绩效考核酒店绩效考核的实施
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酒店绩效考核的实施5.1建立考核目标考核期初（一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立以后），由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。要遵守的原则是：□?部分经理级的考核指标要尽量突出战略规划、年度工作计划的重点，体现团体共性和基础性的管理要求，而不寻求四平八稳；□?与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；□?考核内容范畴和权重根据各部分特性而有所不同；□?可以量化，有明确的衡量标准，具有相当的客观性，有时间限制。?5.2酒店经营目标的分解流程部分经理的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。目标分解和酒店绩效考核表制定/定是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的进程，以到达对酒店战略目标进行逐层分解的目的。以下图所示：经营目标分解流程□?酒店每一年编制并下达酒店年度综合经营计划，作为酒店本考核期内的经营目标。□?总经理室成员与其分管部分总监/经理根据酒店下达给部分的经营目标和部分的年度工作计划和综合计划，提出并确认部分总监/经理的工作重点，确定考核期内部分总监/经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重，填写部分总监/经理考核表。□?所有部分的年度关键绩效指标及关键工作计划的总和应大于或即是酒店总目标，这样才能保证酒店整体目标的实现。5.3确立关键绩效指标（KPI）对部分经理的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描写。设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是不是有助于酒店战略目标的实现。□?关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。□?与酒店当年的经营目标相干；反应了酒店所期看到达的目标。□?将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。□?关键绩效指标应当是被考核者岗位职责直接相干的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最好唆使器，同时每个关键成功因素必须最少有一个关键绩效指标来描写。□?关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。□?关键绩效指标应当体现各岗位工作的重点，不宜过量。□?关键绩效指标应当确保可以衡量。关键绩效指标种别。关键绩效指标主要分为四类：-财务类指标-客户类指标-营运/执行类指标-学习与成长类指标?5.4绩效考核指标对不同部分的不同意义一样的指标对不同的部分经理而言，其具体内容、权重设置、触及范畴都有多是不同的：具体内容不同。如“本钱控制”对人力资源部经理而言，主要可以是指劳动力本钱；对工程部经理而言，主要可以是指能耗本钱或维修本钱；对营销部经理而言，可以是指宣传用度本钱。权重不同。如对人力资源经理而言，其员工考核指标部份可以作为最核心的考核部份；而对经营性部分而言，财务绩效、运营考核两大部份指标应作为重要的部份。范畴不同。如“员工满意度“指标，对人力资源经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场营销经理而言，是指客户的满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。?5.5设立基本目标值基本目标值是指恰好完成酒店对岗位某项工作的期看时应到达的绩效指标完成标准，通常反映部分总监/经理在正常情况下应到达的绩效表现（如要求员工满意度到达80%）。设立的原则：基本目标值的确定，可根据批准的'年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相干部分提出，总经理和酒店绩效管理小组终究审核确定。基本目标值的设定，侧重斟酌可到达性，如完成则意味着岗位工作到达酒店期看的水平。□?价值驱动原则：要与提升酒店价值和寻求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。□?一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要牢牢围绕酒店的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。□?突出重点原则：在选择KPI和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值。□?可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可以实现。□?共同参与原则：在考核表的设计进程中，管理者和管理层都要参与。□?客观公正原则：要实施坦率、公平、逾越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观的评估绩效。□?综合平衡原则：通过公道分配KPI和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的公道平衡。□?岗位特点原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分斟酌到不同业务、不同部分中类似岗位各自不同的特点与共性。可参考过往相类似指标在相同市场环境下完成的均匀水平，并根据情况的变化予以调剂；可参考一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定公道的水平。权重分配：在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高；被考核者影响直接且明显的指标权重高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又统筹每一个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；目标值分配要留意典型通用指标在各部分所占权重均保持同一，以体现一致性；每项的权重一般不要小于5%，不大于50%，以避免对综合绩效的影响太弱或太强。分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。????权重分配的建议：部分关键绩效指标权重分配经营性部分财务类指标40%～60%客户类指标20%～30%营运/执行类指标20%学习与成长类指标10%非经营性部分财务类指标20%～40%客户类指标10%营运/执行类指标30%～60%学习与成长类指标10%～20%?5.6制定绩效考核表格当绩效指标和权重确定后，便可制定绩效考核表（见附）。考核表有酒店和考核方签字后，由人力资源部绩效考核主任备案。?5.7展开考评-人力资源部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部分；也可制作同一表格张贴在行政职员会议室；-每个月考核者根据相干资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况，由各部分绩效调和员及人力资源部绩效考核主任汇总绩效考核表，计算绩效分数；-考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，同一报备人力资源部；-处理争议，由绩效小组裁定；-考核领导小组依照正态分部原则确定绩效等级的散布；-资料存档；-绩效管理工作领导小组确定绩效结果的应用。?5.8考核结果的利用相干政策：年度的绩效考核结果要求上报公司人力资源部。绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考根据。其结果将应用于：□?作为酒店总经理审批酒店各部分经理年度奖金的参考根据；□?作为酒店聘任审批酒店经理职位提升或续聘的重要参考根据；□?作为评选年度部分经理级优秀管理职员的参考根据；□?作为对酒店经理进行进步培训的根据；□?作为寻觅经营管理短板、实施管理改进的根据；□?用于工资调剂和用于奖金分配；□?用于提升调配和用于职位置换；□?用于培训教育；□?用于个人发展计划。?5.9绩效沟通与反馈相干政策：要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。-沟通要安排在下一绩效考核周期之前；-会谈时间确定以后，应提早告知被考核者；-沟通建议在封闭的会议室举行，并预备茶水，在和谐的气氛中进行。每次沟通很多于一个小时；-会谈讨论被考核者在上一个考核周期工作中所存在的优缺点，并针对发现的缺点设计改进方案，并规划个人下一考核周期的初步发展计划；-被考核者对考核结果进行确认。?5.10绩效考核周期根据指标评估的时间性，对部分经理的考核主要有月度进程考核和年度考核。月度考核：酒店对部分经理级的进程性考核指标，逐月考核，年末汇总。如营业收进、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、本钱控制、质量检查等。年度考核：酒店同一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估。如员工满意度、顾客满意度、核心员工保存、安全/卫生及产品最低标准等。考核周期：年度考核周期从每一年的1月1日始至12月31日结束。?5.11其他岗位变动时的绩效管理-考核期内发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成一致后，报人力资源部备案。-考核期内发生岗位异动，构成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权均匀值为参考值，终究结果由考核领导小组确认；-产业内调动，调动前的考核结果将纳进年度考核成绩。绩效指标的调剂-由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调剂，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核表可以在执行进程中进行修改。-对绩效考核表进行修改之前，原绩效考核表仍然有效。
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