过程奖：
（1）对在岗教职工出勤考核，实施《**中学教职工出勤奖励办法》，按人均每月60元计算。
（2）对在岗职工“四优”进行考核，实施《**中学四优评比方案》，按人均每月30－50元计算。分三等优、良、合格的比例为2∶6∶2。
2、教育教学质量奖：
（1）对学校教职工进行教育教学工作全面考核并实施奖励，实施《龙坪中学教学常规考核细则》按人均100－150元计算。分三等3∶5∶2。
（2）对参加市统一调研考试实施达标考核奖励和调研考试中单班学科获全市前十名的实施特殊贡献奖励，按人均每月20元计算。
（3）对班主任工作实施过程管理奖及其它部门工作优秀奖，按人均每月30元计算。
**中学
20xx年十月三十日
绩效考核方案 篇2
总编办隶属采编体系，即是业务部门，又是管理部门。根据总编办工作性质和特点，制定部门绩效考核办法及工作量化标准。
一、薪酬构成：
1、基本工资+福利+年终奖。
（1）基本工资总额按照报社各岗位规定标准执行。
（2）福利包括：工龄补贴、午餐费、电话费、过节费等，按报社统一标准执行。
（3）年终奖按报社各岗位统一标准执行。
2、基本工资=岗位工资+绩效工资
岗位工资占基本工资的70%，绩效工资占基本工资的30%。
二、绩效工资考核办法：
绩效工资考核按百分制计，可分为三部分：月度思想政治表现、月度日常业务工作完成情况、月度临时性工作完成情况。其中思想政治表现占总分值的30%，日常业务工作完成情况占总分值的50%，临时性工作完成情况占总分值的20%。
三、绩效工资量化办法及标准：（如以20xx元基本工资计算，绩效工资为600元，满分100分，每分核6元）
1、月度思想政治表现。（30分）
（1）月度思想政治表现主要包括支部活动、政治学习、报社组织的各类活动、出勤等，实行减分制，满分30分。
（2）每少参加一次报社要求参与的相关活动或学习，减5分，扣完为止。
2、日常业务工作完成情况。（50分）
（1）日常业务工作完成情况主要是指履行所在岗位赋予的岗位职责的完成情况及完成的程度，实行加分制，满分50分。
（2）按照报社制定的相应工作岗位职责，将各自所应该履行的业务工作按工作量及重要程度，分列出不同的分值，根据是否在规定时间内完成工作任务、完成难易程度以及完成结果的好坏，制定不同的打分标准，合计总分值为50分，封顶。如遇岗位职责的调整，在总分值不变的前提下，可调整每项业务工作的分值比例，以整月计。
3、临时性工作完成情况。（20分）
（1）临时性工作完成情况是指非本岗位职责范围内的，报社或上级领导交办的其他工作，一般属于突发性的，非常态的，非本职的工作及报社要求的加班等。满分20分，实行加分制。
（2）根据临时性工作的完成难易度及重要程度，每一个单项（每一个单项工作的全过程）按5—10分计分值，报社要求的加班，每加班4小时按5分计分值。（或10分）。由总编办集体讨论评估每月每个单项工作的分值。工作完成难度非常大的，有突出表现或重大贡献的，给报社避免了重大损失，或产生较大效益的，上报报社党委，由报社党委讨论确定单项工作的具体分值。该项目分值上不封顶。
四、考核方法：
采取自评与公评相结合、周评与月评相结合的方法，自评占30%，部门公评占70%。同时，按周评统计出月评分值，再按月评统计出年评分值，归档，做为年终评先及年度考核的重要指标之一。
绩效考核方案 篇3
一、考核目的
客观公正的评价公司员工的工作业绩、能力和态度，为员工的职位晋升、绩效工资及奖金的发放提供参考依据。
二、考核对象
公司全体员工
三、考核类型
绩效工资及奖金考核
四、工资结构
员工收入结构：月总收入=基本工资+岗位工资+绩效工资+交通补助+餐补+奖金
五、考核标准
门店考核指标：销售额、经营毛利率、核心销售额、战略销售额、配送中心
总部营运线部门：考核方案见下文
总部非营运线部门：公司整体销售指标达成、门店服务满意度、各部门内部考核结果。
(一)公司总部奖金(不含总经办)
公司总部奖金依据公司当月销售收入指标完成情况按销售额(或毛利额)的一定比例计提(完成总销售任务的95%开始计提)。
依据工作计划完成率、日常考核、各部门内部考核结果三项指标考核成绩结合公司总部人员奖励分配系数进行奖金的分配(如直管部长机构制定了考核，按机构制定考核办法执行)。
总部员工奖金 = 总部奖金总额/总部系数总和 * 员工本人分配系数。
各部门经理奖金
各部门奖金奖金按分配系数计算所得奖金结合绩效考核成绩来计算。
部门经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分
部门主管经理奖金= 应发奖金 * 绩效考核得分
(二)配送中心考核方案
1、.配送中心奖金依据：根据配送差异率、配送效率两项指标的达成情况，依据销售额按照一定的比例计提奖励。
由配送中心经理依据当月绩效考核成绩发放=商品盘点差异条目数/(商品销售条目数-返仓条目数)*100% ;
配送效率=(购进条目数+销售条目数-返仓条目)/平均人数;配送差异率、配送效率指标由营运部经理在月末下达次月指标配送中心经理奖金按配送奖金总额的10%计提，依据绩效考核成绩按比例发放。
2、由配送中心的原因，如未按照采购部计划发货、入库不及时等导致的缺货考核同采购部，在总奖励额中扣除。
3、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运经理核定后，在总奖励额的30%以内扣除;
4、巡库成绩：每月由采购部、营运部、质管部、综合管理部对配送中心巡店评分，具体评分细则另见巡库表，低于90分每少一分扣除总奖励的1%;
5、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%;
6、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配。
(三)营运部考核方案
1、销售指标考核
1.1、按公司总部核定的当月销售总额 、综合毛利率指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励。奖励总额为600元，此项奖励=600.00*两项指标的综合实际完成率;
1.2、在公司总部核定的当月核心销售额、战略销售额指标完成率均达成90%的前提下计提该项奖励，奖励总额为1000元，此项奖励=1000.00*两项指标的综合实际完成率;
2、非商品收入考核：
为最大限度的挖掘厂家资源，部门奖励范围为各门店和营运部当月收取的费用。此项考核目标由营运总监每月下达，未达成指标的80%则取消该项奖励。部门奖励按照管理费用的0.2%，陈列、返利1%，其他费用、赞助费用2%计提;
3、各项经营管理指标达成考核
3.1、会员发展考核：门店会员卡办理数量、会员资料填写完整、有效会员积分完成率综合占比考核指标同门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的5%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的10%，完成总指标的85%，奖励部门总奖金的3%，完成总指标的90%，奖励部门总奖金的5%;
3.2、门店、配送损耗率达标：按照营运总监月度指标，10%以上的门店、配送未达成公司标准，扣除部门总奖励的3%，30%以上未达成扣除部门总奖励的5%;
3.3、类型门店经营毛利率达标：按照营运总监下达给门店的月度指标，50%以上的门店未达成公司标准，扣除部门总奖励的5%，70%以上的门店未达成扣除部门总奖励的10%，70%以上的门店达成奖励部门总奖励的5%，85%的门店达成奖励部门总奖励的10%;
4、内部工作完成考核
4.1、赠品管理：营运部负责管理厂家赠品，每月由督察审计组对赠品进行抽查，出现差异(或者发现过效期)处罚同门店，及时发现无库存赠品与厂家联系，如因营运部工作不及时，导致门店赠品无法到位，按照5元/个*短缺天数在部门奖金中扣除;
4.2、合理定价以及市调工作准确性：因定价错误给予公司造成损失,根据事态严重程度给予处罚,市调工作由营运部负责监督各门店是否按照流程严格执行,发现明显市调错误,营运部没有及时处理就上报到营运总监处，扣除部门总奖励的2%;
4.3、各部门考核数据及时性以及准确性：考核数据没有按照时间(无特殊情况要求在12日之前审核完毕交人资部)或者考核办法严格执行，扣除部门总奖励的5%;
4.4、社区工作完成率：社区工作月度计划在28日之前到营运总监处审核，下发到门店，门店总体未完成总任务的80%，扣除该部门总奖励的3%，门店总体未完成总任务的70%，扣除该部门总奖励的5%;
5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除;
6、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%;
7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配;
8、以上考核为保证严肃性，月度任务指标在督察审计处备案，由营运部出具数据，营运总监、督察审计组负责核实。
(四)信息部考核方案
1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5;
2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除;
3、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%;
(五)企划部考核方案
1、部长奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*4，助理级奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*2.5，部门员工奖励基数为总部非营运线部门系数平均值*1.5;
2、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除;
3、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%;
4、商品管理组考核
4.1、战略品种库存分配考核：战略品种每个门店必须保证有库存(公司月销售量低于50的品种除外),按条目数总和*缺货门店数*6元/条进行处罚,每周统计一次，每月营运部汇总考核。
4.2、畅销品种库存分配考核(团购除外)：首义、民意、竹叶山、水果湖、新华、丁字桥销售金额前800位与销售数量前800位的交集商品，宝丰、麒麟、湖边坊、三弓、大桥局、红旗渠、古田销售金额前500位与销售数量前500位的交集商品，配送中心有库存而门店无库存(剔除配送周期与采购未满足的因素)按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行处罚, 营运部每周统计一次，每月汇总考核。
4.3、配送入库商品未能及时配出考核(C类品种及中药、医疗器械除外)：配送中心入库一个月品种在本月中未能及时配出导致门店无库存品种，按条目数总和*缺货门店数*3元/条进行处罚,营运部每月月底统计一次汇总考核。
4.4、商品管理组每二周至少一次战略品种库存调配。此项工作未开展，扣除总奖励的5%。
5、月度工作完成率：部门总奖励的30%与月度工作完成率挂钩，未完成的工作项目按照其比率以及权重由营运总监核定后，在总奖励额的30%以内扣除;
6、门店满意度考核：在年度考核中，本部门接受门店评分一次，评分结果与部门员工年终奖励挂钩，85分以上者为优秀，按全额奖金计算年终奖励，85分以下者则按每少一分扣除部门员工年终奖励1%;
7、部门负责人拟订内部考核，目标分解到人，奖励由配送中心负责人按照内部考核成绩进行二次分配;
绩效考核方案 篇4
第一条 考核目的
科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。
第二条 考核对象
考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。
考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。
第三条 考核周期
考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。
第四条 考核指标体系
考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。
定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。
定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。
依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下：
考核指标的详细说明见附件。
第五条 考核分值计算
（一）定量数据测评
把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则根据相应比例折算出该部分内容的得分。
例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为所有A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，按照比例其该项得分为20.83分，依次类推。
其中，1、2、3考核项按照上述办法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。
最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。
凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参加考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。
考虑到考核的相对公平合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进行考核。
（二）定性指标评估
定性指标评估由专家委员会对各评估项进行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分根据权重加总，即为定性指标评估的最后得分。
第六条 考核等级
（一）团队考核等级
各科研团队的考核等级比例分布如下：
定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进行分档打分的同时，推荐一定数额的优秀团队，获2/3（含）以上
委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。
其他团队根据得分按团队类别进行排序，按强制分布确定考核等级。
（二）参加考核的人员等级确定
1．团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。
2．团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例按照团队的得分依次线性递减，由所务会核定。
核定办法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队根据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。
良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。
3．院士、特聘研究员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。
（三）未参加考核的人员等级确定
新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团
队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参加考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。
第七条 考核实施
（一）考核责任
考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切配合，会同其它管理部门一起执行。
科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据，各团队进行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。
定性指标评估由各团队提供书面材料并进行陈述，所领导、全体创新基地研究员和各科研部门负责人、机关各处处长组成定性指标评估委员会，对各团队进行评估。所务会可以根据需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。
绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内采取少数服从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。
所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终决定权。 为提高效率，考核工作主要在网上进行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。
（二）具体程序
1．提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的积累，提供给各团队定量数据测评中的基础数据。
2．复查补充数据：各团队根据科技处、科研支持部提供的数据，进行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。
3．定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进行最终审核。根据各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。
4．定性指标评估：定性指标评估委员会根据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进行评价，计算出定性指标评估的最后得分。
5．等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分高低进行排序并评定考核等级。
6．公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，最终确定各团队的得分与排名。
第八条 考核结果运用
绩效考核结果与研究所各类资源的分配挂钩，具体运用
如下：
（一）确定重点发展方向。研究所根据绩效考核情况，确定和调整重点发展方向。各团队结合考核情况，总结经验，查找不足，明确下一步工作思路与发展目标。
（二）动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，研究所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最后10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内寻找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，研究所将终止或解除与其个人的聘用合同。
为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队决定前，应征求学术委员会的意见。
（三）分配研究生名额。考核优秀的团队，适度调增研究生招生名额；考核排名最后10%的团队，适度削减研究生招生名额。
（四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。研究所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。
第九条 考核申诉
如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应
在10个工作日内，对申诉作出答复，情况复杂的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。
第十条 附则
本办法经所务会讨论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。
绩效考核方案 篇5
一、考核实施目的
通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。
二、考核对象
安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。
三、考核周期
本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。
四、考核指标设置
1.安全部经理考核指标组成表
安全部经理考核指标组成表
考核指标
(权重)考核
周期指标说明考核方法信息来源考核目的`
上级交办
事项完成率(15%)季度上级领导交办的有关事项的办理每延误或未完成1次(1项)，扣10~20分交办人
意见反馈提高办事效率
安全事故
发生率(20%)年度1.公司重大火灾：1次/年
2.公司员工因安全事故死亡：0人/年
3.违法犯罪率：3‰1.重大火灾：每超1次，扣40分
2.员工因安全事故死亡：每超1人扣，40分
3.违法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全报告降低事故发生率
安全管理制度落实情况(20%)季度各项安全管理规章制度是否落实，是否能对各单位安全生产工作积极督促、检查软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分各单位安全管理实地检查情况，安全检查报告保证各项安全制度的执行
突发事件及其他紧急事件处理的完成情况
(20%)季度对公司内部突发事件能否及时处理，并得到各方都比较满意的结果软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分事件处理报告，处理意见反馈减少突发事件给公司带来的负面影响和损失
安全隐患
查处情况
(10%)季度是否能及时发现安全隐患并责令整改存在安全隐患没有及时发现或没有限期整改，出现1次，扣20分实地检查或有关意见反馈消除潜在安全隐患
员工满意度
(10%)季度检查其对该岗位工作的满意度满意度应达到80%，每低1%，扣减10分员工满意度调查表提高服务质量
MIS执行情况
(5%)季度检查财务信息录入情况信息录入不完整、不及时或不符合工作流程，1次扣10分查阅MIS系统信息提高MIS管理水平
注：上表中各项指标的满分均为100分，各项指标得分为。
1.安全监察员考核指标组成表
安全监察员考核指标组成表
考核指标
(权重)考核周期KPI说明计算方法信息
绩效考核方案 篇6
一、考核目的
通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期
目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
(一)考核频率
行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二)使用范围
企业行政部工作人员，行政部经理除外。
(三)考核内容
1、工作态度
即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面：
(1)出勤率
(2)工作主动性
(3)工作积极性
(4)合作性
(5)工作责任感
2、工作任务
(1)工作计划完成率。
(2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。
(3)公文处理的及时率。
(4)文稿起草的及时率。
(5)公文处理的差错率。
(6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
(7)文件管理的规范性。
(8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。
(9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3、工作能力
(1)专业技能
(2)组织协调能力
(3)沟通能力
三、绩效考核反馈与申诉
(一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。
(二)绩效考核申诉
1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。
3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。
四、考核结果存档
行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。
我国企业在员工绩效考核方面的缺失
1、操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2、操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
绩效考核方案 篇7
20xx年 月 岗位: 被考核人:
财务经理评定签字：
财务部门奖惩制度及评分标准（绩效考核）
绩效考核标准：
按财务部各会计工资为基准，绩效考核100分的在现有工资基础上加400元，绩效考核小于40分的在现有工资基础上扣200元。 例：3000元的工资基准
评分标准：
注：20xx年度年终奖金依评分标准实施
评分项目： 分值 项目说明
1、会计专业能力 20分 本职工作的专业能力及账务处理能力，无需主管纠正的。
2、本职工作完成情况 20分 本职工作完成的效率及正确性，无需主管过问工作，需达到主动向主管报告重点工作的进展情况及所遇到的问题。
3、对主管工作安排的完成情况 20分 对主管交待的工作能在要求的时间内完成，对主管工作安排的服从态度。
4、工作态度和积极度 10分 对本职工作的态度和积极度，需不断完善本职工作。同时积极学习其他岗位的工作。
5、团队协作情况 10分 财务是个团队，在遇到临时性工作时，需按主管的工作安排一起完成工作，各自本身不急的工作需全部暂时放下，杜绝拒主管的工作安排，拒绝者此项0分处理。
6、迟到早退打卡情况 10分 严格按公司规定的上下班时间，迟到和早退一次，各扣1分，10分不够扣时继续负分值处理。
所谓5S，是指：整理、整顿、清扫、清洁、修身。各会计需每天下班保持各自工作区域整齐干净，每天做早操纳入5S考核范围。
以上合计： 100分
1、以上评分标准，若是连续三个月不及格者公司将考虑减薪或是调离岗位处理。
2、以上评分标准，若是连续半年月平均分值在80分者，将考虑工作岗位轮换，学习和接受新的岗位知识，以提升加薪和晋升机会。
3、工作态度决定一切，连续3个月态度评分不及格者（考核中第3、4、5项），主管将考虑将其调离岗位处理。
4、在公司工作一年者，可向主管提出岗位轮换或是其他岗位工作的学习要求，主管将按当年度你的工作表现，认真考虑你所提出的要求。
5、以上考核分数按对应标准计算绩效考核奖金，每月计入工资中
6、自20xx.6月开始每周五下午13：00~14：00招开财务周会，各会计需提报当周工作中的问题点及下周工作计划。
7、以上财务部门绩效考核自20xx年5月份开始执行。
总裁批示： 总经理审批： 财务经理制定：
绩效考核方案 篇8
以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：
业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C
硬性目标考核B =（本月实际销售额/本月计划销售额）*100% × 本月实际销售额 × 15%
软性目标考核C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为0-5分，每1分折合4元考核工资，即50分折合200元：
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。
2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。（客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。）
3、每周最少拜访客户1－2次。对于 A类客户，每周要求最少拜访一次，并且必须有明确的拜访目的。
4、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。
5、客户必须首荐（第一个推荐）你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。
6、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。
7、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。
8、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。
9、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。
10、公司领导临时交办的其他工作。
二、年终奖金的考核细则：
奖励目的：
鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。
奖励办法：
1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。
2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工
3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金
鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算；不足3个月的，每少1个月，递减10%。
公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。
4、期间的计算：个人工作期间和总销售额期间，均以当年1月1日起，至当年12月31 日止。
5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。
绩效考核方案 篇9
一、总体设计思路
（一）考核目的
帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。
（二）适用范围
采购部及下属各仓库人员（备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库）
（三）考核指标及考核周期
针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。
考核周期分布表（见附表1）
（四）绩效考核原则
1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
（五）绩效奖发放标准
1、绩效考核每月进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，必须与次月五号前评定结论，全额绩效奖为300元
2、全年考评分数由每月考核平均值构成。
（六）、考核关系
由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标（总分100分）
扣分细则
1、出勤考核：旷工一天扣除100分。
2、工作内容：
采购员和采购计划员管理：
从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。
备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣5-10分（视情节轻重）。
因物品发放延误生产扣10分。
仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。
仓库环境不整洁扣5分。
仓管擅自离岗扣5-10分。
所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。
所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。
库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。
严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。
同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。
要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。
外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。
物料标识不清一次扣5分。
物料无标识一次扣10分。
库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。
保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。
严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。
因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。
因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。
同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。
要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。
长网车间原材料仓库管理：
物料摆放混乱一次扣5分
物料标识不清一次扣5分。
物料无标识一次扣10分。
库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。
保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。
严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。
因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。
因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。
同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。
要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。
圆网车间原材料仓库管理：
物料摆放混乱一次扣5分。
物料标识不清一次扣5分。
物料无标识一次扣10分。
库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。
保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。
严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。
因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。
因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。
同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。
要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。
加分细则：
1、切合公司现状流程管理提出建议并采纳的，视情况给予20-50分奖励。
2、出勤：超勤30分/天
（二）工作态度指标（生产部门参与考核，总分100分）
指标分类：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识四项，每项分优良中差4级，分值分别为25、20、15、10分
（三）工作能力指标（考评小组考核，总分100分）
基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、15、10、5分。
三、考核实施
采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
（一）计划沟通阶段
、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。
（二）计划实施阶段
1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。
2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。
（三）考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1、绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2、结果审核
人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。
3、结果反馈
人力资源部负责将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
（一）绩效面谈
考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标
（二）绩效结果运用
1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。
（1）采购部每月的绩效考核工资是300元
（2）考核总分300分
（3）每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准
（4）绩效工资将和每月的基本工资一起发放。
2、培训
年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训；年度绩效考核得分在60分以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。
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