浅谈人力资源精细化管理
随着市场经济体制的逐步确立和深化，具有现代企业制度意义的企业不断涌现，他们有的昙花一现，有的如流星闪耀，还有的似朝阳逐渐辉煌。对此，是仁者见仁、智者见智，纷纷发表自己的高见，同时引发人们参与讨论、探讨，希望能为本企业的发展提供经验和教训。本文从人力资源与精细化管理，探讨两者之间的内在联系和作用，希望在市场经济发展的今天，为现代企业管理者提供一个深入思考和广泛讨论的课题。
一、人力资源精细化管理是企业发展的前提和保证
具有关资料显示，当今世界五百强企业之所以出类拔萃，是具有优秀的企业管理，他们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的精细化，而人力资源精细化是世界五百强能闻名于世的根本原因。我国国有企业，正值于市场经济形成和快速发展之时，各企业都面临着如何做大、做强、走出国门、冲出亚洲、耸立在世界之林的问题。借鉴世界五百强企业的经验，不难看出，只有培养自己独特的管理——人力资源管理精细化之路，形成在企业内外部获得广泛认同的人才管理方式，才能实现做好、做大、做强的战略目标。因此，国有企业人力资源管理必须改变传统的管理模式，使之管理层逐步意识到人力资源精细化管理对企业生存和发展的价值和深远意义，以及精细化管理对改善和提高人力资源管理和发展的推动和规范作用。
目前，国有企业的人事管理还远未实现人力资源精细化管理。特别是精细化管理在企业中所具有的动力功能、效益功能、凝聚力功能、约束功能等作用，均未借鉴到人力资源管理，没有真正作为经济发展本身的一种科学规律加以认真总结和应用。精细化管理是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的'一门管理科学，共分为：管理、整理、清洁、准时、标准化、素养和安全六大要素。人力资源精细化管理的实质就是力图使组织、个人、环境三者成为有机整体，注重突出个人能力及组织功能开发的全面性和整体性，注重人力资源管理的整体性，使管理过程的力量和作用在协同中实现放大，由整体增长和发挥系统的效能。精细化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式构成的；另一方面也是由个人在实践中积累经验的结果。以精细化为导向的人力资源管理就是要把精细化赖以形成的两个方面更好的结合起来，营造更好的环境，从而有利于人力资源管理。综上所述，精细化管理乃是当今企业发展的前提和保证。特别是国有煤炭企业，人力资源管理仍存在着：一是对人力资源的作用认识不够。尽管随着人力资源对经济增长的作用日益提高而逐渐受到企业的重视，但也不过在于承认在一定范围和条件下，人力资源和其他资源具备代替性；二是人力资源开发重点不当、方式欠佳。大多数煤炭企业投入了一定资金对员工进行教育培训，并且对人力资源管理人员和被管理人员的层次、水平要求越来越苛刻，但效果甚微；三是积累机制不健全，人力资源流失严重。主要有三点原因：第一劳动强度大，工资待遇偏低；第二人才重视不够和未合理利用；第三生活环境条件差，业余文化匮乏，人心不稳；第四人力资本开发与积累的动力不足。人力资本是后天获得的具有经济价值的综合能力，包括：智力、思想、职业素养、健康等基本方面，是通过后天教育培训以及学习与实践积累而形成的的知识、技能、健康、思想与职业素质在人体中的凝结和存量；第五员工数量庞大、整体素质较低、构成复杂。以百善矿为例：4月在册员工4100名，其文化构成，初中以下文化程度占70%，高级技工还占不到1%，特别是百善矿属于衰老矿井，由于长期开采导致资源匮乏，即使剩余资源尚够开采，但普遍遇到地质条件恶化，采掘难度增大等不利因素，年产量150万吨左右，而拥有员工4100多名，工作效率低，减员增效和资源重合等难度较大。这些现象都制约着企业的改革与发展。
二、忽视人力资源精细化管理导致的后果
忽视人力资源精细化管理其后果有：1、造成知识型员工流失。随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是机械化矿井中所占比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用信息、概念、利用知识和信息工作的员工。因此，与传统上听命令或按规定程序进行操作的员工不同。总体来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点；2、人力资源与精细化管理脱节。有些企业总认为精细化是物流管理，没有纳入人力资源管理。实际上对人力资源有效的管理的关键，就在于人力资源体系的开发利用，尤其是员工的教育培训和员工的积极性的激发为重点。传统的人事管理使企业人员很难做到人事相宜，而且，人事配置手段较弱，不能形成合理流动的优化配置机制。人力资源精细化管理理念给那些市场竞争能力差、工作效率低下、人浮于事的传统型企业带来了思想意识上的极大变革。
三、人力资源精细化管理的思路与对策
在企业管理界人士普遍认为，日本丰田汽车公司的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为精细化和人力资源管理结合中的一部分，丰田汽车公司的精细化管理提高了效率，继续教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，人力资源精细化管理在丰田汽车公司得到了证实。丰田汽车公司对新参加公司的人员，有计划地实施主业教育，把每个员工培养成为具有独立工作一专多能的复合型人才。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。丰田汽车公司在人力资源精细化管理中，不仅仅把员工招聘、吸引优秀人才看作成功的人力资源管理，该公司还用人力资源精细化管理做到：“招得来，留得住，用得好”。所以，丰田汽车公司除了人力资源的常用技术手段外，还把人力资源管理与精细化管理相结合，把精细化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上。
人力资源精细化管理应注重做好“两个中心、四项制度”。即：人才交流中心和劳动保障中心；用工制度、人事制度、激励制度和领导制度。通过两个中心为控制和四个制度操作平台，配合企业文化精神动力，结合企业特点，合理优化整个企业的人力系统，进而有效解决企业在人力上瓶颈限制，才能够成功实现人力资源管理的目标。
首先是建立人才中心。企业人力资源管理的改革核心内容就是组织机构体系、用人与人事制度和激励与分配制度三项改革。人才交流中心在三项改革中发挥了积极的作用，对人们思想观念产生了深远的影响。
其次是建立职工保障中心。职工保障的制度建设是职工保障中心的核心问题，也是企业在市场经济环境下逐渐成熟的表现。特别是国有煤炭企业，面对复杂的环境，统一目标规划并从实际出发量力而行，在实现国家要求的基本保障制度的前提下，可以针对企业的实际情况精细化设定一系列互助性质的保障制度。
再次是建立四项制度：一是用工制度。员工是企业经营目标的最终实现者，因此，严把入口关是实现用工制度优化的关键。必须尽力打破身份界限，特权门第和人情关系对用工的干扰，凭人的才能进行用工，利用人才中心的形式不拘一格降人才，达到整个用工系统的最优化；二是人事制度。根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上，建立具有活力又充满竞争力的人事制度，做到各尽其能；三是激励制度。激励的最终目的，就是要善于正确诱导员工的工作动机，调动工作的积极性和创造性，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，继续发扬；四是领导制度。领导班子整体素质的高低决定了企业的领导水平，因此必须具有管理的能力。作为管理的组织领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足。
世界经济500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的企业，它们的经营战略和实践活动家总是能不断地适应变化着的外部世界，并且始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。21世纪的世界经济大战中，人才竞争是决定一切的先决条件，人力资源精细化管理如果能担当起开发优化、配置和合理使用人力资源的重任，必然对企业的快速发展具有深远的意义。
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