《薪酬管理》读书笔记
篇一：薪酬管理 读后感
所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时企业还要不断的制定、修改、完善薪酬制度。
薪酬管理对任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标企业经营对薪酬管理的要求越来越高但就薪酬管理来讲受到的限制因素也越来越多除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的作用
薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分其作用不仅体现在人力资源管理内部对于整体组织管理也具有重要意义尤其体现在薪酬水平上。
（一）薪酬管理对整体组织管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 薪酬是劳动者提供劳动的回报是对劳动者劳动力价值的肯定也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要解除其后顾之忧管理者不仅要保证其员工基本生活更要适应社会和个人的全方位发展提供更全面的生活保障建立适应国民经济发展水平的薪酬制度。 2.薪酬战略是组织的基本战略之一 一个组织有许多子战略薪酬战略是人才战略的最重要组成部分因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用 1吸引优秀的人才加盟 2保留核心骨干员工 3突出组织的重点业务与重点岗位 4保证组织总体战略的实现。 3.薪酬管理影响着组织的赢利能力 薪酬对于劳动者来说是报酬对于组织来讲也意味着成本。保持先进的劳动生产率有效地控制人工成本发挥既定薪酬的最大作用对于增加组织利润增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。 二薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系 由于现代人力资源管理的整体性特征薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系关系如下
1.薪酬管理与工作分析的关系。 工作分析是薪酬设计的基础工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。即使在新的技能工资体系中评价员工所具备的技能仍然要以他们从事的工作为基础来进行。 2.薪酬管理与人力资源规划的关系。 薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。 3.薪酬管理与招聘录用的关系。 薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。 4.薪酬管理与绩效管理的关系。 薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面绩效管理是薪酬管理的基础之一激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价另一方面针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬也有助于增强激励的效果确保绩效管理的约束性。 5.薪酬管理与员工关系管理的关系。 在组织的劳动关系中薪酬是最主要的问题之一劳动争议也往往是由薪酬问题引起的因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷建立和谐的劳动关系。此外薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化维护稳定的劳动关系。 企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力鼓励员工高效率地工作。
篇二：薪酬管理学习笔记
企业薪酬管理 第一章 企业薪酬概述
第一节 企业薪酬的内涵界定、性质与职能 一、 企业薪酬的内涵界定
企业薪酬是指企业内部有的员工即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
1、 工资（wage）
工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资。工资是劳动者收入的主要组成部分。
2、 薪水、薪金（salary）
薪资、报酬 薪酬 奖酬
二、 企业薪酬的性质 四个基本特性
1、 薪酬是员工合法的劳动收入，国家现行的劳动法规、劳动政策、集体合同和劳动合同等是薪酬决定和薪酬分配的
法律依据；
2、 薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式； 3、 薪酬是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬；
4、 企业员工依靠企业所做的非直接性的劳动贡献而获得的合法收入，即靠其他要素所参与的企业分配，也具有企业
薪酬的性质。
三、 企业薪酬的职能 1、 薪酬对雇主的职能
1) 增值职能 2) 激励职能 3) 配置职能 4) 竞争职能 5) 导向职能 2、 对员工的职能
1) 满足基本生活需求 2) 满足安全保障的需要
3) 满足精神和个人地位的需要
第二节 企业薪酬的要素
传统上；基本薪酬 辅助薪酬 员工福利
现代： 基本薪酬 补偿性薪酬 浮动或激励薪酬以及员工福利 一、 基本薪酬 1、 内涵与特点
Basic pay 狭义的工资构成（wage） 1） 常规性 2）固定性 3）基准性 2、 构成要素
1） 岗位或职位工资 2） 职务工资 3） 技能工资
4） 年功或资历工资 二、 浮动或激励薪酬 1、 浮动薪酬
传统上：奖金和分红
现代： 利润分享、股票期权、特殊奖励 奖金又称“效率薪金金”“刺激薪金” 2、 激励薪酬
现代薪酬的核心职能-------激励 三、 福利薪酬
福利薪酬主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括员工法定福利、集体福利和个人福利。 1、 福利薪酬的作用
1） 福利薪酬是货币工资的替代形式，又称“柔性薪酬”；
2） 福利薪酬可以降低企业人工成本，享受国家税收方面的优惠政策；
3） 福利薪酬可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的提供服务、增强企业凝聚力等功
能。
2、 福利薪酬主要包括：
1） 社会保险与保险待遇； a永久的无工作能力的保险； b暂时的无工作能力的保险； c 死亡后的保险。 2）集体福利 a 住宅计划；
b 集体生活设施和服务； c 带薪休假； d 在职培训。 3）个人福利
a 两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇；
b 上下班交通补贴、冬季取暖补贴、生活消费品价格补贴、婚丧假、年休假工资等； c 对经济困难员工的生活性补贴。
第三节 企业薪酬的结构
一、 构成
二、 薪酬结构及其管理的性质
总薪酬基本性质有以下几个方面：
1、 不是一个部分的概念，而是一个总体的概念；
2、 不是一个成本的概念，而是一个收益的概念； 3、 不是一个报酬的概念，而是一个管理的概念； 4、 体现了一种战略管理的内涵，反映的不是一种单纯的劳动力买卖关系，而是如何将薪酬管理整合到企业总体战略目
标的实现中。
三、 企业薪酬结构类型
第四节 当代企业薪酬管理的性质与研究热点
企业的薪酬管理就是企业管理者对本企业雇员报酬的支付标准、发放水平、要素结构、管理系统进行调整和确定的过程。
一、 企业薪酬管理的性质
1、 薪酬管理是人力资源管理的一项重要内容； 2、 薪酬管理是对人的管理； 3、 薪酬管理是企业发展动力所在 二、 薪酬管理的热点 1、 战略性的薪酬管理
1） 可变或浮动薪酬开发与管理 2） 绩效薪酬开发与管理 3） 薪酬激励项目 2、 特殊群体的薪酬管理
1） 全球化薪酬管理
2） 跨国公司与海外（外派）员工的薪酬管理 3） 高科技员工薪酬激励 4） 团队薪酬和激励问题 3、 企业与员工福利
1） 长期保险福利 2） 养老金或年金问题 4、 长期激励薪酬
1） 利润分享与股票期权计划 2） 员工奖励计划 3） 经营者薪酬
第二章 企业薪酬理论 第一节 早起的工资理论
一、 工资决定理论 二、 最低工资理论
工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，工资水平就是维持工人生活所必需的生活水平
三、 工资基金理论
对一个国家来说，一定时期的资本总额是一个固定量，其中用于支付工资的部分，即工资基金也是一个固定的量。 四、 工资差别理论 五种不同性质的职业
1、劳动者的心理感受不同 2）掌握难易程度不同3）安全程度不同；4）负担的责任不同；5）成功的可能性不同；
第二节 企业工资决定理论
一、 边际生产力理论 雇主追求利润最大化
基本思想：在一个完全竞争的市场上，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最佳配置。
工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇用的边际工人的产量等于付给其的工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本。
劳动力的边际收入是指新增工人使企业总收入增加的一部分；劳动力的边际成本是指新增工人使企业总成本增加的一部分； 二、 集体交涉工资理论
主要观点：工资在一定程度上是劳动力市场上，雇主与雇员之间的集体交涉的产物。 三、 劳动力市场歧视理论
劳动力市场歧视理论，也称雇主歧视理论，主要是分析劳动力市场上的就业歧视现象。工资歧视是主要的劳动力市场歧视行为，也是工资差别形成的原因之一。
劳动力市场上的歧视主要包括职业歧视和工资歧视两种形式。职业歧视是指受歧视者在同等条件下，不能找到同等水平的职业，更多的被雇主用在低于个人能力的工作岗位上。工资歧视主要是指劳动者干同样的工作，不能享受同样的工资、福利以及职务晋升等方面的待遇。 四、 人力资本理论
按照人力资本的理论，人力资本由人力资本投资形成的，是存在与人体中的知识和技能等含量的总和。 人力资本投资主要有五种形式；
1） 医疗和保健投资；2；在职培训投资；3；正规教育投资；4；社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练；5；个人和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。
在劳动力市场上人力资本含量高的劳动者应该得到较高的工资和待遇，这是内在人力资本价值的表现，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置，即实现所谓的“帕累托最优”。 五、 效率工资理论
基本的假设前提：劳动力市场上成交的劳动力与在生产过程中的劳动发挥不完全是一回事，工人在劳动中总是尽可能地少出力，因此劳动效率的发挥需要有效的监督。
有两种激励机制可以发挥作用：一、把工资定义在一个较高的水平上，工资越高，劳动效率越高；二、失去工作的威胁可以促使工人提供努力。
效率工资理论认为，工人在生产过程中所所处的努力是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入劳动要素的数量和工人所做的努力。
对于雇主来讲，不会因为失业现象和低工资的诱惑而解雇原有的员工，雇用新的员工。 对于员工来讲，提高工资可以使他们有动力，消除他们的“偷懒行为”。
第三节 企业薪酬管理理论
一、 企业工时学
传统的工时学：以工时和动作研究为主要研究对象；
近代工时学：为了研究工作简化方法和技术，以提高工作效率。 二、 员工激励理论
激励理论认为，员工的绩效与能力和动机有密切的联系，二者之间的关系用表达式： 绩效＝F（能力*激励）
激励理论是现代企业薪酬管理理论的基础，从研究内容看，这一理论较为宽泛，不仅适用企业薪酬管理工作，也适用于企业所有的管理工作。
激励与报酬之间是互为因果的，高收入是激励员工的一个重要因素，员工受到激励以后，高质量的完成本职工作，又可以得到较高的工作报酬。
1、 需求层次理论（马斯洛）
1) 生理需求 2) 安全需求 3)
社会需求 4) 尊重需求 5）自我实现需求 2
三、 期望理论
基本观点：人们对于个人努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个体有吸引力时，人们才会采取行动。
揭示道理：员工是否愿意从事某项工作，主要取决于个人具体目标以及他本人对工作绩效能否实现这一目标的认识或信念程度。
弗鲁姆的期望理论有一下基本要点：
一） 一个人努力工作的动机强度取决于他对理想的工作绩效实现的信念程度； 二） 报酬和奖赏对员工具有强烈的影响作用；
三） 员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益追求和实现过程中，组织能够保证所提供
的奖赏和个体的需要一致时，员工才会获得最大的满足感觉。
波德、劳勒等应用激励理论提出了现代企业管理，包括员工薪酬管理的一些有价值的建议：
一） 建议管理人员善于发现员工对奖酬和绩效的不同反映，因为每个员工对奖酬的理解和要求都是不同的，
而且是变化的；同时员工也需要了解管理人员需要他们做什么，知道绩效的内涵；
二） 通过激励模型向管理人员表明，激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性，即管理人员设置的绩效水
平必须在员工认为可达到的范围和水平之内，他们经过努力可以达到绩效，或者超过绩效；否则，绩效和努力之间的差距过大，员工也就失去了信心，起不到激励作用；
三） 把员工所希望的成果与管理人员所希望的绩效联系起来，如果员工已经达到了绩效水平，并且他希望
某些需要，例如提薪、晋升得到满足，管理人员就应该了解和帮助他实现这一愿望，这样就会对员工产生很大的激励，否则，会损害员工的积极性。
第四节 企业薪酬分配理论
一、 公平理论
公平理论认为，决定员工对工资收入认可的往往不是绝对的收入，而是相对的收入以及本人对公平的认识。如果
篇三：薪酬管理笔记及心得
薪酬管理笔记及心得
2015年3月4日星期三
学习内容
一、薪酬管理的目的：保证来报酬在劳动力市场上有竞争力。吸引高素质人才， 对员工的贡献给予相应回报，激励且留住高素质人才。
通过报酬机制对中短期经济利益相结合，促进公司与员工形成 利益共体关系。
二、为什么要学习薪酬管理
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。
三、什么是薪酬？
薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分
直接薪酬 （基本薪酬、津贴、可变薪酬）
间接薪酬（福利、保险、住房资助）
工资、薪酬与人力资源价格
薪酬实际上指的是总体报酬中的外在报酬部分，它是一种经济性的报酬。对于员工来说，这种报酬是指其应得到物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬。
四、薪酬的构成有基本薪酬
1、基本薪酬是员工从企业那里获得较为稳定的经济性报酬，这一报酬对员工十分重要，它提供了员工基本生活保障和稳定的收入来源。其二，它还往往作为确定其他薪酬项目的计算基准。
2、绩效薪酬。主要依据员工的绩效来确定薪酬水平。
绩效薪酬有业绩薪酬和激励薪酬。
3、福利和补贴
补偿员工特殊和额外的劳动消耗的补偿性薪酬。
4、员工福利
员工福利指企业为了员工提供的各种生活质量保障，工作生活平衡的物质补偿和服务形式。
五、薪酬的功能
1、员工方面
第一，补偿和保障功能，补偿劳动消耗。
第二，心理激励功能，对员工除了精神激励，物质激励是主要的。
第三、价值信号功能，薪酬高低水平体现了员工在企业中的地位。
2、企业方面
第一，资本增值功能；
第二，人员配置功能
第三，改善绩效功能；
第四，强化企业文化、支持企业变革的功能。
五、薪酬管理的目标：公平、效率、合法
关于效率的目标的相关管理原则：
（1）经济性原则
要有利于企业在市场上形成竞争优势。
（2）竞争性原则
表现在企业薪酬在劳动力市场上的竞争力。
（3）激励性原则
（4）战略导向性原则
在不同的企业，成功的薪酬体系各有特点，但共同之处，它们都是战略实现的重要标杆。
学会了什么?
这节课我了解了薪酬的含义，薪酬的功能，薪酬的目标。
不懂什么？
薪酬的整体方案如何设计，不明白如何利用薪酬去激励员工。
学习感悟:薪酬对员工有着很强的激励作用，对于留住人才十分关键，合理的薪酬在企业中有着举足轻重的作用，在设计薪酬时要做到公平，效率，合法的目标。在企业中一个激励人的薪酬并不那么好设计，要好好学习这门课程。 2015年3月11日星期三
学习内容
一、薪酬体系
1、薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性。
2、薪酬组合
明确整体薪酬有那部分组成，各部分以什么样的比例组合在一起。
3、薪酬等级结构
薪酬等级结构一般表现在与职位或能力薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级结构。
4、薪酬计量和支付
薪酬计量指一定薪酬制度下员工应取得薪酬的计算方法。
5、薪酬的政策
6、薪酬的制度
二、薪酬体系设计
第一步，职位分析与职位再设计
第二步，职位评价
第三步，员工能力评估与定位
第四步，薪酬调查与薪酬定位
第五步，薪酬构成和薪酬体系设计
第六步，薪酬系统实施
薪酬组合：基本薪酬+浮动薪酬+奖金+福利
三、薪酬设计遇到的一般问题
1、不知道目前薪酬制度的好坏
2、不知道如何下手设计薪酬体系
3、固定不变，让员工感到没有前途
4、 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才
5、只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋
6、分配差距过小，大锅饭严重
7、分配差距过大，造成士气低落
8、分配要素不合理，导致怨声载道
9、薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥
一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。
四、薪酬管理的流程：
1、薪酬战略制定
2、薪酬体系制定
3、薪酬分配与制度
4、管理诊断与调控
学会了什么?
这节课掌握了薪酬的体系设计和薪酬管理的流程。
不懂什么?
不同职能和不同岗位的员工薪酬如何组合和如何设计。
感悟:薪酬战略和薪酬组织是薪酬管理的基本环节，制定合理有效的薪酬策略，薪酬战略对一个企业有着至关重要的作用，还要避免薪酬设计中的弊端，既要公平又要坚持拉开差距。企业要根据员工的不同需求进行激励，发挥薪酬最大的激励作用。
2015年3月12日星期四
学习内容
一、案例一：主要讲了全面薪酬，企业一味追求高薪能留住人才，但是钱不等于薪酬。这个案例中探讨的问题：
该案例探讨的是企业薪酬管理制度中的薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，以及薪酬管理的目标和薪酬的功能的相关内容。
二、运用的理论：
1、薪酬管理要达到公平、效率与合法等三方面的目标。为达到公平目标，应遵循公平原则、按劳分配原则、按贡献分配原则等：为达到效率目标，应遵循经济性原则、竞争性原则、激励性原则、战略导向原则等。
2、薪酬管理的内容包括薪酬战略、薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度。薪酬体系是薪酬战略的重要内容，企业通过构建薪酬体系来形成薪酬管理的合理架构。
3、薪酬的功能从两个角度来体现，一是对于企业的资本增值功能、人员配置功能、改善绩效功能和战略导向功能，二是对于员工的补偿和保障功能、心理激励功能、价值信号功能。
4、薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工
资标准的一种等级系列结构。它是基本薪酬制度的表现形式。
5、薪酬体系的设计要以薪酬战略和薪酬政策为指导，并运用多种方法技术作为工具，设计的结果体现于相应的薪酬制度。
三、案例中的问题表现：
1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。
2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。
3、极端主义，一方面是不注重薪酬对于员工的影响作用，一方面是过于注重薪酬对于员工的影响效果。
四、存在问题的原因：
1、企业人力资源管理基础薄弱，没有制定相应的薪酬管理制度，没有建立适用于公司的薪酬体系，薪酬战略和薪酬目标不明确。
2、在薪酬分配方面过于极端，一种是忽略薪酬对于员工的激励作用，一种是过于注重薪酬，对于公平分配目标和效率目标不在乎，凭借高薪来控制员工。
3、没有考虑薪酬对于企业和员工的功能，两种想法过于极端，认为企业和员工只是简单的雇佣关系，认为只要支付足够报酬或者给予高薪就能简单解决员工积极性和“跳槽”问题。
五、对策：
1、加强企业人力资源基础建设，逐步制定适用于本企业的薪酬管理战略、薪酬体系以及薪酬政策和薪酬制度。
2、摆脱极端主义思想的影响，公司高层应该注重薪酬对于企业和员工的功能，要善于发挥薪酬的功能，提高企业的竞争力，提高员工的工作积极性。
4、企业和员工不只是简单的雇佣关系，要明确薪酬的地位，不能过于注重薪酬也不能忽视薪酬的影响。
5、在薪酬分配中应注意公平和效率，在保证按劳分配原则、按贡献分配原则的同时也要注意遵循竞争性原则、激励性原则和战略导向性原则。
总结1、没有明确的薪酬管理制度，没有制定薪酬战略以及相应的薪酬体系、薪酬政策和薪酬制度，带有主观色彩，没有具体的规定。
2、薪酬的公平目标和效率目标无法实现，薪酬分配不公平，对于绩效薪酬以及员工的津贴和补贴没有关注，导致员工的积极性无法调动，企业竞争力弱。 怎样留住人才？对策如下，要调节薪酬组合，增加绩效工资比例，调整等级结构。 案例二；主要讲薪酬的内部公平，个人公平，此案例中应该调整薪酬结构，实行一岗多薪，达到激励员工的目的。
一．探讨的问题：
该案例探讨的是企业薪酬管理制度（包括薪酬制度设计和薪酬日常管理）的相关内容，探讨了薪酬问题中的3P问题，即如何全面考虑岗位、员工个人特征和绩效之间的关系，以及3E问题，即如何协调外部均衡，内部均衡和个人均衡之间的关系。
二．存在问题的原因及其表现和该问题发现解决所运用的理论：
企业基础薄弱，薪酬战略性弱，而一个好的企业首先涉及薪酬战略的制定，它
可以帮助获取并保持静止有事的薪酬选择。 薪酬体系是薪酬管理的主要内容，一个合理的架构师进行薪酬管理的必要基础，而企业是通过构建薪酬体系来提供这个的架构。薪酬体系由薪酬水平，薪酬组合，薪酬等级结构，薪酬计量形式等构成的。
2. 在初创阶段，公司人员较少，薪酬的给与都是光凭领导人一双眼睛一支笔，存在很大的主观色彩，随着公司人员的激增，只靠这种办法缺乏很大的公平性、公正性、更谈不上对外竞争的加强
提高企业的竞争力首先要坚持对内具有公正性原则，明确整体薪酬各个组成部分以什么样的比例结合在一起，建立薪酬组合，使薪酬和员工个人、岗位、绩效等相结合，设立基本薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。对员工的吸引和保留产生重大影响
3.该公司的薪酬等级制度极其森严，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们
薪酬等级结构一般表现为与职位或能力等薪酬要素相匹配的体现各等级工资标准的一种等级系列结构，是基本薪酬制度的表现形式。
该公司的薪酬等级制度森严，缺乏一定的灵活性，而且等级间相差较大对激励员工起的作用不大，建立薪酬等级结构首先要名去人与昂的基本薪酬以什么为基础———这是基本薪酬制度的核心，而该企业显然在制定这方面的认知上存在偏差，对技术人员和一般员工区别对待，在薪酬的计量和支付上存在不同，从而又在公平性上存在问题
4.员工接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。由于公司的'薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
薪酬政策、薪酬制度以及薪酬等级的森严都是为了更好的管理企业，但是企业存在一种认知的误区，实际上过于森严和复杂的薪酬管理也会降低效率，起不到作用
三．对策
为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性、对员工具有激励性原则、对成本具有控制性原则的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用
1、 将薪酬管理上升到战略高度加以重视，建立薪酬战略。公司发展要有自己
的经营战略，薪酬战略要与公司的发展战略相一致，与时俱进。
2、 建立薪酬体系，重视内在报酬，把薪酬和岗位、员工个人特征、绩效相结
合，建立合理的薪酬组合和薪酬等级结构。
3、 形成基于职位额基本薪酬制度，以员工所掌握的技能水平或所具备的胜任
能力为基础，增强沟通交流，让员工适当参与报酬制度的设计与管理。
4、 使用灵活性强的更为柔性的薪酬计量方法，结合计件制、计时制、年薪制、
分红制等。
对薪酬管理加强研究实践，不断创新，与企业同步发展。
总结对策：1）加强人力资源基础建设，以本公司的薪酬战略和薪酬政策为指导，设计一个科学合理的薪酬体系，为薪酬分配提供依据，体现薪酬管理的公平性。
2）公司可以委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水
篇四：《薪酬管理》学习心得
《薪酬管理》学习心得
最近公司领导组织了培训学习，我有幸参加。通过近段时间的学习，我深刻体会到一个拥有许多子公司的大集团，搞好团队建设、管理体系是多么的艰难和重要。
在上周的培训中，我们学习了薪酬管理的相关内容，而我作为一名人事主管，我能够深刻体会到薪酬管理的重要性，如果一个公司没有自己的一套完善、合理的薪酬管理体系，那它就会失去“金刚钻”，永远不能够拥有瓷器活。
薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，也是公司实现其经营战略的重要驱动力。薪酬一词从广义的角度理解，是指员工因为受雇佣而获得各种形式的报偿；而从英文字面上理解它有补偿、报偿及报酬之意。因此薪酬的内涵十分丰富，我们可以从其形式上来看可分为经济性的报酬，如基本工资、奖金、津贴、福利、保险等；分经济性的报酬，如工作的挑战性、责任感、个人价值的实现以及舒适的工作环境等。为了更好的理解薪酬，我们可以从以下3个角度来考察：
薪酬对于员工而言：员工付出了劳动，获得了报酬。其所获报酬可以为员工本人及其家庭的日常生活提供必要的保障，从而保证劳动力的生产及再生产。如果员工希望通过工作来实现个人的价值，而个人的价值在很大程度上是由薪酬水平的提升来体现的，这样员工又可以利用获得的报酬来对其人力资本进行投资，以期获得更高的回报。同时，满足公司员工期望的薪酬可以对员工产生很强的激励作用，这样可以引导员工的行为，使员工的追求和公司的组织目标统一起来，
进而产生要与公司荣辱与共而努力工作的愿望。
薪酬对于公司而言：薪酬对于公司而言是企业使用劳动力后支付的成本，对公司来说，劳动力成本是其经营成本的重要组成部分。从这个角度出发，劳动力成本的支出对公司的影响体现在吸引人才、保有人才和使用人才效率上。
薪酬对于整个社会而言：薪酬作为劳动力价格的体现，反映了劳动力资源的供求状况。对于社会而言，薪酬对人力资源的优化配置有促进作用。
我们知道建立科学合理的薪酬制度有助于公司更好的实现人力资源的开发与管理。薪酬设计的目的在于建立科学合理的薪酬制度，通过薪酬设计十二个步骤我们可以看出，薪酬设计遵循了公平、合法、效率优先、激励的原则；还可以通过设计流程了解到公司每一个职务、每一个职位的分析、评价，从而确定薪酬的结构。
其实所有的公司以及企业的薪酬形式大致是一样的，主要有工资、奖金、福利。因此我们通过了解薪酬的内涵、设计原则、设计步骤，然后结合自己公司的经营战略方针模式，就可以制定一套适合自己公司发展、员工满意的薪酬管理体系制定。但是这个过程是非常艰难的。
结合自己多年来的工作经验，我能够深刻体会到薪酬对一个公司的重要性，而身在一个新上项目公司里，我更能体会到制定一套完善的薪酬管理体系是多么的不易。董事长的一句话说的很对，很有韵味：聪明是遗传，智慧是学来的，认真对待，学习知识，成为有用的人，
并多做贡献。是的，无论身在何处、哪个层级，从事什么职务，哪个职位，我们都应该好好利用每一次学习的机会，认真对待每一次机会，将所学知识运用到工作中去，实现自己的人身价值，并为公司的战略蓝图画上一笔。
篇五：《薪酬管理》学习笔记安徽自考版
薪酬管理
安财人力资源管理【本科段】
复习资料
2011年10月23日上午
2011.10.22上午 人力资源概论（一） 2011.10.22下午 劳动关系学 2011.10.23上午 薪酬管理 2011.10.23下午 培训管理
第一章薪酬与薪酬管理概述 第一节薪酬结构与功能 一、薪酬的界定
二、薪酬的结构—薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点： 三、薪酬的功能 第二节:薪酬管理概述 一、薪酬管理的概念 二、薪酬管理的重要性
三、薪酬管理的目标、内容与流程
第三节、战略性薪酬管理理念 一、战略薪酬管理的兴起 二、战略薪酬管理的内涵 三、战略薪酬管理的模型与特征 本章小结:P32
第二章基于职位的薪酬体系 第一节、职位评级法
一、职位薪酬体系的特点与操作流程 二、职位评价的内涵
三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法
四、职位评价方法的比较与发展趋势:
第二节职位薪酬体系的实施
一、职位评价的组织—职位评价委员会的组建和运作 二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件 第三章基于任职者的薪酬体系
基于任职者的薪酬体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案 第一节职能薪酬体系
一、职能与职能薪酬体系的内涵 二、技能薪酬体系的设计流程：
(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 (二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单 (三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成 (四)员工技能培训与认证 三、技能薪酬体系的优缺点
四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围： 五、技能薪酬体系实施中应注意的问题
第二节、能力薪酬体系
技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.—广泛应用于蓝领员工
能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得.—适应雨白领员工 一、能力的概念与能力薪酬体系的兴起: 二、能力薪酬体系的操作步骤: (一)能力的界定与提取 (二)能力的评估
(三)能力与薪酬的结合。一般来说、能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境： 四、职位/技能/能力薪酬体系的比较： 本章小结:P110
第四章薪酬水平的外部竞争性
薪酬设计的公平目标包括:内部公平、外部公平和个人公平［外部公平主要体现在薪酬水平是否具有外部竞争性］ 第一节、薪酬水平的外部竞争性决策 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念：
二、薪酬水平外部竞争性的作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。 三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力1、市场领先策略2、市场追随型策略3、市场拖后策略4、混合策略 第二节、市场薪酬调查 一、薪酬调查的概念及目的： 二、薪酬调查的构成要素及其特点： 三、薪酬调查的实施步骤：
(一)、明确薪酬调查的目的、内容和调查对象。 (二)、确定薪酬调查方法。
(三)、设计薪酬调查问卷并实施调查。 (四)、整理问卷调查。需要注意以下几个原则： (五)、统计分析薪酬调查结果。 (六)、完成调查报告。 (七)、应用调查结果 本章小结:P129
第五章工资等级结构与等级制度
工资等级结构设计的工作内容:即通过工资等级结构设计来讨论职务相对价值的转换问题
第一节、工资等级结构的原理和设计 一、工资结构
二、从工资结构线到工资结构模型
第二节、宽带薪酬结构 一、宽带薪酬的内涵 二、宽带薪酬的产生与作用 三、宽带薪酬设计的步骤 四、宽带薪酬的实施条件
第三节、工资等级制度
无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工资等级结构表现为不同的工资等级制度.
工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度
它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础. 企业实行的工资等级制度包括:岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资等
一、职位薪酬形式的工资等级制度:岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制 二、任职者薪酬形式的工资等级制度:技术等级工资制职能工资制年功工资制 三、组合形式的结构工资制 本章小结：P168
第六章激励薪酬计划—组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福利薪酬
第一节激励薪酬的概述
一、激励薪酬计划的内容与内涵 二、激励薪酬计划的优缺点与实施要点：
第二节短期激励薪酬计划
第三节长期激励薪酬计划
一、长期激励薪酬计划的内涵和重要性：
长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计划和期股计划。
其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、股票期权计划和期股计划主要是针对高层管理人员的。
二、股票持有计划1、经理持股计划2、员工持股计划 三、股票期权计划： 四、期股计划： 本章小结：P212
第七章员工福利管理 第一节员工福利概论
一、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性。 二、员工福利的作用：
第二节：员工福利的内容和新发展 福利项目从性质上可以分为两种类型：
法定福利——国家法律明确规定的各种福利、要求企业必须按政府规定的标准执行eg:各类社会保险、住房公积金、法定节假日
企业补充福利——由企业提供给员工或个人的各类福利项目、eg:补充养老保险、医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。 一、法定福利。
1、社会保障(社会保险)的内容（1）养老保险(2)失业保险(3)医疗保险(4)生育保险(5)工伤保险
2、法定休假—(1)公休假日(2)法定休假日(3)带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续工作一年以上的、享受带薪年休假。10年/7天、20年/10天、20以上/15天. 3、住房公积金。
第三节员工福利的规划与管理 一、员工福利的规划 二、员工福利的管理 本章小结:P247
第八章战略薪酬管理技术
第一节企业战略、成长阶段与战略薪酬
企业战略通常可以划分成三个层次:一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的经营战略或竞争战略、三是职能战略
一、公司战略与薪酬管理：—不同经营战略下的新薪酬管理
二、公竞争战略与薪酬管理：—1980年porter将竞争战略分为三种基本的战略—即成本战略、差异化战略、集中战略
三、企业成长阶段与战略薪酬:—(初创、成长、成熟、衰退)每个阶段所应采取的薪酬政策
四、两种典型的战略薪酬模式：
1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。 2、LanceA.Berger的战略薪酬整合模型。P265
第二节组织文化与战略薪酬
文化的差异事实上给组织行为带来一种”社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也必然会受到这种”契约”的影响. 一、国家文化与薪酬制度 二、组织文化与薪酬管理的关系
第三节薪酬的横向结构:薪酬要素组合模式 企业的薪酬可以分成两种结构形式:
一是等级结构—或称为纵向结构、是指与企业的职位等级序列相对应的薪酬等级结构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现
二是要素结构—或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式.
员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬） 外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪酬等组成 一、外在薪酬与内在薪酬的组合模式
高薪—高责任型、高薪—低责任型、低薪—低责任型、低薪—高责任型 二、外在薪酬要素的组合模式：
1、高弹性模式。2、高稳定模式。3、平衡性/调和性模式。 三、薪酬组合模式的其他影响因素：
第四节战略薪酬管理的实现 一战略薪酬体系的建立流程 二战略薪酬管理的变革特征： 三实施战略薪酬对薪酬管理职能的要求 本章小结：P290
第九章特殊员工群体的薪酬管理 第一节高层管理人员的薪酬管理
按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）
一高层管理人员的薪酬结构—主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部分组成
二高管人员薪酬评价的业绩指标：1、绝对业绩评价指标。2、相对业绩评价指标 第二节团队的薪酬管理
一、团队的类型：1、平行团队。2、流程团队。3、项目团队。 二、团队薪酬方案中的要素形式与组合方式：
（一）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等） （二）团队薪酬方案的结构—不同类型团队的薪酬方案可能具备自己独有的特点
第三节销售人员的薪酬管理 一、销售工作的特征
二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制+纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度 三、销售人员薪酬计划有效性评价
第四节外派员工的薪酬管理 一、外派员工薪酬问题的产生 二、外派员工薪酬的决定因素包括哪些
三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、一次性支付法、自助餐法
四、外派员工薪酬的结构体系—基本薪酬、奖金、各种津贴和福利eg:美国公司为例
五、总结—本位本国制：
第五节专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的工作特点：
二、专业技术人员的薪酬结构
1基本薪酬与加薪2奖金3福利
三、专业技术人员的薪酬模式：1、单一化高工资模式。2、较高工资+奖金模式。3、较高工资+科技成果提成模式。4、科研项目承包模式。5、工资+股权激励模式
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